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Estrategias de Gestión del Bufete de Abogados
Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema.
Nota: puede interesar la información sobre algunas Estrategias en el Sector Legal tras la Recesión (Crisis Económica)Algunas Estrategias de Gestión o Dirección del Bufete de Abogados en el Sector Legal
La estrategia puede parecer un concepto amorfo. Las metas a menudo son fáciles de identificar -quizás quiera maximizar los ingresos de su empresa o estar en tantas ciudades como sea posible o atraer a los mejores talentos- pero la estrategia (o estrategias) necesarias para llegar allí es la pregunta del millón de dólares. Hay innumerables maneras de entender la estrategia del bufete de abogados. Una entrada ofrece un enfoque que consiste en segmentar los bufetes de abogados más grandes en función de los ingresos por abogado y del número de personas que lo integran.Si, Pero: Pero hay otras maneras de definir la estrategia dentro del mercado de servicios legales.Entre las Líneas En este artículo, sin embargo, nos fijamos menos en el fondo -o incluso en los méritos- de cualquier estrategia en particular y en su lugar examinamos la historia de cómo la estrategia como concepto se desarrolló dentro de los bufetes de abogados y en ella los principales actores que impulsan su desarrollo e implementación.
La estrategia evoluciona
La estrategia como concepto explícito y digno de consideración es algo nuevo para los bufetes de abogados. Durante mucho tiempo, los bufetes de abogados no necesitaban tener una estrategia. O para ser muy justos, la estrategia implícita era: hacer un trabajo excelente. El pensamiento era que si usted hace un trabajo excelente para sus clientes existentes, no solo esos clientes continuarán viniendo a usted, sino que usted conseguirá nuevos clientes, y si usted tiene suficientes clientes, buenos abogados querrán venir y unirse a usted. Esta estrategia implícita de hacer un buen trabajo se consideraba más o menos suficiente para garantizar la salud, el prestigio y la rentabilidad de la empresa en general. Por implicación, cosas como el marketing, el desarrollo de negocios, las comunicaciones, el desarrollo profesional y otros departamentos operativos ahora comunes en la mayoría de los bufetes de abogados modernos no eran relevantes o, en muchos casos, no existían.
Esta noción -que la única “estrategia” que un bufete de abogados necesitaba era hacer un buen trabajo- persistió hasta bien entrada la década de 1980 e incluso a principios de la de 1990.
Puntualización
Sin embargo, a medida que el mercado legal se hizo más competitivo, las cosas empezaron a cambiar.Entre las Líneas En este panorama jurídico más competitivo, la definición de los objetivos de la firma y el establecimiento de un plan para alcanzarlos se hicieron cada vez más importantes. Al mismo tiempo, sin embargo, quienes diseñan e implementan estos procesos estratégicos siguen siendo muy circunspectos.
Otros Elementos
Además, era en gran medida informal y carecía de la sofisticación más común en las empresas y las grandes industrias. Inicialmente eran solo abogados que trabajaban en estrategia, pero no todos los abogados de la firma. La formación temprana de la estrategia del bufete de abogados era típicamente un pequeño grupo de socios: el socio gerente, tal vez algunos miembros del comité ejecutivo. Era un proceso relativamente informal, e incluso entonces era a menudo reactivo a la competencia.
Sin embargo, a medida que aumentaba la competencia, también lo hacía la necesidad de estrategias explícitas y bien elaboradas. Por ejemplo, a medida que los abogados internos se volvieron más poderosos y comenzaron a exigir más de sus proveedores de servicios externos, se creó una mayor competencia entre los bufetes de abogados y, en consecuencia, la necesidad de diferenciación, lo que, por supuesto, requería una estrategia. Quizás el ejemplo más claro de un factor externo que amplía la necesidad de una estrategia de un bufete de abogados fue la crisis financiera global (GFC).Entre las Líneas En los años anteriores a la recesión hubo una expansión masiva en muchas de las principales firmas de abogados a un ritmo tal vez más rápido que su capacidad para administrarse adecuadamente”. Esto no era un problema cuando estas empresas estaban funcionando bien. La gente no se veía obligada a hacer las preguntas difíciles en torno a la estrategia siempre y cuando el dinero entrara en juego. Elegir lo que no se hace es un componente clave de la estrategia.
Al término de la guerra serbo-turca estalló la guerra entre Rusia y el Imperio Otomano, que dio lugar a la independencia de Serbia y Montenegro. En 1878, el Tratado Ruso-Turco de San Stefano creó una “Gran Bulgaria” como satélite de Rusia. En el Congreso de Berlín, sin embargo, Austria-Hungría y Gran Bretaña no aceptaron el tratado, impusieron su propia partición de los Balcanes y obligaron a Rusia a retirarse de los Balcanes.
España declara la Guerra a Estados Unidos
Exactamente 21 años más tarde, también un 24 de abril, España declara la guerra a Estados Unidos (descrito en el contenido sobre la guerra Hispano-estadounidense). Véase también:- Las causas de la guerra Hispano-estadounidense: El conflicto entre España y Cuba generó en Estados Unidos una fuerte reacción tanto por razones económicas como humanitarias.
- El origen de la guerra Hispano-estadounidense: Los orígenes del conflicto se encuentran en la lucha por la independencia cubana y en los intereses económicos que Estados Unidos tenía en el Caribe.
- Las consecuencias de la guerra Hispano-estadounidense: Esta guerra significó el surgimiento de Estados Unidos como potencia mundial, dotada de sus propias colonias en ultramar y de un papel importante en la geopolítica mundial, mientras fue el punto de confirmación del declive español.
Esto cambió con la crisis económica. La recesión golpeó, y de repente hubo que tomar decisiones difíciles. Este tipo de decisiones, que abarcan toda la empresa y son sensibles al tiempo, requerían una acción colectiva, lo que significaba que el poder se alejaba de los socios individuales relativamente autónomos y se unía en torno a las personas que, en última instancia, eran responsables de dirigir la empresa, en teoría, los socios gerentes y los socios principales. Esto llevó a muchas empresas a adoptar procesos más sistemáticos para la gestión del rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de los socios, lo que a su vez condujo a cambios en los sistemas de compensación y a importantes salidas de los socios.
La crisis económica planteó grandes preguntas sobre la estrategia, porque si ya no se puede ganar dinero haciendo todo, hay que empezar a tomar decisiones sobre lo que se debe dejar de hacer. Si usted era socio mayoritario o gerente de una firma antes de la recesión, podría haber estado pensando durante años, “Realmente no entiendo por qué estamos haciendo trabajo con clientes privados en absoluto. Somos un bufete de abogados corporativos, ¿por qué tenemos esta práctica de cliente privado?” Y quizás en ese momento pensaste: “Bueno, los clientes privados son realmente muy rentables, y a todos les gustan, así que ¿por qué no? Pero cuando de repente esa práctica en particular ya no parece tan rentable, ahora tiene el mandato de tomar las decisiones que ha querido tomar durante años. Con la crisis económica, de repente eres capaz de hacerlo porque, si cierras el negocio de los clientes privados, el resto de los socios no te golpearán la puerta diciendo: “¿Por qué se ha ido fulano de tal?”. Van a estar sentados en sus oficinas pensando: “Estoy tan contento de que no sea yo”.
Inmediatamente después de la recesión, los bufetes de abogados comenzaron a lidiar con estas difíciles decisiones; se vieron forzados a pensar largo y tendido sobre qué áreas eran prioritarias y cuáles no valían el tiempo y la energía de sus abogados.Entre las Líneas En resumen, la necesidad de estrategia se volvió loca.Entre las Líneas En un clima tan hipercompetitivo, contar con un pequeño grupo de abogados experimentados que se comprometieran a realizar un trabajo excelente ya no era una estrategia viable. Después de la gran recesión y del fracaso de muchos bufetes de abogados prominentes, la gente se asustó mucho. Ellos vieron que si no se tenía una estrategia -o peor aún, si se tenía una mala estrategia de simplemente crecer a pasos agigantados, de contratar ampliamente a los laterales sin tener idea de cómo integrarlos, o de tratar de estar en todos los mercados en todo momento- entonces podría ser realmente un desastre”.
Los protagonistas y su influencia
Aunque la importancia de la estrategia se ha ampliado con el tiempo, esto no responde a la pregunta de quién es la estrategia de dirección y cómo. Por supuesto, los socios gerentes y los comités ejecutivos permanecen en el centro, pero el iceberg es mucho más profundo. A continuación revisamos algunos de los principales factores que influyen en la formación e implementación de la estrategia del bufete de abogados, tanto los principales actores como su impacto.
La firma
La sociedad colectiva de cualquier bufete de abogados es fundamental para la estrategia del bufete. Mientras que los viejos tiempos de la estrategia – uno de meramente hacer un excelente trabajo como el descrito por Wilkins arriba – puede haber desaparecido hace mucho tiempo, los abogados, y más específicamente los socios, y el trabajo que hacen innegablemente permanecen en el corazón de la riqueza y el bienestar de cualquier firma.Si, Pero: Pero los socios de un bufete no son solo abogados individuales que producen trabajo e ingresos. Cada uno de ellos es dueño de una parte, y colectivamente es el dueño. Las motivaciones, ya sea con fines de lucro, prestigio u otro objetivo estratégico, son importantes para la empresa solo en la medida en que son importantes para los socios. Como tal, una estrategia tiene pocas esperanzas de tener efecto sin el apoyo de la sociedad colectiva, lo que hace que la aceptación de la sociedad colectiva sea crítica para el éxito de cualquier plan. Esto significa que la estrategia de un bufete de abogados debe responder no solo a los clientes y competidores, sino también a las demandas y acciones de las partes interesadas internas. Los bufetes de abogados tienen que atraer y retener a los clientes y atraer y retener al personal profesional; de lo contrario, no tienen ningún producto o servicio que ofrecer al cliente.
Pero la historia no es tan simple, ya que hay un matiz adicional en la relación entre la asociación y la estrategia de la empresa. A diferencia de una empresa pública tradicional, en un bufete de abogados, además de la estrategia general del bufete, los socios individuales están formando sus propias estrategias, por ejemplo, sobre sus clientes y sus prácticas.Entre las Líneas En el mejor de los casos, la estrategia de un socio está en armonía con la estrategia general de la empresa.
Puntualización
Sin embargo, como no siempre es así, existe la posibilidad de que surjan conflictos entre las empresas y sus socios. Esta complicación se ve amplificada por el hecho de que los clientes a menudo están atados a sus abogados y no a los bufetes de sus abogados. Como se discutió en el número anterior de The Practice in “Why Law Firms Collapse”, el viejo mantra de “We hire lawyers, not firms” (contratamos abogados, no bufetes) sigue siendo válido en gran medida. Si a esto se añade un mercado lateral robusto, está claro que las estrategias de los abogados individuales importan cuando se trata de la estrategia de la firma en su conjunto.
Algunos observadores describen la tensión entre los bufetes de abogados y sus socios como entre el individualismo y el colectivismo. Por un lado, está el impulso empresarial de los abogados y de los socios individuales autónomos que forman la asociación, y por otro lado, están las responsabilidades y relaciones que unen a los socios, así como a los líderes elegidos por los socios para gestionar sus intereses colectivos. Los líderes requieren la aceptación de los socios individuales, de la misma manera que los socios individuales requieren un barco estable dirigido por los líderes.
¿Qué tiene que ver esto con la estrategia del bufete de abogados?.
Informaciones
Los despachos de abogados operan de manera diferente dependiendo de dónde se logre este equilibrio.Entre las Líneas En una firma orientada hacia el individualismo, sus abogados son capaces de seguir sus propias estrategias con una supervisión mínima, por lo que una parte significativa de la estrategia de la firma se forma sobre la base de abogado por abogado. Es importante señalar que esto puede no representar una falta de una estrategia más amplia, sino que podría reflejar una estrategia que permita a los socios operar con un mínimo de limitaciones.Entre las Líneas En el otro extremo de esa escala, en una empresa que se acerca más al colectivismo, veríamos al socio gerente y a otros líderes de la empresa establecer una estrategia más definida mediante la cual los socios individuales deben alinear sus esfuerzos. El liderazgo (véase también carisma) de una empresa de este tipo tendría el mandato de hacer cumplir sus decisiones y esto se vería reforzado por el consenso de los socios.
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La compleja dinámica entre los socios y el colectivo significa que una parte suficiente de la sociedad en comandita general tiene que estar a la altura de cualquier estrategia para que ésta tenga algún efecto. Esto no quiere decir que los líderes de los bufetes de abogados no tengan poder para dirigir la agenda, sino que la sociedad en general es una pieza clave y complicada de la estrategia de los bufetes de abogados.
El liderazgo
El otro personaje principal en esta historia es el liderazgo (véase también carisma) de la firma de abogados. Tal vez la respuesta más fácil a quién dirige la estrategia en un bufete de abogados -es decir, la estrategia para el bufete en su conjunto- es apuntar a la cima de la pirámide: el socio gerente y/o senior, el comité ejecutivo y la junta directiva (en este caso, los títulos exactos pueden diferir, pero el posicionamiento organizacional relevante sigue siendo en gran medida el mismo). Pero, ¿cómo desarrolla la cúpula la estrategia en nombre de los intereses colectivos de la asociación?
Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características y el futuro de esta cuestión):
Para empezar, el liderazgo (véase también carisma) de un bufete de abogados rara vez es definido por un solo individuo. Mientras que hay casos en los que la toma de decisiones estratégicas de una firma se reduce a una sola persona con un nivel excepcional de influencia -digamos, un socio fundador carismático- para la mayoría de las firmas de abogados, el liderazgo (véase también carisma) se describe mejor como lo que algún autor llama una “constelación de liderazgo”, y esta constelación en última instancia impulsa la estrategia de la firma de abogados. Empson argumenta que la mayoría de los bufetes de abogados no solo están dirigidos por un líder o líderes centrales; varios actores “en órbita” también influyen en ese centro. Al igual que con el centro, los perfiles de estas personas influyentes que giran en círculos pueden parecer diferentes de una empresa a otra, pero es muy probable que el grupo incluya alguna combinación de jefes de práctica, líderes de oficinas regionales, “profesionales de la gestión” que no ganan dinero (más sobre esto más adelante), y otras personas influyentes clave que pueden no desempeñar una función de gestión formal pero cuyo apoyo es, sin embargo, sumamente valioso (por ejemplo, los que hacen lluvia). Estos actores orbitarán alrededor del centro de liderazgo (véase también carisma) a varias distancias, influenciando todo tipo de estrategias.
Y a menudo, no hay una sola persona en el centro, sino dos, con un liderazgo (véase también carisma) senior. El grado en que los dos papeles son distintos o se superponen – y el grado en que los dos individuos trabajan bien juntos – variará de una empresa a otra, y hay diferentes maneras en que la dinámica puede desarrollarse entre ellos, tanto positivas como negativas. Esto podría tener numerosas implicaciones para la estrategia, ya sea que los dos aborden los mismos temas más o menos juntos o dividan su enfoque -un ejemplo común sería uno concentrándose en el día a día con el otro pensando en el panorama general. Cualquiera que sea la forma en que esté estructurado el centro, es en muchos sentidos el epicentro de la estrategia, ya que su apoyo es la condición sine qua non para que cualquier plan tenga una oportunidad de éxito.
Puntualización
Sin embargo, dependiendo de dónde se encuentre el equilibrio en el espectro individualismo-colectivismo en cualquier bufete de abogados, el poder disponible para que el centro implemente la estrategia está en constante cambio.
Esto por sí solo no proporciona una respuesta completa a quién maneja la estrategia del bufete de abogados, pero ofrece una perspectiva de cómo la influencia sobre la estrategia puede cambiar dentro de un bufete. Cualquier número de factores pueden afectar la forma en que esa influencia se desliza, algunos de los cuales son internos de la firma -su cultura, el número de abogados, el número de oficinas, la propagación de esas oficinas en todo el mundo – mientras que otros están totalmente fuera de su control-, las oportunidades y los reveses que surgen de las fuerzas del mercado. Estos factores determinarán no solo quién está en la sala para establecer la estrategia, sino también la capacidad de las personas en esa sala para implementar la estrategia que produce.
Los profesionales de la gestión
Los abogados ya no son los únicos que dirigen la estrategia del bufete. Una tendencia que vale la pena observar es el aumento de la voz que se da a los ejecutivos y profesionales que vienen de fuera de la profesión legal.Entre las Líneas En ningún otro lugar es esto más evidente que con la introducción de ejecutivos de los grupos más importante e influyente de individuos en las empresa (llamados “C-suites C”: CFO, CEO, etc) con experiencia fuera del derecho. Formados y con experiencia en campos como la contabilidad/finanzas, la tecnología y la consultoría de gestión, estos ejecutivos a menudo fueron contratados específicamente para apuntalar los procesos estratégicos de los bufetes de abogados. De hecho, jugadores prominentes como Baker McKenzie, Ropes & Gray y Paul Weiss han contratado a un director de estrategia (CSO). Los puestos de OSC son relativamente nuevos (Paul Weiss creó el puesto hace menos de dos años) y suelen estar encargados de supervisar las funciones de desarrollo empresarial y el posicionamiento de la empresa en el mercado. Mientras tanto, puestos como el de director de operaciones (COO), director financiero (CFO) y director de marketing (CMO), que han estado presentes durante más tiempo, están desempeñando un papel cada vez más importante en la estrategia de la empresa, habiendo evolucionado drásticamente desde personas ajenas con enfoques puramente operativos hasta miembros valiosos del círculo interno de la empresa. Otra reciente incorporación al equipo de estrategia del bufete de abogados es el puesto de Director General de Talentos (CTO), un puesto que ha adquirido cada vez más importancia desde la crisis económica. La estrategia de la gente es tan importante como la práctica y la estrategia del cliente.
En la década de 1980, el enfoque era muy operativo. Pocas empresas, si es que había alguna, en aquellos días se acercaban a la estrategia de la forma en que lo hacemos ahora. Si nos fijamos únicamente en el cargo de director ejecutivo o director de operaciones, antes la mayoría de la gente tenía antecedentes predominantemente financieros, pero ahora tenemos MBAs y gente que mira a áreas más amplias que las estrictamente financieras y que son capaces de influir tanto en el desarrollo como en la ejecución de la estrategia.
La crisis económica fue una llamada de atención para muchas empresas que no habían pensado mucho y no habían invertido muchos recursos en estas posiciones. Después de eso, las empresas no necesariamente reemplazaron esta posición más antigua, más centrada en las operaciones, pero si ese papel particular no se expandiera, podrían haber añadido nuevos talentos a su alrededor. Así que ahora algunas firmas tienen cinco o seis C-levels reportando a un socio gerente o presidente. Está evolucionando, pero ciertamente no es una talla única” (examine más sobre todos estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Boulware señala que la función más importante de estas funciones puede ser la de facilitar la implementación de la estrategia. Parece que aquí es donde el Director de Operaciones u OSC, u otro alto profesional, tiene que desempeñar el papel de liderazgo (véase también carisma) que no solo desarrolla el proceso, sino que también lo gestiona”. Se trata de la ejecución, y eso se divide en tres partes: mantener o hacer crecer el negocio estratégicamente, conectar a las personas con la estrategia de manera efectiva y gestionar la rentabilidad. Ahí es donde estos líderes de negocios añaden un valor real al influir en todas las piezas en movimiento.
Cuando se trata de influir dentro de la firma, estos ejecutivos están compitiendo contra una cultura de bufete de abogados de larga data en la que a menudo se considera a los colegas que no ejercen como “menos que”, independientemente de lo bien que desempeñen sus funciones.
Aunque la creencia en el excepcionalismo de los abogados claramente persiste -según una encuesta de ALM de 2016, solo el 13 por ciento de los encuestados de los bufetes de abogados C-suite son miembros votantes de sus comités ejecutivos- hay indicios de que eso está cambiando, lo que da a los expertos en estrategia de los bufetes de abogados que carecen de un J.D. más libertad para hacer su trabajo.Entre las Líneas En esa misma encuesta ALM, el 89 por ciento de los encuestados estuvieron de acuerdo con la afirmación: “El respeto de la asociación por mi posición es alto”. Asimismo, el 86 por ciento estuvo de acuerdo en que los abogados traten con respeto al personal administrativo de alto nivel. Tal vez lo más revelador, cuando se les pidió que calificaran su relación de trabajo con sus parejas en una escala de uno a cinco (siendo uno “pobre” y cinco “excelente”), los encuestados dieron una calificación promedio muy por encima de cuatro puntos (siendo el 5 un excelente).Entre las Líneas En otras palabras, la percepción entre los profesionales de la gestión parece ser que son capaces de hacer su trabajo con el apoyo de sus asociaciones.
Aparte de las mejoras recientes, siguen existiendo obstáculos para que los profesionales de la gestión introduzcan cambios e influyan en las estrategias. Posiblemente hay dos claves para superar esos obstáculos. La primera clave es tener un socio gerente o un presidente que esté comprometido a hacer que la estrategia funcione de principio a fin. La segunda clave es desarrollar relaciones con los líderes de práctica y los líderes de pensamiento que pueden no estar en esos roles de liderazgo (véase también carisma) de práctica, pero que pueden influenciar a esas personas y a otros para que se unan a nosotros y proporcionen liderazgo.
Algunos observadores se hacen eco de estos puntos, esbozando un proceso mediante el cual los profesionales de la gestión pasan de ser externos a ser internos en los bufetes de abogados. Este proceso depende de la relación del profesional de la gestión con el socio gerente. Es decir, para establecerse dentro de los bufetes de abogados, los profesionales de la administración deben primero establecer una relación sólida con el socio gerente, lo suficientemente fuerte como para que pueda resistir al profesional de la administración que desafía al socio gerente cuando sea necesario. Una vez que el apoyo del socio gerente ha sido probado, el profesional de la administración puede aprovechar esa relación para efectuar cambios y, lo que es igualmente importante, expandir su red dentro de la empresa.
Esto puede cambiar con el tiempo, pero por ahora aclara el papel del profesional de la gestión en la estrategia: implementador en lugar de desarrollador, quizás no los cerebros que determinan tanto la estrategia como el músculo utilizado para hacer las cosas de acuerdo con la estrategia ya establecida.
Puntualización
Sin embargo, no deben pasarse por alto los progresos realizados en este ámbito. La creciente presencia de estos profesionales de la gestión demuestra que los bufetes de abogados se están volviendo serios -y se mantienen serios- en cuanto a la estrategia.
Los consultores
Además de los profesionales de la administración, los bufetes de abogados recurren cada vez más a consultores externos -tanto individuos con experiencia específica en la industria o en un área temática como firmas de servicios completos más establecidas- para ayudar a definir su estrategia general. Los consultores ayudan a las empresas a centrarse en la estrategia. “¿Tienen una estrategia? ¿Qué es esto? ¿Y es correcto dadas las personas y las prácticas que tienen? Si una empresa no tiene ya su estrategia en marcha, hay un montón de análisis que van en la parte delantera de esto.
Tomemos el ejemplo del importante bufete de abogados indio Amarchand Mangaldas, clasificado sistemáticamente como el mejor bufete corporativo del país antes de que se dividiera en dos bufetes separados. Alrededor de la época de la crisis económica iniciada a fines de 2007, la empresa familiar intentaba atraer a propietarios más diversos para establecer una reputación más profesional y mejorar las perspectivas de crecimiento. Después de algunos intentos fallidos, Amarchand Mangaldas contrató a Boston Consulting Group (BCG) para ayudar a renovar su estrategia para alinearla mejor con sus objetivos (examine más sobre todos estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). BCG elaboró un informe en el que se recomiendan hitos específicos que la empresa podría alcanzar, como la reducción de la participación de la familia en el capital social a un porcentaje específico en un período de cinco años. Estas metas no eran estrategias en sí mismas, sino puntos de partida alrededor de los cuales la empresa podía construir estrategias integrales. Fue entonces cuando Amarchand Mangaldas tuvo que actuar de acuerdo con el consejo de BCG.
Las empresas a menudo recurren a consultores de esta manera para que les ayuden a conceptualizar la estrategia correcta. Así que si nunca has hecho una planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica efectiva, los consultores externos pueden ayudarte a organizarte y a desarrollar el proceso y a averiguar qué es lo que va a costar.Si, Pero: Pero como casi todo el mundo dice de los consultores, hay que tener una buena idea de para qué se quieren utilizar, y hay que orientarlos para sacar el máximo provecho de ellos.
Esto era difícil en los primeros días de la estrategia del bufete de abogados porque a menudo los líderes de los bufetes de abogados no sabían lo que querían de los consultores. Para ser justos, los consultores a menudo no tenían un conocimiento profundo de la idiosincrasia de los bufetes de abogados y del mercado legal en general. La mayoría de los bufetes de abogados encontraron ese proceso decepcionante porque las firmas de consultoría como McKinsey o BCG no entendían mucho sobre el mercado legal, y francamente las firmas de abogados no entendían mucho sobre las firmas de consultoría y cómo funcionaba la estrategia, por lo que no encajaba muy bien.
Puntualización
Sin embargo, esto ya no es así, ya que muchos bufetes de abogados recurrirán en algún momento a un consultor para que les asesore sobre la estrategia. Y aunque el papel que desempeñan y el asesoramiento que ofrecen varían, los consultores de los bufetes de abogados son a menudo la primera marcha para los impulsores de la estrategia, presentando a los líderes con suficiente información y perspicacia para poner en marcha las estrategias.
Estrategia para el futuro
Lo importante es recordar que no hay dos bufetes de abogados iguales en su cultura, estructura, capacidades, objetivos, personalidades de liderazgo, etc. Algunos pueden confiar en consultores a lo largo de todo el arco de una o todas sus estrategias, mientras que otros se apoyan en los expertos que han traído a la firma desde el mundo de los negocios. Y otros pueden usar sombras de ambos o de ninguno. Al mismo tiempo, en cualquier sociedad de bufetes de abogados, habrá individualismo -la tensión del colectivismo que Empson describe al determinar dónde cae este proceso en la lista de prioridades de sus socios- y, por lo tanto, qué tanto mandato tiene el liderazgo (véase también carisma) del bufete para actuar a través de él. Mientras tanto, los profesionales de la gestión, aunque no todos poderosos, han ganado claramente un puesto en la mesa de estrategia dentro de los bufetes de abogados.
Lo que le queda es una imagen compleja y en constante cambio de cómo se maneja la estrategia del bufete de abogados.Entre las Líneas En términos generales, lejos de las salas llenas de humo de antaño, estamos avanzando hacia un enfoque más empresarial de la estrategia de los bufetes de abogados, guiado por expertos que no son productos de los bufetes de abogados. Ya no son solo síntomas de competencia entre empresas: Si los otros tipos tienen jefes de estrategia, entonces nosotros también necesitamos uno. Estos individuos están demostrando su valía para traducir las estrategias de los planes a los resultados.
Puntualización
Sin embargo, a su influencia se le da solo el peso que la asociación permite. La cuestión en el futuro será si las fuerzas del mercado y otras tendencias persuaden a las asociaciones a permitir que estos foráneos tomen la iniciativa en la dirección de la estrategia del bufete de abogados.
Revisor: Lawrence
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La última vez que fui a una reunión del Comité de Dirección pensé que había demasiados no abogados en ella… Este es un bufete de abogados. Todo el mundo tiene un papel que desempeñar, pero las personas más importantes, sin vergüenza alguna, son los abogados…. Los principales retos para nosotros son nuestros clientes, y las personas que mejor conocen a los clientes son los abogados. Tarifas? Las personas que mejor saben son, adivina qué, los abogados. Reclutamiento; ¿por qué estamos perdiendo a nuestros abogados? Bueno, la gente que debería saberlo son los abogados. Así que, para cada decisión de negocios esencial, la gente que creo que sabe más, o que tiene la mayor cantidad de información en esta área, son los abogados.