Gestión Estratégica

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Gestión Estratégica

El campo de la gestión estratégica está fragmentado y se superpone a una serie de campos teóricos, como la economía, la sociología, el marketing, las finanzas y la psicología. A finales de la década de 1970, el campo estaba en su infancia y fue re-etiquetado de “política de negocios” (Schendel y Hofer 1979). A lo largo de los años 80 y principios de los 90, la investigación en gestión estratégica estaba en gran medida enraizada en lo que se conoce como la tradición Estructura-Conducta-Rendimiento. Esta tradición enfatizaba el empleo de análisis estratégicos racionales y estrategias formales para maximizar los beneficios. Se plasma más notablemente en las influyentes contribuciones de Porter (entre 1980 y 1990), en las que se supone que la ventaja competitiva se basa en la industria o el grupo estratégico.

Paralelamente a la tradición de la economía industrial, se desarrollaron otras cuatro líneas de pensamiento.Entre las Líneas En primer lugar, Mintzberg y sus colegas (Mintzberg 1978; Mintzberg y McHugh 1985; Mintzberg y Waters 1985) defendieron un punto de vista alternativo sobre la gestión estratégica, proponiendo que no todas las estrategias formales se implementan como se pretende, y que muchas estrategias realizadas emergen fuera del alcance de los análisis y planes ex ante. Segundo, basado en sus raices en la teoria de la organizacion, una importante linea de literatura enfatizo las perspectivas de contingencia y el ‘encaje’ entre las dimensiones de la estrategia, la organización y el ambiente (Chandler 1962; Child 1972). Tercero y cuarto, las relaciones de límites y la aplicación de la teoría de los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de transacción (Williamson 1975, 1985) y la teoría de la agencia (Jensen y Meckling, 1979) fueron ampliamente investigadas en la década de 1980.

En la década de 1990, la orientación interna y una visión de la gestión estratégica basada en los recursos atrajeron un fuerte interés. A finales de los años noventa, las redes -más allá de los vínculos diádicos- recibieron una amplia atención académica en la investigación de la gestión estratégica (Dyer 1996). A principios de la década de 2000, la perspectiva empresarial sobre la estrategia ganó terreno, enfatizando la creación de valor en lugar de la apropiación). Más tarde, la perspectiva institucional sobre la estrategia (Lawrence 1999) y la influencia del entorno, las normas y los valores en las organizaciones han sido el centro de atención. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En particular, la tradición de la lógica institucional y el estudio de las microestrategias utilizadas para abordar las demandas institucionales en conflicto se han convertido en importantes áreas de investigación (Pache y Santos 2013).Entre las Líneas En línea con este desarrollo, un número creciente de artículos se interesan ahora por las prácticas de elaboración de estrategias, denominadas estrategia como práctica.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación:

La multiplicidad y complejidad de la gestión estratégica -y la necesidad de considerar los equilibrios y paradojas- también han sido reconocidas en recientes investigaciones sobre estrategia. Por ejemplo, tratar la ambidexteridad (Gibson y Birkinshaw 2004; He y Wong 2004) mediante el equilibrio entre la exploración y la explotación de los recursos y los conocimientos, y la gestión de las paradojas (Eisenhardt 2000; Smith y Lewis, 2011) son dos áreas que han atraído un creciente interés.

Puntualización

Sin embargo, con el tiempo, los límites entre las diferentes teorías se han vuelto cada vez más borrosos. Por ejemplo, la visión basada en los recursos se ha integrado con la economía evolutiva en la teoría de las capacidades dinámicas. Así, las orientaciones internas y externas de la estrategia se han integrado más.

Debido a la diversidad del campo, ha faltado una definición coherente y establecida de la gestión estratégica.Entre las Líneas En un intento por proporcionar una definición clara, Nag, Hambrick y Chen (2007) llevaron a cabo una encuesta a gran escala entre los estudiosos de la gestión estratégica y definieron la gestión estratégica como “las iniciativas intencionadas y emergentes, tomadas por los gerentes o en nombre de los propietarios, que implican la utilización de recursos, para mejorar el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de las empresas en su entorno externo”. También identificaron siete elementos conceptuales como factores clave que definen la gestión estratégica: iniciativas estratégicas, organización interna, gerentes y propietarios, recursos, rendimiento, empresa y entorno. Si bien esta conceptualización no incluye las investigaciones realizadas en los últimos 10 años, capta bastante bien la esencia de la gestión estratégica.

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[rtbs name=”home-gestion-empresarial”] Entre otros, incluyen los siguientes: el Esquema de Gestión de la Producción y las Operaciones Empresariales, el Esquema de Medidas de Ejecución y Evaluación Empresarial, el Esquema de Ciencia de la Gestión e Investigación de Operaciones Empresariales, el Esquema de Sistemas de Información de Gestión Empresarial, el Esquema de Gestión de la Calidad y la Calidad Total (Empresarial), el Esquema de Liderazgo Empresarial,
el Esquema de Planificación Corporativa y Estrategia Empresarial, el Esquema de Gestión Empresarial Global o Internacional, el Esquema de Innovación y Tecnología Empresarial, el Esquema de Aspectos o Asuntos Jurídicos o Legales de la Empresa, y el Esquema de Gestión del Personal Empresarial.

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Notas

Véase También

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