Modelos de Precios de Plataformas Digitales

Este elemento es una profundización de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema.

Este texto explora las opciones a las que se enfrentan las organizaciones en el mundo rápidamente cambiante de los negocios basados en la tecnología. Desde el marketing de resultados hasta la personalización, la venta al por menor bajo demanda y la IA, este texto traza un mapa de los retos comerciales y de orientación al cliente y explica cómo los líderes pueden sacar el máximo partido de sus estrategias digitales.Entre las Líneas En lugar de apresurarse a adoptar las últimas plataformas, herramientas y tecnologías digitales, el libro desafía a los líderes a dar un paso atrás en las demandas de inversión constante en nueva tecnología y obtener mejores rendimientos (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de los activos existentes.
Al presentar un modelo sostenible de comercio electrónico que se adapta a las necesidades de cualquier organización, la entrada aborda el repetitivo dilema entre una mayor inversión en tecnología y la necesidad de mejorar los márgenes y aumentar los ingresos.

Estrategia de Precios

Con las suscripciones en línea, los editores de noticias persiguen a los segmentos más rentables de lectores. Los líderes, como The New York Times, convierten el 2% de todos los visitantes únicos (antes era considerablemente menos). ¿Cómo monetizar los segmentos menos rentables pero más poblados? Considere otros modelos de precios.

Personalización de precios

En general, esperamos que las suscripciones directas al consumidor sean más rentables por cliente que otros modelos de precios.

La razón es que el valor de por vida depende de una alta frecuencia de compra y del dinero gastado. Asumimos que la frecuencia es conducida por una experiencia superior en un canal directo. Y la preferencia por el canal directo es lo que permite a las empresas cobrar precios más altos.

Después de agotar el segmento más rentable, los editores suelen atraer a nuevos suscriptores con descuentos, productos básicos baratos o valores adicionales como los clubes de fidelización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Se espera que estos lectores sean menos rentables debido a unos ingresos más bajos o a unos costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) de adquisición y retención más elevados.

Concatenación y desagregación

Varios proveedores intentan ampliar el mercado de contenidos de pago con precios “a la carta” y paquetes cross-media “todo en uno”. Algunos experimentan con muros de publicidad o muros de datos como alternativas a los muros de pago.

Las iniciativas que ofrecen modelos de precios “a la carta” ofrecen contenido desagregado a los consumidores de noticias que se niegan a suscribirse. Su mayor reto es cómo realizar los micropagos de una manera transparente y, al mismo tiempo, rentable. Lo resuelven ofreciendo billeteras recargadas antes de la lectura (por ejemplo, Ágata, del Reino Unido) o en algún momento después (LaterPay, de Alemania), para que el lector no tenga que aportar su tarjeta de crédito cada vez que compre un artículo por US$0,50.

Las iniciativas que ofrecen paquetes “todo en uno”, como el canadiense PressReader (con contenido, por ejemplo, de La Vanguardia) y, hasta hace un tiempo, el estadounidense Texture (que ofrecía acceso a 200 revistas; ahora es Apple News), venden acceso a contenido agregado de múltiples editores en su propio sitio o aplicación de destino, ofreciendo una experiencia unificada. Su mayor reto es atraer a la gente a sus plataformas (Press reader consigue unos altos niveles de engagement). Lo resuelven vendiendo acceso de grupo a empresas como líneas aéreas u hoteles (en el caso de PressReader) y asociándose con empresas tecnológicas con una gran base de cuotas como Apple (en el caso de Texture).

Algunas iniciativas combinan los enfoques. Por ejemplo, Dutch Blendle es un sitio de destino pero también vende “a la carta”. PressReader ofrece herramientas e-replica a los editores que deseen vender el producto en sus sitios.

No sólo dinero en efectivo

Algunos innovadores de precios permiten a los lectores pagar usando monedas distintas al dólar estadounidense o al euro, por ejemplo, con atención y datos. La start-up americana “Invisibly” prueba una billetera digital que se puede recargar con dinero en efectivo, de forma similar a Agate y LaterPay, pero los usuarios también pueden ver anuncios en vídeo y ganar acceso subvencionado al contenido. Los muros publicitarios son ofrecidos por AdQuesto, una start-up polaca, también. Otras ideas han sido implementadas. Los muros de registro o de encuestas permiten a los usuarios pagar con datos personales (por ejemplo, French Poool).

Evaluar las oportunidades

El segmento objetivo de las suscripciones de noticias son los visitantes frecuentes con una gran afinidad a un sitio web de noticias, ya que son los que demuestran la mayor disposición a pagar; aunque algún autor sostiene que debería premiarse al visitante frecuente, en cambio. Entre los usuarios de 50.000 sitios web de noticias de la red de Chartbeat (una conocida empresa de análisis), hay un 18% de ellos. ¿Qué hay de los demás?

Una serie de estudios encuentran que se correlaciona con la propensión a suscribirse.Entre las Líneas En general, sólo el 40% de los usuarios regresan al sitio de noticias en la próxima semana.

Las visitas directas se correlacionan con la frecuencia. También indican la preferencia del lector por experimentar el contenido de un sitio en particular. Las visitas directas incluyen visitas a través de búsquedas orgánicas, enlaces en boletines de noticias por correo electrónico y alertas móviles.Entre las Líneas En general, el 45% de todas las visitas a los sitios de noticias son directas. El 55% restante no son directas.

En el caso de las visitas directas, parece que el mejor modelo es el de precio completo de la suscripción y precios variables (cuando el visitante accede 2 o más veces a la semana, lo cual suele ocurrir en el 40% de las veces); si accede 1 vez a la semana, es preferible el modelo de precios “a la carta”. Un sistema de precios a la carta es aquel en el que el cliente reúne un paquete de productos y desarrolla un precio de compra basado en opciones de productos. Un sistema de precios a la carta permite al cliente comprar sólo lo que quiere. Cuando usted utiliza un sistema de precios a la carta, comienza a ver los patrones de compra de sus clientes. Usted entiende lo que su mercado objetivo está interesado en comprar, y puede ajustar su mercadotecnia para capitalizar las tendencias de consumo. Un sistema de precios a la carta le permite experimentar con opciones y actualizaciones para mantenerse por delante de la competencia. Cuando usted encuentra algo que es popular entre los consumidores y que la competencia no está ofreciendo, este descubrimiento le ayuda a convertirse en un líder de la industria.

En el caso de visitas no directas, en el caso de visitante frecuente, es preferible el bundle “todo en uno”; con 1 visita a la semana, mejor optar por la publicidad online.

Para evitar la canibalización, o la venta de un pase de un día a un posible abonado, el éxito o el fracaso de la estrategia de precios variables dependerá probablemente de si los editores pueden calificar a los visitantes en función de su comportamiento o de otras variables, y presentarles ofertas personalizadas, de modo que a un posible abonado ni siquiera se le ofrecerá un pase de un día.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación:

Redes Sociales

Estudios e informes anteriores sugieren que las compañías de noticias han cedido el poder sobre su tráfico y distribución de noticias a Facebook, y esto está perjudicando su negocio.Entre las Líneas En el artículo publicado en el Journal of Media Business Studies el pasado mes de octubre de 2018, titulado “¿Una trampa de economía de atención? Una investigación empírica sobre el tráfico de Facebook y los ingresos de los medios sociales de cuatro compañías de noticias”, basado en el análisis de datos de cuatro compañías de medios de comunicación, evalúa hasta qué punto esto es cierto.

El artículo encuentra que el 24% del tráfico total de las compañías de noticias provenía de los medios sociales y que el 67% del tráfico provenía directamente o de la búsqueda en sus sitios. El artículo sugiere que abandonar Facebook le costaría a las compañías de noticias tráfico, pero no muchos ingresos. Para las empresas estudiadas, los ingresos procedentes del tráfico de las redes sociales representaron entre el 0,03% y el 0,14% de sus ingresos totales, y de las acciones sociales entre el 0,009% y el 0,2% de sus ingresos totales. El artículo argumenta que debido a que las compañías de noticias dependen de Facebook para la audiencia, continúan atrapadas en la economía de la atención.

Monetizar la atención de la audiencia en los medios sociales claramente no está funcionando para las compañías de noticias. El autor sugiere que las compañías de noticias repensen urgentemente sus estrategias de distribución de noticias. Se muestra que Facebook atrajo a los lectores al embudo de los editores, pero las compañías de noticias informaron de tasas de conversión más bajas para los que provenían de los visitantes directos. Aún así, la conversión de la atención de los usuarios de las plataformas tenía un coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) adicional, ya que los editores necesitaban utilizar campañas pagadas para una adquisición selectiva.

El marketing por sí solo no es suficiente para lograr la participación de los usuarios u otras medidas

Como los productos de noticias digitales son más complejos que los impresos, los editores de noticias encuentran que el crecimiento requiere un esfuerzo conjunto de la sala de redacción, el producto y el marketing. [rtbs name=”etapas-del-marketing”] [rtbs name=”estrategias-de-marketing”] En resumen, los profesionales afirman que ocho de cada 10 experimentos fracasan.

Puntualización

Sin embargo, se puede aprender tanto de los experimentos exitosos como de los fracasados. Un informe después de cada prueba es imprescindible.

El auge de los gestores de crecimiento

Algunos editores nombran a administradores de alto nivel para que dirijan el proceso. Por ejemplo, The New York Times tiene un puesto de jefe de crecimiento de suscripciones con un rango de vicepresidente senior. Hannah Yang lidera equipos multifuncionales para acelerar el crecimiento de las suscripciones digitales en Estados Unidos e internacionalmente.

El crecimiento es un proceso, no una función

El know-how (véase la información relativa a secreto industrial) proviene de empresas de tecnología donde el hacking de crecimiento es un nombre para las prácticas ágiles de desarrollo adoptadas para el marketing digital. Los equipos interfuncionales se centran en mejorar la métrica definida mediante una serie de experimentos, documentando y compartiendo los resultados.

Métricas

Algunos editores centran toda su empresa en una sola métrica. Por ejemplo, Financial Times utiliza RFV, que significa Recency-Frequency-Volume. La puntuación asignada a los lectores se correlaciona con la propensión a suscribirse y las ganancias.Entre las Líneas En sus esfuerzos de crecimiento, FT desglosa el RFV en submétricas procesables como la frecuencia.Entre las Líneas En tal caso, los experimentos se centran en aumentar el número de días activos en un período determinado.

Modelos de Precios de publicidad digital

Hay varios modelos de publicidad digital para plataformas como las de Google Ads, o Facebook Ads.

▷ Noticias internacionales de hoy (abril, 2024) por nuestros amigos de la vanguardia:

• EE.UU. veta el ingreso de Palestina como miembro de pleno derecho en la ONU
• EE.UU. acepta que Israel ataque Rafah si contiene su represalia a Irán
• Detienen a un hombre por apuñalar a dos niñas en el noreste de Francia
• El ultraderechista alemán Björn Höcke, a juicio por utilizar un lema nazi
• Israel negocia con EE.UU. entrar en Rafah a cambio de contención contra Irán

Precio basado en la inversión

Este modelo está muy presente en la industria de la publicidad online. Es un modelo heredado de los centros mediáticos, fácil de definir y comparar.

Puntualización

Sin embargo, para nosotros, este no es el modelo más apropiado, ya que no tiene en cuenta la gran mayoría de las variables mencionadas anteriormente. También es un modelo algo perverso, porque cuanto mayores son las inversiones, mayores son los ingresos de la agencia, lo que no siempre tiene que ver con los resultados obtenidos.

Es muy común que los organismos de ejecución hayan establecido niveles porcentuales decrecientes a medida que aumenta la inversión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). También en este caso se incluye generalmente la variable de los diferentes porcentajes por plataforma publicitaria utilizada, ya que cada plataforma implica una complejidad de gestión diferente a las demás.

Otra práctica muy común es fijar un precio mínimo si la inversión no es demasiado alta. Esto permite a la agencia ofrecer un servicio de ciertas garantías, porque con inversiones muy pequeñas, una comisión basada en el porcentaje de la inversión realmente no tiene sentido.

Precio fijo mensual

Este modelo busca definir una cuota fija mensual independiente del volumen de inversión realizado. La definición del precio fijo tiene en cuenta algunas de las variables mencionadas anteriormente.
Este precio fijo es difícil de definir y muy variable. Pongamos algunos escenarios para entender las diferencias entre proyectos:

• Proyecto A: Material e-commerce que invierte 10.000€ al mes en 4 países europeos con campañas en Google Search Ads, Google Shopping, Facebook Ads y Remarketing con Criteo.
• Proyecto B: una escuela de derecho con un solo curso, que invierte 10.000 euros en un solo país en una red como Linkedin.

La complejidad de cada uno de ellos muestra claramente que es muy diferente. El modelo de inversión porcentual significaría los mismos costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) para ambos clientes.

Puntualización

Sin embargo, por un precio fijo, y dadas las diferencias de cada proyecto, es difícil definir un precio fijo que cubra la complejidad del proyecto A en comparación con el proyecto B y que no sea un precio astronómico. Por ejemplo, una agencia cobra 12 euros por cada 60 euros de inversión en Google AdWords.

Cuando se utiliza este modelo de fijación de precios, es muy prudente establecer una cláusula en el contrato para revisar las tarifas al alza o a la baja cada X meses (tres o seis meses, por ejemplo). De este modo, ambas partes pueden, de forma consensuada, adaptar el precio a la realidad del proyecto y al impacto obtenido por las campañas.

Precio basado en horas

Esto requiere una relación de confianza entre el cliente y la agencia, ya que la relación temporal es la base de la tarifa mensual. Sin confianza, este modelo no es recomendable, ya que provocará fricciones que perjudicarán la relación entre las dos partes.

Precio según objetivos

Sin duda, basar la compensación en los objetivos empresariales a alcanzar parece muy bueno.

Puntualización

Sin embargo, la realidad es muy diferente y establecer un modelo de compensación basado en objetivos puede ser muy difícil.
En el caso de una empresa que busca prospectos (formación, contactos comerciales, B2B,…), la calidad de los prospectos puede ser el punto de contención, porque no todas las plataformas ofrecen prospectos de la misma calidad. Si al definir un KPI exitoso tuviéramos que tener en cuenta el número de prospectos que se convierten en clientes, habría dudas sobre si el proceso de negocio es el más apropiado o no, si los prospectos son tratados apresurada o lentamente, etc.

En el caso del comercio electrónico, hay un punto de contención muy grande: el modelo de atribución. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Según el modelo de asignación establecido para medir la calidad de los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de marketing, a cada canal se le asignan más o menos conversiones o ventas. Del mismo modo, las políticas de descuento, los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) de envío, el control de inventario, los procesos de postventa, los procesos de venta con incentivo para el cliente y muchas otras variables tienen un impacto en los beneficios finales que es difícil de estimar.

Por lo tanto, las campañas publicitarias por sí solas no son suficientes para determinar el éxito de ventas; hay que tener en cuenta otros aspectos y todo ello puede hacer que el modelo objetivo sea difícil de aplicar en la práctica.

Modelo híbrido

Y para cerrar aún más el círculo, siempre se puede definir un modelo híbrido basado en diferentes modelos. Por ejemplo, una tarifa fija más una variable basada en las ventas totales del sitio web.

Fuente: HBR

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