Objeto Social

Este elemento es un complemento de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema.

El objeto social es la actividad, propósito o actividades para cuya realización la sociedad se constituye. El objeto social delimita los actos y negocios a los que se puede dedicar, la inversión de su patrimonio y la capacitación de los administradores. Ha de constar en los estatutos constitutivos de la sociedad y para que pueda figurar como objeto social, la actividad ha de ser lícita, determinada y posible.

A continuación se examinará el significado.

Noción de Objeto Social en Economía

[rtbs name=”home-economia”]Significado de objeto social: Actividad mercantil para cuya realización se constituye la sociedad. Ha de ser lícita y estar determinada.(1) El objeto social es el objetivo principal que persigue una organización comercial, tal y como suele figurar en sus estatutos o escritura de constitución. Es la razón por la que se ha constituido.

El Objeto Social en la Edad Digital

La aparición del propósito profundo

Lo que las empresas deben aprender sobre el propósito profundo

Esta sección esboza cómo las cuestiones de autenticidad y del corazón están desempeñando un papel clave en el capitalismo moderno. Afirmar un propósito profundo tiene el potencial de aportar grandes beneficios tanto a la empresa como a la sociedad. Pero también corre el riesgo de sacar a una empresa de la sartén de la avaricia corporativa y llevarla al fuego de la confusión corporativa.

La primera instantánea de la sección esboza los obstáculos que las empresas deben superar para disipar la desconfianza generada por décadas de disimular las prácticas empresariales orientadas al beneficio. Muestra por qué un compromiso primordial con el valor del cliente es clave para obtener los beneficios de un propósito profundo, y no simplemente añadir un propósito ajeno a una empresa obsesionada con el beneficio. La mera “señalización de la virtud” puede distraer a la dirección del objetivo verdaderamente valioso de cocrear valor para los clientes e incluso puede poner en peligro la existencia de una empresa.

En una época de creciente desconfianza hacia las empresas, no es de extrañar la aparición de libros y artículos sobre el propósito moral de una empresa. El libro del profesor Ranjay Gulati, Deep Purpose: The Heart and Soul of High-Performance Companies (Penguin, 2022) y el artículo de la Harvard Business Review “Purposeful Business the Agile Way”, del socio principal de Bain, Darrell Rigby y sus colegas, son contribuciones clave.

El concepto de “propósito profundo”

El libro de Gulati introduce el concepto de “propósito profundo”, que ha permitido a algunas empresas “operar con mayor pasión, urgencia y claridad”. Es, según escribe, el elemento que faltaba para conseguir un rendimiento excepcional y un impacto social: un alma perceptible y energizante.

Las empresas con un propósito profundo han tratado “el propósito como una intención existencial que informa cada decisión, práctica y proceso. Adoptaron el propósito como su sistema operativo, percibiéndolo como una fuerza vital animadora con un poder casi espiritual. Como resultado, navegaron por el tumultuoso terreno del capitalismo multisectorial con más habilidad que la mayoría, aumentando el valor para todas las partes interesadas, incluidos los inversores, a largo plazo”. La palabra “auténtico” aparece cuarenta y cuatro veces en el libro.

Distinguir el propósito profundo del propósito conveniente

Un segundo punto fuerte del libro de Gulati consiste en contrastar el propósito profundo con el “propósito como herramienta”, el “propósito conveniente”, el “propósito compartido” y la “señalización de la virtud”. En el libro se puede leer lo siguiente:

“La mayoría de los líderes piensan en el propósito de forma funcional o instrumental, considerándolo como una herramienta que pueden manejar. Los líderes con un propósito profundo lo ven como algo más fundamental: una declaración existencial que expresa la razón de ser de la empresa. En lugar de limitarse a perseguir un propósito, estos líderes lo proyectan fielmente hacia el mundo. En sus manos, el propósito sirve como principio organizador que da forma a la toma de decisiones y vincula a las partes interesadas entre sí.

Deep Purpose aclara el significado de “propósito conveniente”. Así, un gran número de empresas adoptan declaraciones de propósito idealistas, emprenden una serie de acciones para servir a la sociedad y, sin embargo, siguen vendiendo productos y servicios que causan graves daños a las partes interesadas. Dependiendo de su perspectiva moral, las empresas que venden combustibles fósiles, tabaco, alcohol, comida basura, armas y algunos servicios de redes sociales entran en esta categoría. La señalización de la virtud es muy diferente del propósito profundo.

Aclarar el concepto de propósito profundo

El propósito profundo hace hincapié en el desorden de la toma de decisiones sobre el propósito, lo que apunta a la necesidad de aclarar el término. En primer lugar, las empresas definen un objetivo ambicioso a largo plazo para la organización. En segundo lugar, dan a ese objetivo un matiz idealista, comprometiéndose con el cumplimiento de deberes sociales más amplios.

Esta definición tiene una laguna clave. Si, como aspira el libro, la función del propósito profundo es dar dirección y servir de inspiración, el propósito profundo debe ser lo suficientemente claro como para orientar a la empresa sobre lo que no debe hacer.

Cuando el propósito no es claro, la toma de decisiones se vuelve confusa

La consecuencia de un propósito poco claro es evidente en un caso citado por Gulati:

“Etsy, el mercado online de artesanía… fundado en 2005… [siempre] se ha definido por su propósito de ofrecer a los “creadores” un lugar y unas herramientas para comercializar sus productos y crear sus propias pequeñas empresas. En 2012, con un nuevo director general… Etsy adoptó una misión más ambiciosa: “Reimaginar el comercio de manera que construya un mundo más satisfactorio y duradero”.

No es de extrañar que, con un objetivo tan vago, Etsy perdiera el rumbo. Los clientes se vieron perjudicados. Los beneficios del personal se multiplicaron. Los beneficios disminuyeron. ¿La causa subyacente? Etsy había adoptado un objetivo que no ofrecía ninguna orientación para la toma de decisiones. ¿El resultado? Se despidió al director general y se hicieron recortes de personal, mientras Etsy volvía a su objetivo principal de co-crear valor para los clientes. Con un claro enfoque en la entrega de valor a sus clientes “fabricantes”, Etsy ha vuelto a la senda financiera, al tiempo que sirve a todas sus partes interesadas.

Desaparecidos en acción: Co-creación de valor para los clientes

Cuando el objetivo del capitalismo es ganar dinero para la empresa, no es de extrañar que las empresas se dediquen a manipular, engañar o incluso apalear a clientes desprevenidos para que compren cosas que no quieren o no necesitan con el fin de ganar dinero para la empresa. Si ese es el objetivo actual de una empresa, añadir un nuevo objetivo social predicado no va a resolver el problema.

Sin embargo, eso es una aberración del verdadero objetivo de una empresa. Tenemos que volver a lo básico y revisar el propósito mismo de una empresa en su actividad principal. Ya en 1954, Peter Drucker articuló el objetivo de la primacía del cliente de forma concisa como “crear un cliente”. Otros lo ampliaron a: “co-crear valor para los clientes”.

Se puede describir la priorización entre las partes interesadas de forma aún más completa:

• En primer lugar, el objetivo de cualquier empresa debe ser ayudar a sus clientes a alcanzar sus objetivos.
• En segundo lugar, debe ayudar a los empleados a alcanzar su máximo potencial.
• En tercer lugar, debe haber beneficios para las comunidades a las que la empresa sirve.
• En cuarto lugar, y por último, una empresa debe tener capacidad financiera para mantener sus operaciones.
• Y en última instancia, para sobrevivir y prosperar en entornos imprevisibles, las empresas deben hacer las cuatro cosas.

El enfoque aquí es pragmático. Pretende expresar la esencia del verdadero capitalismo y convertir los debates filosóficos en acciones concretas.

La ética del capitalismo de clientes

La idea de que la creación de clientes pueda constituir un propósito inspirador resulta absurda para algunos observadores. Como escribió un lector: “En mi experiencia, la gente necesita creer que una empresa existe con algún propósito más allá del cliente”. Además, pocos de los muchos libros y artículos recientes sobre el propósito de las empresas citan la creación de valor para los clientes como un objetivo valioso o moral.

El culpable aquí, una vez más, es la aberración actual del capitalismo: maximizar el valor para el accionista como se refleja en el precio de sus acciones. Cuando el único objetivo de la empresa es ganar tanto dinero como sea posible, está justificado que la gente considere que la empresa está involucrada en algo moralmente sucio. Del mismo modo, cuando la mayor parte de las ganancias de productividad creadas por los trabajadores no se transmiten a los que ayudaron a crearlas y, en cambio, se distribuyen a los accionistas y a los ejecutivos, la gente tiene razón al cuestionar si la actividad principal de la empresa es ética.

Sin embargo, esa es la aberración actual del capitalismo, no la realidad. El capitalismo del cliente es un animal diferente. Co-crear valor para los clientes es un objetivo noble. Amar auténticamente a tu cliente como a ti mismo tiene una profunda resonancia ética. La búsqueda de un objetivo diferente o más grande conlleva el riesgo de distracción y fracaso.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación:

Afirmar el propósito profundo de deleitar a los clientes tiene un gran potencial para obtener beneficios tanto para una empresa como para la sociedad. Si se va más allá de este objetivo, se corre el riesgo de sacar a la empresa de la sartén de la avaricia corporativa y llevarla al fuego de la confusión corporativa. Para conseguir los beneficios y evitar los riesgos, los líderes deben hacer algo más que ser auténticos. Deben dominar las diez dimensiones del propósito corporativo.

Las diez dimensiones del propósito empresarial

Las diez dimensiones del propósito corporativo son:

• El contenido del objetivo: ¿el propósito está relacionado con los grupos de interés de la empresa -clientes, directivos, personal, socios, sociedad en general y accionistas- o es más general fuera de la empresa, por ejemplo, “hacer el bien”?
• Explícito o implícito: ¿El objetivo es explícito o está implícito en las acciones de la empresa?
• La claridad del objetivo: ¿Es el objetivo lo suficientemente claro como para guiar al personal no sólo en lo que debe hacer, sino también en lo que no debe hacer?
• Relación con el comportamiento de la empresa. ¿En qué medida se refleja el objetivo en el comportamiento de la empresa?
• Objetivos de interés propio o de interés ajeno: ¿El objetivo está dirigido a beneficiar a los accionistas y a sus ejecutivos o a beneficiar a los clientes, usuarios, socios o a la sociedad en general?
• Autenticidad del compromiso de la dirección con el objetivo: ¿Hasta qué punto la dirección siente el objetivo profunda e intensamente como algo que vale la pena personalmente, o es simplemente un medio para otro fin?
• Autenticidad del compromiso del personal con el objetivo: ¿Hasta qué punto el objetivo se siente profunda e intensamente como algo personal y auténticamente valioso, o es simplemente un medio para otro fin?
• Responsabilidad social de la empresa: ¿En qué medida el objetivo es coherente con la responsabilidad social y corporativa de la empresa y la apoya?
• Alineación de las métricas y las recompensas con el objetivo: ¿Hasta qué punto la empresa mide obsesivamente el rendimiento con respecto al objetivo y distribuye la compensación y otras recompensas en consecuencia?
• Rentabilidad: ¿Hasta qué punto la empresa logra niveles satisfactorios de rentabilidad con un modelo de negocio viable?

Satisfacer a los clientes es pragmático

Satisfacer a los clientes no es simplemente moral. También es muy pragmático. Las empresas más exitosas hoy en día tienden a dar prioridad al objetivo de crear valor para los clientes. Esto se debe a que, en un mercado en el que el poder se ha desplazado de forma decisiva hacia los clientes, deleitar a los clientes ayuda a obtener las ganancias financieras que permiten a la empresa satisfacer a todas las demás partes interesadas: el personal, los directivos, los socios y los accionistas, así como la sociedad en general.

Las ganancias financieras de estas empresas han sido extraordinarias. Permiten a tres empresas estar entre las veinte primeras en cuanto a atención al medio ambiente. Como lo expresa sucintamente Apple en su declaración de visión “aspiramos a dejar el mundo mejor de lo que lo encontramos”.

En cambio, las empresas cuya visión y misión se centran en su propio éxito, como GE, IBM y GM, han tendido a obtener resultados inferiores a la media en términos financieros.

El rendimiento total de estas tres empresas a lo largo de diez años es significativamente inferior al de la media de las empresas del S&P 500, lo que limita su capacidad de aportar valor a otras partes interesadas o a la sociedad, por muy profundo y auténtico que sea su compromiso.

Cómo el propósito corporativo puede señalar la virtud pero distraer la gestión

La segunda instantánea de este capítulo muestra cómo abrazar un propósito social noble puede inducir a las empresas a distraerse de su actividad principal, poniendo incluso en juego su propia existencia. El artículo se publicó por primera vez en Forbes.com el 23 de febrero de 2022.

Un defecto común de los escritos de gestión es que no prestan suficiente atención a los resultados financieros, e identifican una práctica como “un éxito”, sin comprobar su impacto financiero. En ninguna parte es esto más obvio que en la escritura de gestión sobre el propósito corporativo, que a menudo consiste en la “señalización de la virtud”. Esto implica citar acciones valiosas en un área para crear un aura de virtud sobre toda la empresa, mientras se distrae la atención de la cuestión más básica de la viabilidad de la empresa.

Por ejemplo, el artículo “Use Purpose to Transform Your Workplace” de Harvard Business Review sobre la empresa mundial Unilever. El artículo describe los elaborados programas de formación sobre el propósito de la vida de Unilever, tanto para los empleados como para los trabajadores autónomos, cuyo objetivo es permitir a Unilever “mantenerse fiel a su misión de hacer de la vida sostenible algo común”.

Uno nunca adivinaría por el artículo que Unilever es una empresa con importantes dificultades financieras. Durante muchos años, Unilever ha funcionado por debajo de la media de las empresas del S&P 500, y por debajo de las empresas similares de su sector, como Procter & Gamble.

A pesar de que pregona su compromiso con la sostenibilidad, sus ingresos han sido planos durante años, algo que no se espera que cambie en los próximos dos años.

Peticiones de ruptura

No es de extrañar que los mayores accionistas de Unilever a partir de febrero de 2022 pidan una reorganización de la empresa, que tiene 149.000 empleados y opera más de 400 marcas de bienes de consumo en Asia, África, Oriente Medio, Rusia, América y Europa. La misión global de Unilever es “hacer el bien… juntos, podemos hacer que la vida sostenible sea algo común”.

Los accionistas piden que se separen las divisiones de belleza, alimentación y productos para el hogar porque las necesidades de los clientes en estos tres sectores son muy diferentes. Hablar de sinergias entre los distintos negocios suele ser algo teórico y diseñado para mantener el statu quo, y menor que las ganancias de eficiencia que se obtendrían con una división.

Otro accionista de los 20 principales pide que se destituya al presidente de Unilever, y que su sustituto sea de fuera de la empresa, para reevaluar la estrategia.

En otras señales de problemas que se avecinan, se reveló recientemente que el accionista activista, la firma de inversión de Nelson Peltz, Trian Partners, había creado una participación en el accionariado de Unilever y podría conseguir un puesto en el consejo de administración de Unilever, como hizo en su reciente compromiso con Procter & Gamble. La participación de Trian preocupa al personal, que teme que se pierdan más puestos de trabajo.

Desde entonces, Unilever anunció una importante reorganización, recortando 1.500 puestos de dirección y subdividiendo la empresa en cinco divisiones.

Señalización de la virtud por delante del rendimiento

La exhibición pública de las credenciales climáticas y sociales tiene un coste para la empresa. El fabricante del jabón Dove, la mayonesa Hellmann’s y el helado Magnum ha establecido ambiciosos objetivos climáticos y sociales y trata de demostrar que las empresas sostenibles obtienen mejores resultados financieros. Sin embargo, en ausencia de ese rendimiento financiero superior, los propios objetivos sociales más amplios quedan inevitablemente en entredicho.

▷ Noticias internacionales de hoy (abril, 2024) por nuestros amigos de la vanguardia:

• EE.UU. veta el ingreso de Palestina como miembro de pleno derecho en la ONU
• EE.UU. acepta que Israel ataque Rafah si contiene su represalia a Irán
• Detienen a un hombre por apuñalar a dos niñas en el noreste de Francia
• El ultraderechista alemán Björn Höcke, a juicio por utilizar un lema nazi
• Israel negocia con EE.UU. entrar en Rafah a cambio de contención contra Irán

Unilever parece estar trabajando, bajo el peso de una dirección que está obsesionada con mostrar públicamente las credenciales de sostenibilidad a expensas de centrarse en los fundamentos del negocio.

No es que los programas de formación de propósito vital para el personal y los trabajadores de la empresa no merezcan la pena. Pero su prioridad dentro de Unilever debe considerarse en el contexto de todas las demás cuestiones a las que se enfrenta la empresa. Cuando el rendimiento general es insuficiente, los objetivos sociales generales pueden convertirse en sospechosos de causar las carencias.

Una empresa que siente que tiene que definir el propósito de la mayonesa Hellmann’s ha perdido, en nuestra opinión, el rumbo. La marca Hellmann’s existe desde 1913, por lo que suponemos que a estas alturas los consumidores ya se han dado cuenta de su propósito (alerta de spoiler: ensaladas y sándwiches).

Gestión de la mayonesa en la era digital

Aquí, Smith ha puesto el dedo -quizás sin querer- en una parte clave del problema. Unilever está vendiendo un producto que su bisabuela solía comer -mayonesa de 1913- en 2022 y lo vende de la misma manera que se vendía entonces.

En realidad, la mayonesa de Unilever viene en múltiples formatos modernos, incluyendo la original, la extra cremosa, la light, la de aceite de oliva, la orgánica de chipotle picante, la de canola sin colesterol y la baja en grasa. El problema es que la mayonesa Hellmann’s se sigue viendo, y comercializando, como un producto centenario, no como algo fresco y emocionante que aporta valor a los clientes.

Así, en el sitio web de Unilever hay poca información, si es que hay alguna, sobre cómo la mayonesa puede mejorar la vida de los clientes. No hay recetas innovadoras ni respuestas a las preocupaciones que suscita la mayonesa.

Resulta que los estadounidenses han desarrollado una relación de amor-odio con la mayonesa. Es el condimento más vendido en Norteamérica, pero al ser un alimento con alto contenido en grasa, la mayonesa es considerada por muchos como poco saludable. Está compuesta principalmente por aceite. Es rica en calorías, y es fácil que éstas se acumulen. La mayonesa mal almacenada también puede ser un caldo de cultivo para las bacterias. En Estados Unidos, la mayonesa se hace con aceite de soja, que muchos nutricionistas consideran poco saludable, debido a sus altos niveles de grasas omega-6. Tanto si estas preocupaciones son correctas como si no, Unilever tiene que abordarlas o difundir información correctiva.

Unilever no sólo necesita comunicar las respuestas con mayor eficacia, sino también crear un ejército de evangelistas que lleven los mensajes de la marca. A menos que la dirección comercialice la mayonesa como un producto moderno de 2022, y hasta que no lo haga, es poco lo que el personal comprometido y los trabajadores de la empresa pueden hacer para ayudar a rescatarla.

Se trata de entender las necesidades emocionales y funcionales de los clientes en cada paso del camino, y ayudarles a alcanzar sus objetivos. El hilo común de las marcas que crecen exponencialmente es que han encontrado un lugar auténtico y valioso en la vida de sus clientes. Unilever tiene que averiguar quiénes son sus clientes actuales y descubrir formas de enriquecer sus vidas con su mayonesa, o encontrar otra cosa que lo haga.

La marca de Unilever frente a las 400 marcas de productos

La mayonesa es sólo uno de los 400 productos de Unilever. Cada uno de sus productos tiene su propio conjunto de problemas y oportunidades. Obviamente, la dirección de Unilever no puede resolver estos problemas por sí sola. Necesita ser dirigida como una empresa que tenga esa capacidad de forma rutinaria.

Formar a los trabajadores del sector y ayudarles a encontrar su propio propósito en la vida no está mal. Podría ser parte de una solución en Unilever. Sólo que Unilever tiene que comprometerse en primer lugar a añadir valor a la vida de los clientes, no sólo agitar una bandera de virtudes públicas y declarar la victoria.

Revisor de hechos: Hutchins

Recursos

[rtbs name=”informes-jurídicos-y-sectoriales”][rtbs name=”quieres-escribir-tu-libro”]

Notas

1. Basado en una definición de objeto social de Cambó

Véase También

Bibliografía

• Información acerca de “Objeto Social” en el Diccionario de Economía y Empresa, Manuel Ahijado Quintillan y otros, Ediciones Pirámide, Madrid, España

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