El Ajuste del Producto al Mercado

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs]

La adecuación entre el producto y el usuario es anterior a la adecuación entre el producto y el mercado

La adecuación del producto al mercado es “lo único que importa” en las primeras etapas de la creación de una empresa, escribió Marc Andreessen en junio de 2007. Convencionalmente, el ajuste producto-mercado se reduce a las primeras señales de que el mercado ha votado tu producto como la mejor solución a su problema.Entre las Líneas En la empresa, la prueba innegable de la adecuación del producto al mercado aparece cuando una cohorte temprana de clientes evangélicos está dispuesta a pagar más, nuevos prospectos están golpeando la puerta para obtener acceso, y la demanda del mercado supera con creces su capacidad para satisfacerla.

Aunque “siempre se puede sentir cuando el producto/mercado no se ajusta” y cuando sí, para alcanzar ese ajuste se necesita tanto el producto adecuado como la fuerza gravitatoria del mercado que tira del producto. Si el producto encaja en el mercado, es probable que los ingresos y la tracción de los clientes lo demuestren. El ajuste producto-mercado no sólo consiste en saber que su producto resuelve el problema, sino también que el mercado está esperando que usted convierta la demanda latente en clientes de pago.

Pero, ¿qué ocurre si realmente sólo tiene un conocimiento agudo del producto adecuado para el usuario adecuado… pero aún le falta un sentido de la mayor oportunidad de mercado de todos los usuarios adecuados? ¿Y si aún está por ver si hay un mercado más allá de las 200 personas que has encontrado que adoran tu producto?

La versión honesta de “hemos conseguido el ajuste producto-mercado en una pequeña cohorte de usuarios muy iniciales” es “hemos conseguido el ajuste producto-usuario”.

Ajuste producto-usuario: La medida en que se ha construido el producto adecuado para el usuario adecuado

A menudo oímos a los fundadores decir que la victoria del ajuste producto-mercado se produce cuando tienen una idea clara del producto adecuado para el usuario adecuado, pero están en los primeros días de poner el producto en manos de los clientes que pagan. La autodeclaración de ajuste del producto al mercado suele formar parte del guión a la hora de contratar talentos prometedores, hablar con los clientes, iterar sobre el producto y, por supuesto, recaudar fondos.Entre las Líneas En ese punto del viaje, es posible que se tenga una idea clara del producto adecuado para el usuario adecuado, pero que aún no se tenga una idea de la gran oportunidad de mercado. Y eso está perfectamente bien.

Puntualización

Sin embargo, significa que ya no estamos hablando de la adecuación producto-mercado, sino de la adecuación producto-usuario.

La adecuación producto-usuario es un paso importante en el camino hacia la adecuación producto-mercado, en el que es esencial acertar con el producto para conquistar al usuario adecuado. El camino desde la adecuación del producto al usuario hasta la adecuación del producto al mercado consiste en responder a algunas preguntas básicas: ¿Quién quiere esto hoy? ¿Cuántas de esas personas hay en el mercado? ¿Qué más hace falta en el producto para convertir a los no usuarios en usuarios de nuestra solución? ¿Qué historia macro debe desarrollarse en el mercado para que la demanda de todo el mercado se vea sustancialmente afectada?

El salto de la adecuación producto-usuario a la adecuación producto-mercado no es trivial. Omitir en qué centrarse durante la fase de adaptación del producto al usuario y correr prematuramente para provocar la adopción del mercado puede, de hecho, desacelerar su camino hacia la adaptación del producto al mercado (se puede repasar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Forzar el crecimiento de un producto que aún no está listo para una adopción más amplia no se convertirá finalmente en un mercado de usuarios altamente retenidos y felices. Y si no se escucha a los primeros usuarios avanzados con la suficiente atención, es posible que nunca se descubra la información que permite obtener un producto de primera clase.

Los usuarios avanzados son la mayor señal de la adecuación del producto al usuario. Dar el salto de la adecuación del producto al usuario a la adecuación del producto al mercado consiste en escuchar a estos usuarios para hacer evolucionar el producto y atraer a más usuarios.

Las formas convencionales de observar el ajuste producto-mercado no nos dicen mucho cuando se trata del ajuste producto-usuario. Entender el ajuste producto-usuario es entender por qué tus usuarios avanzados son usuarios avanzados, su comportamiento como usuarios y cómo evolucionar el producto para crear más usuarios avanzados.

Los usuarios avanzados son un indicador temprano de que una empresa está realmente en algo

Puede que sólo un pequeño segmento de la base de usuarios permanezca activo diariamente sin ninguna señal de advertencia de abandono, pero incluso si los usuarios avanzados representan sólo una pequeña porción de la base de usuarios actual, ¿hay un gran grupo de usuarios que se parecen a ellos en la naturaleza, esperando adoptar su producto?
¿Escuchas los comentarios de los usuarios que te dicen exactamente qué características los convertirían en usuarios avanzados? ¿Sus usuarios avanzados tratan de convencer a los demás de que se conviertan en usuarios? Cualquiera que recuerde haber hablado con alguien que tuviera un Tesla Roadster cuando salió al mercado, recuerda que esos primeros usuarios no podían dejar de hablar de él. ¿Crees que esos usuarios presumían porque el Tesla era exclusivo? Tal vez, pero Dropbox tenía la misma base de fans rabiosos de los primeros usuarios.

Cuando se exploran productos que llevan poco tiempo en el mercado, el comportamiento de los usuarios avanzados suele ser más interesante e importante que cualquier métrica agregada. Si el objetivo es “hacer algo que la gente quiera”, hablar y observar continuamente a los primeros usuarios avanzados es la única manera de entender realmente lo que impulsa la retención de los usuarios y la no activación. Preste especial atención a los tres aspectos siguientes:

• Una retención duradera que demuestre que los usuarios están aquí para quedarse: Dado que los primeros usuarios suelen tener la mayor intención de experimentar con diferentes productos, ¿qué características les convencerán a largo plazo? Aunque no sean muchos, ¿se quedan los primeros usuarios? ¿Utilizan su producto todos los días? Para los que abandonan, ¿sabe por qué? Y en el caso de los que aparecen pero nunca llegan a utilizar el producto, ¿qué explica su razón de ser? ¿Los usuarios que se activan con una dirección de correo electrónico del trabajo reflejan una mayor intención de permanecer en el producto que las direcciones de correo electrónico personales que consultan Product Hunt cada mañana? ¿Hay umbrales de actividad específicos en el producto que atraen a los usuarios tan profundamente que es más probable que se queden?
• Profundidad de compromiso que se corresponde con el comportamiento natural del usuario: El comportamiento de los usuarios se corresponde con lo que cabría esperar si realmente les gustara el producto, lo que revela si se ha creado el producto adecuado para el usuario adecuado. ¿En qué medida la frecuencia del compromiso del usuario se corresponde con la cadencia natural de la actividad subyacente? Aunque depende del producto, esta dinámica debería aparecer empíricamente en la frecuencia de los usuarios (por ejemplo, DAU/MAU, WAU/MAU, L7, L30, etc.) y en la profundidad de la actividad (por ejemplo, duración media de la sesión, tiempo agregado por día, etc.). Ver a los usuarios sólo en un producto durante una hora a la semana podría ser genial para una herramienta en uso durante un 1:1 con su gerente, pero decepcionante para un flujo de trabajo de comunicación que ocurre diariamente.
• Testimonio de los usuarios que evangeliza el valor: ¿Los comentarios cualitativos de los usuarios reflejan que están desesperados por su producto? ¿Hablan de él como si les hubiera cambiado la vida en el trabajo? ¿Es hasta 10 veces mejor que el status quo? Rahul, de Superhuman, se centra en la cantidad de usuarios que responderían “muy decepcionados” si perdieran el acceso al producto como una poderosa señal. La diferencia entre “decepcionado” y “muy decepcionado” podría ser la diferencia entre los usuarios que abandonan el producto en una semana y los usuarios que soportan todos los errores de las primeras versiones del producto.

Obsérvese que nada de esto está en función de la escala, ni del crecimiento. Eso no ocurre cuando el producto se adapta al usuario, sino cuando el producto se adapta al mercado. No es nada fácil medir el tiempo entre deleitar a los usuarios actuales y buscar nuevos usuarios, pero al igual que con el ajuste producto-mercado, el ajuste producto-usuario también es algo que se puede sentir cuando es correcto.

Y en las startups empresariales, el camino desde el ajuste del producto-usuario hasta el ajuste del producto-mercado tiende a ser:

• Construir algo que la gente quiera.
• A continuación, explora cuántas personas quieren también ese producto.
• Por último, pon tu producto en sus manos lo antes posible.

En raras ocasiones, la atracción del mercado puede ser tan abrumadora desde el primer día que el paso de la adecuación del producto al usuario a la adecuación del producto al mercado se produce en un instante, sin que se perciba un término medio entre ambos estados. Lo más probable es que se produzca un baile deliberado para iterar sobre el producto en función de los primeros comentarios de los usuarios, antes de que se pueda despertar la atracción gravitacional del mercado.

Con la ola de adopción ascendente en torno al software empresarial, más productos están encontrando el ajuste producto-mercado que antes sólo encontraba el ajuste producto-usuario.Entre las Líneas En la última generación de tecnología empresarial, los usuarios finales votan con sus pies en lugar de la adquisición impulsada por compradores centralizados sentados en lo profundo del departamento de TI. Con un mundo cada vez más sofisticado en cuanto a la adopción de tecnología en general, la oportunidad de mercado para los productos SaaS es mayor que nunca.Entre las Líneas En un modelo de autoservicio, el crecimiento puede venir automáticamente con el ajuste del producto al usuario, con la carrera por comprar servidores y escalar para satisfacer la demanda.

Otros Elementos

Además, muchos productos altamente especializados -ya sea para un sector específico o un caso de uso estrecho dentro de una empresa- que no habrían servido de apoyo a una empresa de alto crecimiento hace una década pueden ahora desbloquear grandes mercados si el producto ofrece suficiente valor al usuario.

En casi todos los casos, un factor clave de la adopción ascendente es escuchar atentamente a los primeros usuarios avanzados para descubrir las ideas que te llevan a un producto de primera clase. A medida que se avanza en la hoja de ruta, las nuevas funciones adecuadas convierten a los no usuarios en usuarios, y luego convierten a los nuevos usuarios en usuarios avanzados. A medida que se van desbloqueando más y más usuarios nuevos, el producto acaba satisfaciendo la suficiente demanda del mercado como para que se convierta en una prometedora oportunidad de mercado.

Así que, aunque seguimos pensando que la adecuación producto-mercado es “lo único que importa”, la adecuación producto-usuario es casi siempre lo que importa justo antes de lo único que en última instancia importa.

Datos verificados por: Conrad

El Ajuste del Producto al Mercado

El concepto de ajuste producto/mercado (PMF) fue desarrollado y bautizado por Andy Rachleff. El núcleo de la idea de Rachleff para el PMF se basó en su análisis del estilo de inversión del pionero del capital riesgo y fundador de Sequoia, Don Valentine.

POR QUÉ EL MERCADO IMPORTA MÁS QUE NADA

#1 “Dame un mercado gigante – siempre”. “Arthur Rock es el representante de: encuentras un gran emprendedor y lo apoyas. Mi posición siempre ha sido: encuentras un gran mercado y construyes múltiples empresas en ese mercado.” “Nuestra opinión siempre ha sido, preferentemente, la siguiente: danos un problema técnico, danos un gran mercado cuando ese problema técnico esté resuelto para que podamos vender montones y montones de cosas. ¿Me gusta hacer eso con gente estupenda? Claro. ¿Estamos poco dispuestos a invertir en empresas que no los tienen? Claro. Invertimos en Apple cuando Steve Jobs tenía unos dieciocho o diecinueve años; no sólo no fue a la Harvard Business School, sino que no fue a ninguna escuela”. Don Valentine

Una forma de ver la inversión de capital riesgo y la creación de un negocio valioso es como un esfuerzo por construir un taburete con tres patas: personas, mercados y productos innovadores. Las tres patas son necesarias para el éxito, pero los distintos inversores de capital riesgo y los empresarios hacen hincapié y dan importancia a cada uno de los tres elementos básicos de forma diferente en cada momento. Mientras que Valentine creía que sí, por supuesto que se necesita gente decente, “el mercado es lo primero, porque no se puede cambiar eso, pero sí se puede cambiar a la gente” (según Pitch Johnson, que fue un pionero de la industria del capital riesgo en la misma época en que Valentine estaba desarrollando su estilo de inversión).

Un ejemplo famoso de cambio de personas fue cuando el consejo de administración (o junta directiva) de Cisco sustituyó al equipo de marido y mujer que fundó la empresa.Entre las Líneas En otros casos, los nuevos miembros del equipo se incorporan para aportar nuevas habilidades en lugar de sustituir a las personas; la contratación de Eric Schmidt en Google es un ejemplo famoso de este enfoque.

¿QUÉ ES REALMENTE EL AJUSTE PRODUCTO-MERCADO?

#2 “Una hipótesis de valor es un intento de articular el supuesto clave que subyace a por qué es probable que un cliente utilice su producto. Identificar una hipótesis de valor convincente es lo que yo llamo encontrar el ajuste producto-mercado. Una hipótesis de valor identifica las características que hay que crear, el público al que probablemente le interese y el modelo de negocio necesario para atraer a un cliente a comprar el producto.

Detalles

Las empresas suelen pasar por muchas iteraciones antes de encontrar el ajuste producto/mercado, si es que alguna vez lo hacen.” “Cuando un gran equipo se encuentra con un mercado pésimo, el mercado gana. Cuando un equipo pésimo se encuentra con un gran mercado, el mercado gana. Cuando un gran equipo se encuentra con un gran mercado, sucede algo especial”. “Si te diriges a un mercado que realmente quiere tu producto -si los perros se comen la comida para perros-, puedes fastidiar casi todo en la empresa y tendrás éxito.

Pormenores

Por el contrario, si eres realmente bueno en la ejecución pero los perros no quieren comer la comida para perros, no tienes ninguna posibilidad de ganar.” Andy Rachleff

Una manera de reformular un punto clave que Rachleff está haciendo es decir que nada es tan insustituible como un gran mercado. Al decir esto, nadie está diciendo que un gran equipo no sea un acelerador de lo que un gran mercado puede permitir. (La viñeta modificada de Gary Larson de la derecha recoge esta idea).

Tampoco se está rechazando la idea de que el PMF sea necesario. Hay otros capitalistas de riesgo, como Pitch Johnson y Arthur Rock, que anteponen la calidad de los empresarios.Si, Pero: Pero es una cuestión de énfasis y oportunidad. Rachleff observa que si se observan las startups de mayor éxito, en realidad no tenían “los mejores equipos de gestión del mundo en sus inicios. Sucede que concibieron, o más bien pivotaron, una idea que aborda un punto de dolor increíble en torno al cual los consumidores estaban desesperados por una solución”.

EL PROCESO DE AJUSTE PRODUCTO-MERCADO

#3 “A menudo se tropieza con la adecuación entre el producto y el mercado. La serendipia desempeña un papel en la búsqueda del ajuste producto/mercado, pero el proceso para llegar a la serendipia es increíblemente consistente. Lo que hacemos es enseñar ese proceso increíblemente consistente”. Andy Rachleff

Aunque la serendipia desempeña un papel en este caso, existe un proceso, razón por la cual Rachleff creó e imparte posteriormente un curso en Stanford, Aligning Startups with their Markets. Steve Blank también desarrolló un proceso de desarrollo de clientes basado en la idea de que las startups deben aplicar el método científico al igual que los científicos: empezar con una hipótesis, probarla, demostrarla, seguir adelante o iterar sobre la hipótesis. Del mismo modo, Rachleff observa que “primero hay que definir y probar la hipótesis de valor. Y sólo una vez probada se pasa a la hipótesis de crecimiento. La hipótesis de valor define el qué, el quién y el cómo. ¿Qué vas a construir, quién está desesperado por ello y cuál es el modelo de negocio que vas a utilizar para ofrecerlo?” Por lo tanto, las startups deben empezar con el producto y tratar de encontrar el mercado, en lugar de empezar con el mercado para encontrar el producto. Es importante destacar aquí que la iteración tiene que ver más con el mercado y el modelo de negocio que con el producto en sí.

Por último, como señala Reid Hoffman, “el ajuste producto/mercado requiere que descubras las primeras pistas”. Utilizar una analogía con el póker es apropiado, ya que el proceso de encontrar el ajuste del PMF es un arte más que una ciencia. El PMF surge de los experimentos realizados por los empresarios. A través de una serie de iteraciones de construcción-medida-aprendizaje, el PMF se descubre y se desarrolla durante un proceso más que en un único momento Eureka. Los momentos de inspiración ocurren, pero el PMF no se crea de esa manera.

¿CÓMO SE PUEDE SABER SI SE TIENE (O NO SE TIENE) UN AJUSTE PRODUCTO-MERCADO?

#4 “Siempre se puede sentir cuando el ajuste producto-mercado no está ocurriendo. Los clientes no obtienen el valor del producto, el boca a boca no se propaga, el uso no crece tan rápido, las reseñas de prensa son un poco “aburridas”, el ciclo de ventas es demasiado largo y muchos acuerdos nunca se cierran. Y siempre se puede percibir la adecuación entre el producto y el mercado cuando ésta se produce. Los clientes compran el producto tan rápido como se puede hacer, o el uso crece tan rápido como se pueden añadir más servidores. El dinero de los clientes se acumula en la cuenta corriente de la empresa. Está contratando personal de ventas y de atención al cliente tan rápido como puede. Los periodistas te llaman porque han oído hablar de tu novedad y quieren hablar contigo sobre ella. Empiezas a recibir los premios al empresario del año de la Harvard Business School. Los banqueros de inversión vigilan tu casa. Podrías comer gratis durante un año en Buck’s”. Marc Andreessen

Según Andreessen, “el ajuste producto/mercado significa estar en un buen mercado con un producto que pueda satisfacer ese mercado”.Si, Pero: Pero con demasiada frecuencia se hace hincapié en la última parte de la frase (un producto que pueda satisfacer el mercado) y no en la primera (en un buen mercado). Andreessen subraya que el mercado es lo que más importa: “Obviamente, se puede fastidiar un gran mercado -y eso se ha hecho, y no con poca frecuencia-, pero suponiendo que el equipo sea competente en la línea de base y el producto sea fundamentalmente aceptable, un gran mercado tenderá a equivaler al éxito y un mal mercado al fracaso”. Por eso, el tiempo dedicado a construir un negocio en torno al producto por sí solo no tiene sentido: “En el mejor de los casos, será un zombi. … en un mercado terrible, puedes tener el mejor producto del mundo y un equipo absolutamente genial, y no importa: vas a fracasar. Te romperás la cabeza durante años intentando encontrar clientes que no existen para tu maravilloso producto, y tu maravilloso equipo acabará desmoralizándose y renunciando, y tu startup morirá.” Lo contrario también es cierto. Puedes tener un equipo aceptable y un producto con errores e incompleto, pero si el mercado es estupendo y tú eres el mejor producto disponible, el éxito puede llegar de forma repentina y rápida. Ese éxito no durará a menos que esos productos se arreglen, pero al menos el negocio tiene el comienzo de algo maravilloso.

#5 “El término “product/market fit” describe “el momento en que una startup encuentra finalmente un amplio conjunto de clientes que resuenan con su producto”. Eric Ries

La parte de “satisfacer al mercado” de la definición de Andreessen es donde el concepto de PMF empieza a ser necesariamente cualitativo. Se han ideado varias pruebas matemáticas para intentar cuantificar el PMF, pero son aproximaciones a algo que es fundamentalmente como la famosa definición de pornografía del juez Stewart: “Lo reconozco cuando lo veo”. Incluso si existe una prueba de mejores prácticas para determinar si existe el PMF, eso no significa que la creación del PMF pueda reducirse a una fórmula.

Entonces, ¿cuáles se consideran algunas de las mejores pruebas para el PMF? Rachleff escribe que “se sabe que se es apto si el producto crece de forma exponencial sin necesidad de marketing. Eso sólo es posible si tienes un enorme boca a boca. El boca a boca sólo es posible si has deleitado a tu cliente”. Uniendo los conceptos, Rachleff también comparte que los empresarios confunden con demasiada frecuencia la adecuación del producto al mercado con el crecimiento en lo que Ries denomina métricas de vanidad (“números o estadísticas que quedan bien sobre el papel, pero que en realidad no significan nada importante”). Entonces, ¿qué es lo que sí lo es? Rachleff sugiere el Net Promoter Score (NPS) como una gran herramienta para predecir la magnitud del amor de los clientes por el propio producto/servicio – idealmente una puntuación de 40 o más “para saber que estás en el camino correcto”.

Puntualización

Sin embargo, aunque el NPS es un buen indicador de la adecuación probable, “no es tan preciso como tener una respuesta del mercado en forma de compras”. Al fin y al cabo, la gente vota con su dinero.

#6 “El problema número uno que he visto en las startups, es que en realidad no tienen un ajuste producto/mercado, cuando creen que lo tienen”. Alex Schultz

Muchos fundadores parecen creer que lo que han desarrollado es el equivalente moderno de las judías mágicas y que la gente las aceptará como pago por una vaca. Mi post del pasado fin de semana sobre el crecimiento habla de la necesidad de que una oferta tenga un valor de producto básico. Chamath Palihapitiya cree que una hipótesis de valor está impulsada por el valor central del producto: “lo que el mercado desea de un producto”… pero que “es escurridizo y la mayoría de los productos no lo tienen”. Y de hecho, Rachleff ha observado que aquí es donde los puntos de inflexión tecnológicos pueden desempeñar un papel: “Las empresas tecnológicas verdaderamente grandes son el resultado de un punto de inflexión en la tecnología que permite al fundador concebir un nuevo tipo de producto. La pregunta entonces es: ¿quién quiere comprar mi producto?”. Marc Andreessen escribe: “En un gran mercado -un mercado con muchos clientes potenciales reales- el mercado saca el producto de la startup”. Lo ideal es que en las etapas más fáciles del proceso de desarrollo de un producto el tirón se produzca de forma orgánica (es decir, sin ningún gasto en publicidad).

CONCEPTOS ERRÓNEOS COMUNES SOBRE EL AJUSTE PRODUCTO-MERCADO

#7 “El primero en llegar al mercado rara vez importa. Más bien, el primero en encajar el producto en el mercado es casi siempre el ganador a largo plazo.” “Una y otra vez, el ganador es la primera empresa que ofrece la comida que los perros quieren comer”. “Una vez que una empresa ha logrado el encaje del producto en el mercado, es extremadamente difícil desbancarla, incluso con un producto mejor o más barato”. Andy Rachleff

Rachleff ha citado ejemplos como el de Intuit, Apple y Google como muestra de que ser el primero en llegar no es necesariamente la ventaja (se puede repasar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Facebook tampoco fue la primera red social. Encontrar el encaje del producto en el mercado es un proceso que no se diferencia de “crear un ‘baile’ entre el producto y el mercado”, como lo ha descrito Mike Maples Jr. También implica tomar los aspectos más potentes y convincentes del producto y ofrecerlos en forma de características de nivel “WTF” que no son simplemente convincentes: llegan al nivel de cambiar los puntos de vista de la gente sobre lo que es incluso posible y crean un intenso deleite en los clientes”. Para alcanzar ese nivel, el objetivo no es sólo la adecuación del producto al mercado, sino la “escala del producto al mercado”, observa Casey Winters. Como expliqué en mi anterior post sobre el crecimiento, Facebook tiene un enfoque superior para generar crecimiento y en un negocio con efectos de red que no sólo capta clientes y cambia puntos de vista, sino que mantiene fuera a los competidores.

#8 “Mitos sobre el ajuste del producto al mercado”: Mito #1: El ajuste del producto al mercado es siempre un evento discreto y de gran impacto; Mito #2: Es patentemente obvio cuando tienes el ajuste del producto/mercado; Mito #3: Una vez que logras el ajuste del producto/mercado, no puedes perderlo; y Mito #4: Una vez que tienes el ajuste del producto/mercado, no tienes que sudar a la competencia.” Ben Horowitz

Aunque el ajuste producto-mercado y la escala producto-mercado ayudan a superar a la competencia, eso no significa que la lucha se detenga ahí. Los mercados y las acciones de los competidores en ese mercado (que no siempre son visibles para los forasteros) están siempre cambiando. Por tanto, es necesario adaptarse constantemente para conservar la PMF. Steve Blank observa: “Lo que importa es tener un impulso hacia adelante y un bucle de retroalimentación de datos/métricas basado en los hechos para ayudar a reconocer y revertir rápidamente cualquier decisión incorrecta”.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Un error que comete mucha gente es creer que el proceso descrito en los diagramas de bucle de retroalimentación no se aplica a ellos. La razón por la que el proceso se representa como un círculo es que es iterativo y continuo. Es muy poco probable que incluso un centenar de sesiones internas de planificación del producto con pizarra blanca den como resultado un producto que tenga un PMF perfecto desde el principio.

#9 “Acertar con el producto significa encontrar el ajuste producto/mercado. No significa lanzar el producto. Significa llegar al punto en el que el mercado acepta tu producto y quiere más de él” (se puede repasar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fred Wilson

Una de las formas más comunes en que mueren las startups es el “escalamiento prematuro”, un término utilizado por primera vez por Steve Blank. Una empresa está “escalando prematuramente” si está gastando cantidades significativas de dinero en el crecimiento antes de haber descubierto y desarrollado el PMF. Steve Blank describe una razón importante por la que puede producirse un escalamiento prematuro: “Irónicamente, uno de los mayores riesgos… son las expectativas de alta presión para hacer estas previsiones de primera pasada que subvierten un proceso honesto de Desarrollo del Cliente. La tentación es transformar la visión de un gran mercado en una sólida previsión de ingresos corporativos, antes incluso de que comience el Desarrollo de Clientes.” Un estudio realizado por Startup Genome concluyó:

“Las startups necesitan entre 2 y 3 veces más tiempo para validar su mercado de lo que la mayoría de los fundadores esperan. Esta subestimación crea la presión de escalar prematuramente…Entre las Líneas En nuestro conjunto de datos encontramos que el 70% de las startups escalaron prematuramente en alguna dimensión. Aunque esta cifra parece elevada, puede explicar en gran medida la tasa de fracaso del 90% de las startups”.

Un empresario citado por los autores del estudio dijo:

“Como emprendedor, siempre existe la tentación de hacer crecer el equipo de ventas a la primera señal de ingresos, pero siempre existe el peligro de que esta tracción temprana provenga del subconjunto del mercado que son los adoptantes tempranos y no del propio mercado.

Otros Elementos

Además, con demasiada frecuencia he visto que las empresas emergentes aumentan las ventas antes de haber descubierto la forma más eficiente de lograr la rentabilidad. Se produce un círculo vicioso en el que cuanto más crece una empresa, más se aleja de la rentabilidad”.

Viddy se cita a menudo como un ejemplo de empresa que murió por escalar prematuramente. Durante un tiempo, Viddy fue capaz de utilizar Facebook OpenGraph para hacer crecer su base de usuarios a millones de usuarios antes de tener PMF. Ese error supuso finalmente la venta de la empresa por muy poco y se desvaneció como el Gato de Cheshire. Otros negocios que sufrieron un escalamiento prematuro fueron Friendster, Orkut y Digg. Groupon sufrió un escalamiento prematuro pero pudo pivotar y salvarse hasta ahora.

Por cierto: No todo el mundo utiliza esta terminología de escalamiento prematuro. Por ejemplo, si miras esta lista de razones por las que fracasan las startups de CB Insights, el escalamiento prematuro ni siquiera aparece en la lista, sino que quizás está enterrado en otras categorías:

CÓMO LLEGAR

#10 “En los primeros días de un producto, no te centres en hacerlo robusto. Encuentra primero el encaje del producto en el mercado, y luego endurece” Jeff Lawson

Una vez más, el proceso se basa en el descubrimiento y la experimentación es necesaria. No vale la pena endurecer algo que los clientes no quieren comprar. Andreessen sostiene que “el producto no tiene que ser genial; sólo tiene que funcionar básicamente. Y al mercado no le importa lo bueno que sea el equipo, siempre que el equipo pueda producir ese producto viable”. Si casi todo el mundo en la empresa está centrado en tratar de satisfacer la demanda del producto en lugar de “sentarse” tratando de soñar con nuevas características para crear demanda, es casi seguro que hay PMF – pero lo contrario no es el caso.

El PMF no es un elixir mágico. Significa un hito importante que es necesario pero no suficiente para el éxito. Una vez que una empresa cuenta con un PMF, todavía debe encontrar un modelo de crecimiento sostenible y crear un foso frente a los competidores, etc. Lo que hace el PMF es ayudar a evitar que las empresas gasten dinero tratando de hacer crecer un negocio (a menudo inorgánico) de una manera que está condenada al fracaso.

#11 “En general, contratar antes de conseguir el ajuste del producto/mercado te ralentiza, y contratar después de conseguir el ajuste del producto/mercado te acelera. Hasta que consigas el ajuste del producto/mercado, querrás a) vivir el mayor tiempo posible y b) iterar lo más rápido posible.” Sam Altman

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Lo que dice Altman se refleja en lo que la cofundadora Jessica Livingston llama el lema de Y Combinator: “haz algo que la gente quiera. Si creas algo y nadie lo usa, estás muerto. Nada de lo que hagas va a importar si a la gente no le gusta tu producto”.

Andreessen sostiene que la vida de cualquier startup puede dividirse en dos partes: antes de la adecuación producto/mercado (lo que él llama BPMF) y después de la adecuación producto/mercado (APMF):

“Cuando estés en el BPMF, céntrate obsesivamente en llegar al product/market fit. Haz lo que sea necesario para conseguir el ajuste al producto/mercado. Incluyendo el cambio de personal, la reescritura de su producto, el traslado a un mercado diferente, decirle a los clientes que no cuando no quiere, decirle a los clientes que sí cuando no quiere, recaudar esa cuarta ronda de capital de riesgo altamente diluyente – lo que sea necesario. Cuando te pones a ello, puedes ignorar casi todo lo demás. No estoy sugiriendo que se ignore todo lo demás, sino que, a juzgar por lo que he visto en las startups de éxito, se puede.

#12 “Los fundadores tienen que elegir un mercado mucho antes de tener alguna idea de si alcanzarán el ajuste producto/mercado”. Chris Dixon

Algunos inversores de capital riesgo quieren ver el encaje del producto en el mercado antes de invertir y dejan que los ángeles hagan la inversión antes del encaje del producto en el mercado. Prefieren comprar una empresa con ajuste producto-mercado que intentar predecir si un fundador lo encontrará. La clave, como siempre, es que el capitalista de riesgo deje que los fundadores hagan el trabajo pesado (“No quieres un capitalista de riesgo que contrate a un perro y luego intente ladrar”). El punto clave que señala Dixon es que los fundadores tienen el control sobre esto al pensar cuidadosamente en lo que están tratando de hacer y por qué. También está el ajuste fundador-mercado.

Datos verificados por: Thomas

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De hecho, el modelo general de las empresas tecnológicas de éxito, en contra del mito y la leyenda, es que se centran en la distribución y no en el producto. Se convierten en un canal de distribución, para poder llegar al mundo. Y luego ponen muchos productos nuevos a través de ese canal de distribución. Una de las cosas más frustrantes para una startup es que a veces tendrá un mejor producto pero será superada por una empresa que tiene un mejor canal de distribución.Entre las Líneas En la historia de la industria de la tecnología, eso ha sido en realidad un patrón más común.

Subir los precios es una buena manera de averiguar si realmente tienes un buen producto. Si lo tiene, los clientes seguirán comprando, porque tienen que hacerlo. La definición de un buen producto es la capacidad de cobrar más. Así que, en primer lugar, es una buena manera de profundizar en este tema y exponerlo a la luz del sol.

El problema con los efectos de red es que se deshacen igual de rápido. Y por eso son geniales mientras duran, pero cuando se revierten, se revierten con saña. Ve a preguntar a los chicos de MySpace cómo va su efecto de red. Los efectos de red pueden crear una posición muy fuerte, por razones obvias.Si, Pero: Pero en otro sentido, es una posición muy débil. Porque si se resquebraja, te deshaces.

Recursos

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Véase También

Finanzas, Finanzas Empresariales

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