Etapas de las Fusiones

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Etapas de las Fusiones y Adquisiciones

Las fusiones y adquisiciones suelen crear ganadores y perdedores tanto a nivel de empresa como de personal individual. Una cultura desbanca a otra. Un empleado supera a otro. Las luchas de poder prevalecen. Y mientras las decisiones políticas y organizativas se toman desde arriba, la organización se queda en el limbo, desvinculándose poco a poco de su objetivo. Se trata de un estado poco satisfactorio, ya que el compromiso entre culturas corporativas debería ser un proceso casi fluido en el que se creara un enfoque significativo y orientado a los valores y la lealtad corporativa desde el principio.

Las fusiones y adquisiciones desempeñan un papel importante en la supervivencia y la vitalidad de las empresas hoy en día. Siguen siendo una estrategia importante para mejorar la innovación, la rentabilidad, la cuota de mercado y el precio de las acciones. A menudo, las empresas ven la fusión en sí misma como el fin estratégico, más que como el acontecimiento principal. Según la consultora Booz-Allen, que analizó lo que clasificó como “Las mejores operaciones” desde 1999, sólo una sexta parte de las fusiones y adquisiciones que estudió aumentó el valor para los accionistas en un 44% con respecto a sus homólogas del sector. Una sexta parte perdió valor para el accionista en un 44% con respecto a sus homólogos del sector, y el 51,3% tuvo un rendimiento inferior al de sus homólogos. Hoy, años después, no ha cambiado mucho. Y lo que es peor, se ha escrito poco sobre cómo hacer que el proceso funcione.

Si observamos cualquier intervención de cambio con éxito, siempre encontraremos un debate sobre la creación de identidades y una visión común para la organización. Sin embargo, estas piezas del proceso no suelen manejarse con la claridad y la colaboración necesarias para que se produzca la excelencia de la fusión. En este artículo, hemos destacado los términos Cultura de Compromiso, Nueva Identidad y Visión Compartida para subrayar que estos son los componentes del plan de integración que requieren diligencia y atención. Aunque en teoría el proceso debería ser dirigido por el equipo ejecutivo de más alto nivel, normalmente se asigna al siguiente nivel inferior, al que nos referimos como el equipo de implementación del proyecto. Sin embargo, es importante subrayar la necesidad de que el alto ejecutivo participe de forma continua durante todo el proceso de integración.

Este proceso trata de abordar las preocupaciones específicas y únicas de las fusiones y adquisiciones. Se ofrece formación sobre actividades especializadas y diversas intervenciones a gran escala en todos los niveles y funciones en las distintas etapas. Nos dimos cuenta de que existía un vacío de competencias y diseñamos simulaciones de identidad y talleres de equipo únicos para desarrollar las habilidades del proceso de integración en la fase inicial del proceso.

Los pasos recomendados en la fusión

Previo a la fusión: ADN cultural de la diligencia debida: Colaboración en una estrategia de integración Marco de la cultura de compromiso
Paso I Implicación y compromiso: Soñar el sueño del futuro Formulación de la nueva identidad
Paso II Visión compartida: Ampliar la visión de la mía a la nuestra y darle vida
Paso III Análisis: Evaluación de la realidad actual de acuerdo con la estrategia
Paso IV Acción: Creación de un proceso en cascada mediante la apropiación del proceso
Paso V Implementación: Construir y crear un impulso
Paso VI Mantenimiento: Centrar la dirección y la energía de la nueva identidad corporativa
Paso VII Renovación: Reevaluación y recreación
REPETIR Paso I Organización integrada

Lecciones aprendidas: Comunicaciones

La mayor pérdida que sufren la mayoría de las fusiones y adquisiciones no se debe a un mal emparejamiento, sino a una mala implementación posterior a la fusión. El resultado es la desvinculación del personal y, posiblemente, la desintegración de la empresa.

La mayoría de las fusiones se centran en la integración de los sistemas financieros y empresariales, que es esencial desde el punto de vista operativo y clave para crear una base para el éxito. Al principio, se presta poca atención a los factores humanos y la comunicación se limita a “una necesidad de saber”. Para cuando se abordan los factores “blandos” y se implica a las personas a mayor escala, muchos empleados han abandonado la organización o se han desvinculado emocionalmente.

La desvinculación de los empleados es un signo clave de disfunción tras la fusión. Los síntomas de la desvinculación -alienación o pérdida de identidad con una empresa/organización/grupo/equipo- dan lugar a los siguientes resultados:

• La toma de decisiones del día a día se paraliza mientras se esperan las decisiones globales de la cúpula.
• La gente no sabe dónde va a acabar ni cómo va a contribuir.
• Los empleados sienten que su seguridad y su futuro están amenazados.
• Ya no se sienten parte vital de la empresa.
• La moral de los trabajadores cae en picado.
• Se trazan líneas de batalla. Surge una postura de “nosotros contra ellos” en la que las diferencias culturales, corporativas, nacionales y continentales se magnifican y se temen.El valor personal se pierde o, al menos, se socava. La pregunta dominante en la mente de la mayoría de la gente es: ¿Dónde encajo yo?

Una estrategia de comunicación continua y en cascada, desarrollada en la fase previa a la fusión, debe ponerse en marcha desde el primer día. Cuanto más tiempo pase entre el anuncio de la estrategia de integración y la creación de una cultura de compromiso, más difícil será la tarea de recuperar el equilibrio.

El tiempo

Esta crisis inicial, la desvinculación, pronto conduce a una crisis aún más profunda, que los psicólogos denominan síndrome de supervivencia. En la incertidumbre resultante, los trabajadores de mayor rendimiento son los primeros en salir por la puerta. Cuando los empleados se desvinculan, los clientes y los distribuidores no tardan en perder la lealtad a la marca y empiezan a buscar otros productos. En este entorno, el enfoque y la energía se gastan en la lucha contra el fuego, en lugar de construir un impulso hacia adelante.

Establecer el compromiso se vuelve más y más difícil a medida que pasa el tiempo. La creación de una nueva cultura de compromiso es esencial en los primeros treinta días tras el anuncio de la fusión. Empezar este proceso en la fase previa a la fusión y mantenerlo hasta la integración hace más que recrear una nueva identidad. Aumenta el sentido de pertenencia, la motivación y el compromiso de los empleados. Estos son los principales impulsores y son esenciales para mantener la energía y el impulso para superar con éxito el estrés y las presiones de la etapa de dualidad.

Después de unos seis a nueve meses, la energía y las emociones son altas, ya que empieza a surgir un nuevo enfoque. Sin embargo, incluso con una dirección clara, sigue habiendo un conflicto emocional interno a medida que los procesos anteriores y la antigua identidad dan paso a los nuevos sistemas. El agotamiento y la frustración comienzan a aparecer independientemente de lo bien que se ejecute el proceso de implementación de la integración. Se experimentará un descenso de la productividad y el compromiso. Es importante recordar que esto es normal y de corta duración. Por desgracia, demasiados equipos de altos ejecutivos comienzan a “rendirse” y a buscar otras “soluciones rápidas” en lugar de mantener el rumbo.

De una cultura de compromiso a una nueva identidad

Históricamente, en la fase previa a la fusión se dedica poco tiempo a definir la estrategia adecuada para integrar las culturas existentes. ¿Se incorporará una política de separación, asimilación, mezcla o creación de una nueva cultura? En la mayoría de las situaciones, los empleados se resisten a la asimilación y la organización “adquirente” se encuentra imponiendo sus valores y prácticas. Otra estrategia que puede adoptarse es la de “tomar lo mejor de ambas culturas y crear una nueva”, sin aclarar qué está realmente alineado con los objetivos de la empresa. Los elementos más fuertes y arraigados de cada cultura, sean buenos o no, luchan por sobrevivir. Surge una cultura desintegrada que no está alineada con la estrategia, no se consiguen sinergias y la moral sigue bajando.

La cocreación y el desarrollo colaborativo de la Nueva Identidad a través de la participación de los empleados crea lealtad y compromiso que permiten la realización de un futuro compartido. En lugar de centrarse en la sensación de pérdida causada por los cambios, se desarrolla un sentimiento de pertenencia y comunidad. Al mismo tiempo, se establecen rápidamente redes y equipos de proyecto interorganizativos. De ahí surge una nueva y vibrante cultura corporativa, que absorbe lo que es coherente y permite que surja la nueva dirección y organización.

La singularidad de las M&A

Los M&A se diferencian de los procesos de cambio “normales” en que su propia naturaleza requiere que se establezca una nueva identidad corporativa y una metodología de integración cultural para las dos organizaciones. El proceso comienza con un estado de dualidad al principio. El tiempo, la claridad desde la cúpula y la conexión con toda la organización son esenciales para un proceso de integración fluido y exitoso. Aunque estas cuestiones pueden ser factores de cualquier iniciativa de cambio organizativo, son factores clave del éxito de la integración y son codependientes en las fusiones y adquisiciones. En consecuencia, cualquier metodología o proceso debe abordar estos factores simultáneamente desde el inicio del proceso de cambio.

La Visión Compartida es creada conjuntamente por el equipo ejecutivo de nivel C e incorpora las perspectivas individuales para crear una visión holística. A continuación, el equipo de implementación la desarrolla, estableciendo una visión verdaderamente COMPARTIDA. A partir de aquí, la nueva organización sigue desarrollándose en torno a su pasión central y a su percepción compartida del futuro. Para involucrar rápidamente la energía y el enfoque de todo el sistema, se lleva a cabo un proceso ascendente que implica la narración de historias en torno a la “Excelencia Organizacional” y la Nueva Identidad.

Cómo allanar el camino hacia la excelencia en las fusiones (evitando los baches)

Las empresas fusionadas se enfrentan a retos culturales dinámicos. Necesitan escuchar a los clientes y volver a conectar con sus empleados a través de una Cultura del Compromiso. La buena noticia es que, cuando se hace correctamente, el proceso parece fluido y sin fisuras, con un estrés mínimo.

En cada una de las fases de la fusión o adquisición, se necesitan directrices y procesos claros:

• Un proceso previo a la fusión que se dirija a empresas que sean una buena combinación cultural, tengan valores compatibles y estén en línea con la consecución de la estrategia corporativa. Así se inicia la integración mediante una planificación colaborativa rigurosa, pero flexible, y la creación de confianza. Permite que las dos empresas avancen hacia una Cultura de Compromiso, involucrando a las partes interesadas de ambas empresas al inicio de la fusión.
• Un proceso de fusión para crear una Visión Compartida que pueda ser asumida por cada nivel de la organización y ampliada fácilmente en una estrategia integrada. Se formula para apoyar y definir hacia dónde va la nueva empresa y comunicar cómo la formación de esta nueva empresa encaja en la visión global. Esto sienta las bases para una nueva identidad y una marca corporativa clara.
• Un proceso posterior a la fusión en el que el tiempo y las personas son la esencia del proceso de colaboración. La comunicación es abierta y transparente. Los equipos de integración están formados por miembros de ambas organizaciones de todos los grupos de interés. El proceso reforzará las competencias básicas, creará un impulso hacia adelante y aplicará una metodología flexible y colaborativa para la consolidación. La identificación con la nueva identidad se hace realidad.
  Un proceso de participación descendente y ascendente

Algunas investigaciones sobre M&A han demostrado que las actividades de integración previas a la fusión (calendario, comunicaciones y visión compartida) son las más críticas, pero a menudo se ignoran. En general, las empresas se centran exclusivamente en el aspecto financiero de la transacción. Creemos que es precisamente debido a este enfoque (fusión por números y retraso en la participación de las personas) que entre el 60 y el 80 por ciento de las fusiones fracasan.

Se trata de mover la organización desde la cúspide del equipo ejecutivo y el equipo de integración del proyecto hacia abajo y hacia fuera a través de la organización. Al mismo tiempo, involucra a todos los empleados (de abajo a arriba) en el intercambio de historias, desarrollando una base común y un compromiso con la excelencia organizativa. Las funciones y responsabilidades están claras en la cima y en toda la organización.

Esto da lugar a una alineación con la Visión Compartida, la misión corporativa y los valores, y a un enfoque en ellos. Reúne al variado grupo de partes interesadas responsables de la integración, así como a las partes interesadas internas y externas y a los actores clave (en toda la amplitud y profundidad de ambas organizaciones), en reuniones de integración y aprendizaje a gran escala y de manera oportuna.

Juntos, se desarrollan estrategias de implementación con el compromiso de llevarlas a cabo. El compromiso aprovecha los conocimientos interorganizativos, las técnicas más eficaces de creación de comunidades y la reforma de las redes funcionales internas en torno a un propósito compartido.

En M&A, el impulso inicial debe venir de arriba y ser reforzado continuamente por el equipo ejecutivo de nivel C y luego por el equipo de integración del proyecto. Para que haya impulso, todos los miembros deben estar en la misma página. Al inicio del proceso (antes de la fusión o muy al principio de la etapa 1), debe ponerse sobre la mesa una visión clara y seria de dónde quiere estar cada miembro del equipo ejecutivo de nivel C (visiones individuales). Sólo a partir de este proceso puede desarrollarse realmente una Visión Compartida agregada.

Durante todos los procesos de cambio, recomendamos y fomentamos diversas intervenciones colaborativas a gran escala que hacen que “todo el sistema entre en la sala”. Este paso es fundamental desde el principio para M & As. Debe seguir al anuncio lo antes posible para centrar la energía de la organización hacia un propósito compartido, en lugar de distanciarse. Las reuniones entre las partes interesadas, con un mínimo de tres de ellas, son esenciales. El grupo central o interno de planificación (normalmente el equipo de ejecución del proyecto) es más eficaz cuando se forma y se reúne regularmente como un grupo completo en la fase previa a la fusión y participa en la ejecución de la misma.

Son los miembros de esta nueva comunidad los que impulsan el proceso hacia el exterior de la organización de forma positiva. Al mismo tiempo, crean un centro de conocimiento y un entorno saludable, comunicativo y competitivo con un propósito (alcanzar la visión compartida). También permiten una interfaz positiva con el cliente y la fidelidad a la marca para garantizar el valor para los accionistas.

El uso de métodos de cambio colaborativo a gran escala, si se aplican con eficacia, puede acelerar y aumentar la eficacia del proceso de fusión. Estos métodos producen un entorno en el que se forman nuevas conexiones y fuertes vínculos emocionales entre los participantes en las primeras horas de estas reuniones presenciales. Permite establecer relaciones sanas, comunicaciones y crear una comunidad entre los participantes que tardan años en desarrollarse con métodos de reunión más tradicionales. Las acciones también están alineadas con la estrategia. Los miembros de esta nueva comunidad son más capaces de impulsar el proceso hacia la organización de forma positiva y colaborativa.

Un enfoque colaborativo establece rápidamente una Nueva Identidad corporativa que apoya la formación de una cultura corporativa integrada y una estrategia central. Implica a las partes interesadas internas y externas en un proceso más amplio y de reenganche mediante la recreación de la identidad y las funciones corporativas. Un “punto de inflexión” de compromiso une rápidamente a la organización antes de que se produzca la desvinculación y se tracen las líneas de batalla. Los empleados que “odian perder” se comprometen a crear y aplicar el proceso de cambio. Toda la organización se centra e integra una Visión Compartida y la sostenibilidad corporativa.

Se codiseña continuamente un proceso de colaboración con el liderazgo corporativo y las partes interesadas apropiadas para alinearse con las necesidades y los tiempos de la organización. Cada organización tiene su propio ritmo y debe desarrollar su propia Visión Compartida, su misión, sus valores, su estrategia de apoyo y sus procesos – su propia Identidad Corporativa. El papel de los consultores y coaches es seguir este ritmo y mantener el espacio para que el proceso de la organización emerja a través de una adecuada gestión del cambio, diseño y facilitación de procesos, preguntas y coaching. No hay soluciones mágicas ni balas de plata. Si el proceso se codiseña de forma continua, parecerá fluido y sin fisuras, con un alto grado de energía positiva y comprometida en toda la organización. Se alcanzará la excelencia en la fusión.

Datos verificados por: Sam
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Integración posterior a la fusión (PMI)

Integración posterior a la fusión o adquisión

El papel del director de integración

Puede que su asesor de construcción ya le haya dicho, antes de firmar el acuerdo, lo que hay que hacer en la nueva casa de sus sueños en términos de reformas. Pero si quiere conocer los costes detallados de estas reformas, debe acudir a un contratista. Del mismo modo, cuando planea hacer una adquisición, debe involucrar inmediatamente a su director de integración para optimizar el valor del objetivo, no después de que se haya cerrado el acuerdo, sino durante la fase de diligencia debida. Con demasiada frecuencia, se sobrevaloran las sinergias -y especialmente el momento-. Los directores de integración son capaces de ver cuándo se materializarán las sinergias específicas y cómo deberían reflejarse en la valoración del objetivo. También pueden identificar los riesgos o incluso las des-sinergias (por ejemplo, la pérdida de clientes debido a la operación) a la hora de captar el valor después de la transacción.

Crear una “sala limpia”

Una opción para involucrar al equipo de integración en una fase temprana del proceso es establecer una sala blanca antes del cierre. Especialmente cuando dos competidores planean fusionarse, el intercambio de información sensible está sujeto a una estricta normativa antimonopolio. Para salvaguardar su independencia, la “sala blanca” o “equipo limpio” es una entidad separada, formada por asesores (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “assessors” en derecho anglo-sajón, en inglés) (externos) y/o representantes tanto del comprador como del vendedor (también depende de la aprobación reglamentaria). Este grupo es capaz de identificar las áreas en las que la empresa (fusionada) debe centrarse en los primeros 100 días y después. Esto permite un arranque para la captación de sinergias y apoya el ya mencionado valor realista del objetivo, compensando a menudo los costes que conlleva la creación de un equipo tan limpio. Sin embargo, es importante tener en cuenta que si el acuerdo se hunde de alguna manera, los representantes de ambas empresas que se instalaron tienen prohibido volver a la parte compradora o vendedora, dada su exposición a información sensible de la competencia, por lo que deben abandonar la empresa.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Limitaciones reglamentarias

La preocupación por la competencia por parte de un regulador no es lo único que hay que tener en cuenta cuando se trata de los procesos regulatorios en las fusiones y adquisiciones y la PMI, especialmente en las industrias de telecomunicaciones y tecnología. En el mercado de las telecomunicaciones existe actualmente el reto de encontrar el equilibrio adecuado entre conseguir escala para realizar grandes inversiones, como el despliegue de la 5G, y no ser juzgado como demasiado dominante por los organismos antimonopolio. Los gobiernos nacionales también desempeñan un papel en los grandes acuerdos de tecnología, dados los intereses nacionales de proteger las infraestructuras críticas, como KPN-América Móvil. En el caso de KPN-América Móvil, la importancia de las infraestructuras críticas fue crucial para no permitir que América Móvil adquiriera KPN. Otro ejemplo es la reciente terminación de la transacción NXP-Qualcomm, a pesar de las investigaciones preliminares de los bufetes de abogados y la aprobación del acuerdo en una etapa anterior, el gobierno chino no respondió a tiempo para asegurar que el acuerdo pudiera concluirse. En otros casos el acuerdo puede ejecutarse, pero sólo con la condición de que se desprenda una parte de la empresa, por ejemplo en la transacción Vodafone-Ziggo, en la que Vodafone vendió proactivamente su oferta de Vodafone Thuis a T-Mobile para evitar preocupaciones en el regulador. Para gestionar estas situaciones se requiere una evaluación detallada, en la que es clave la participación de los especialistas de la empresa que serán responsables después de la transacción.

Tácticas de integración

Cuando una transacción obtiene la aprobación, es importante reflejar la lógica de la operación en las tácticas de integración. Hay varias razones para realizar una F&A y, por tanto, varios grados de integración: desde la asimilación (integrar y absorber completamente el objetivo) hasta la adición (mantener el objetivo por separado). Estas tácticas difieren según la situación, como se explica a continuación.

¿Integración total, integración parcial o adición?

Una empresa objetivo puede ser adquirida para transformar la actividad principal del comprador. Por ejemplo, BMW adquirió Parkmobile para avanzar hacia los servicios de movilidad, y Shell adquirió Sonnen en su transición hacia las energías renovables. En estos casos, es importante conservar la identidad y las competencias de la empresa objetivo, lo que puede empujar al adquirente a tratar esta adquisición como un nuevo complemento empresarial y no integrar el negocio adquirido. Además, la integración parcial puede ser una opción en la que se integre el back-office, pero los departamentos como el desarrollo de productos, las ventas y el marketing se mantengan relativamente independientes. La integración total puede ser más eficaz si el comprador y el vendedor operan en mercados similares. En cualquier caso, es crucial involucrar a tiempo al director de integración, en lo que las tácticas de integración mencionadas anteriormente desempeñan un papel importante.

Conservar las prácticas de innovación y los líderes clave

A veces, las empresas objetivo se adquieren específicamente por su talento. Para la mayoría de las adquisiciones, y especialmente para las adquisiciones de empresas innovadoras, es crucial retener el liderazgo y el talento clave. Estas personas deben ser identificadas e involucradas en una fase temprana del proceso, preferiblemente desde el primer día, justo después de cerrar la operación. Una opción también podría ser nombrar a los talentos clave como miembros de la sala blanca, pero esto podría ser complicado dadas las preocupaciones regulatorias (véase más arriba) y el riesgo de que el acuerdo no se consuma y estos talentos se vean obligados a abandonar su empresa. En cualquier caso, una estrategia de gestión del talento es crucial.

Gobernanza

Especialmente en el caso de las integraciones a gran escala, hay muchos flujos de trabajo implicados, a menudo transfronterizos y muy diversos. Esto requiere una gobernanza clara mediante la creación de una Oficina de Gestión de la Integración (OMI) y el diseño de principios de integración basados en tácticas de integración. Lo más probable es que el director de la integración sea el jefe de la OMI, y que rinda cuentas al comité directivo o al consejo de programa (formado por representantes del Consejo Ejecutivo). Cada flujo de trabajo tiene su propio representante en la OMI, pero ésta también opera de forma transversal, para permitir, por ejemplo, la gestión del cambio y las comunicaciones. En el caso de un acuerdo transfronterizo, es necesario instalar también representantes de las distintas regiones. Esto conduce a una estructura de gobernanza de la integración matricial que garantiza el compromiso y la participación de toda la organización.

Los primeros 100 días: priorizar las iniciativas de sinergia

En uno de los artículos anteriores ya hablamos de la importancia de un plan de integración y de cómo prepararse para el primer día. Un plan de integración se establece en las primeras semanas de un proceso de integración para crear una alineación entre ambas partes y establecer una hoja de ruta para la integración. Otro elemento crucial para los primeros 100 días (y más allá) es: seguir el dinero priorizando las iniciativas de sinergia. Por ejemplo, en el caso de una fusión de empresas de telefonía fija y móvil, la atención debe centrarse en la venta cruzada y el aumento de las ofertas de telefonía fija y móvil a los hogares, así como en los principales facilitadores de estas actividades de venta cruzada y aumento.

El seguimiento claro de los resultados (KPI) es de gran importancia para garantizar la continuidad y el enfoque del éxito. Como el modelo de negocio de la empresa objetivo (y su economía) puede diferir del del comprador, hay que determinar los KPI adecuados, sin limitarse a utilizar los mismos del adquirente. De lo contrario, la dirección -y los accionistas- podrían malinterpretar el valor real de la empresa recién adquirida. Una comunicación clara sobre la justificación de la operación, las tácticas de integración y las perspectivas de futuro de la adquisición son fundamentales para obtener apoyo durante todo el proceso de integración.

Los primeros 100 días son cruciales para mostrar a toda la organización las sinergias de la operación de fusión y adquisición. Así se crea el compromiso y la credibilidad para una integración exitosa en el futuro.

Datos verificados por: Alfred
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