Método “Lean Start-up”

Este elemento es una profundización de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs]

Límites del Método “lean start-up”

Los partidarios de crear un negocio a través del método lean start-up aconsejan a los emprendedores y a los intraemprendedores corporativos que, a través de experimentos y conversaciones con clientes, documenten, pongan a prueba y afinen sus hipótesis acerca del modelo de negocio, para su nuevo proyecto emprendedor. Mi reciente investigación sobre 250 equipos que participaron en un programa estadounidense de aceleración de tecnologías limpias durante los últimos 10 años concluyó que, aunque el enfoque lean puede resultar eficaz, una estrategia fuerte resulta más importante que realizar una cantidad tremenda de pruebas de mercado.

Primero la buena noticia: de forma general, el método lean start-up funciona. Medimos su éxito al analizar el rendimiento de varios equipos en una competición de argumentos comerciales presentados ante un panel de expertos del sector al final del programa de aceleración (un sustituto, aunque imperfecto, para el rendimiento financiero a largo plazo). Los equipos que formularon y probaron una hipótesis sobre su emprendimiento rindieron, durante la competición sobre argumentos comerciales, casi tres veces más que los equipos que no pusieron a prueba ninguna hipótesis.

Ahora la mala noticia: no existió ninguna relación directa entre el número de hipótesis validadas y el éxito posterior del equipo.Entre las Líneas En resumidas cuentas, más validación no equivale a más éxito. También concluí que los equipos que mantuvieron conversaciones abiertas y experimentos formales con clientes rindieron peor durante la competición que los equipos que solo realizaron una de las dos.

Una posible explicación para los comentarios negativos de la interacción con clientes es la pérdida de confianza. Demasiados comentarios negativos por parte de los clientes pueden provocar que los emprendedores cambien de idea con tanta frecuencia que se desanimen. Otra posibilidad es que el método lean start-up, aunque eficiente en comparación con el enfoque convencional de “si lo construyes, ellos vendrán”, aún requiere tiempo, atención y recursos que se desvían de otros proyectos. Llega un momento en el que los directivos pierden la paciencia con las pruebas continuadas y las abandonan.

Desde luego, algunas ideas merecen una muerte rápida si no generan una demanda ente los clientes.

Puntualización

Sin embargo, puede que el método lean start-up esté generando “falsos negativos”. Puede que las buenas ideas se rechazan porque el enfoque no dispone de una regla clara para determinar cuándo los emprendedores han culminado su idea y ya pueden dejar de probarla para empezar a escalar la producción.

El profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard (EEUU), David Collis, propone una solución para este enigma: el proceso de “estrategia lean”. Esta propuesta fija unos límites claros sobre qué mercados y métodos serán considerados mientras se prueba y refina el modelo de negocio.

Permítanme que amplíe su consejo, los emprendedores también deben definir el umbral para decidir a favor o en contra del modelo planteado. Por ejemplo, si el 50% de los clientes del segmento objetivo pagan por un prototipo en fase temprana, o si las pruebas sólo generan unos pequeños ajustes en un modelo de negocio ya detallado y específico, los directivos podrían aceptar que algunos o todos los aspectos del modelo de negocio se mantengan.

Además, los emprendedores deberían preguntarse qué aspectos del modelo de negocio deberían considerar primero. ¿Son todos los aspectos igual de importantes durante las primeras fases de diseño? En mi investigación con emprendedores de tecnologías limpias, concluí que los equipos que centraron sus pruebas en la combinación de: el segmento objetivo de clientes, la propuesta de valor y el canal, rindieron el doble de bien que los equipos que no prestaron mucha atención a esas tres categorías.

La popularidad del método lean start-up es bien merecida. Pero, como sucede con cualquier proceso de negocio, el método ha de ser adaptado y empleado con reflexión y límites, no con una adhesión ciega. Al igual que los nuevos emprendimientos que genera, este método se optimizará a medida que los investigadores y los que lo ponen en marcha propongan, prueben e incorporen mejoras.

Fuente: HBR

En las Grandes Empresas

Resultaría difícil escoger dos palabras que sean menos descriptivas de la vida dentro de una gran organización que “lean” y “start-up”.

Y aun así la metodología lean startup, nacida en Silicon Valley (EEUU) como una forma de que las empresas emergentes con pocos recursos se alinearan con las necesidades de los clientes, ha ganado cada vez más impulso dentro de grandes compañías como General Electric, Alaska Airlines, Telefónica, 3M y W.L. Gore. Cuando mi publicación, Innovation Leader, encuestó a 165 ejecutivos que trabajan en puestos de I+D, estrategia y desarrollo de nuevos productos en grandes empresas cotizadas en bolsa, encontramos que el 82% afirmaron haber implantado ya algunos elementos del enfoque lean startup.

Resulta que muchos aspectos del método lean, como enseñar los primeros prototipos a los clientes antes de invertir grandes cantidades de tiempo y dinero y mejorarlos a partir de la reacción de los clientes y sus datos, tienen un gran atractivo para las empresas grandes. Es una metodología ágil en organizaciones en las que reuniones interminables y numerosos ‘visto bueno’ de los directivos suelen ralentizar la innovación.

El ejecutivo de Intuit, la empresa de software que produce Quicken y TurboTax, Bennet Blank, lo explicó de esta manera: “Si nos remontamos cinco años atrás, el problema era que llevaba demasiado tiempo y dinero lanzar ideas nuevas. No nos satisfacía el número de ideas que se producían dentro del mercado. Gastábamos mucho tiempo en la planificación y el análisis, en lugar de probar las ideas con nuestros clientes”.

Lean startup, popularizado por escritores y emprendedores como Eric Ries y Steve Blank, puede proporcionar enormes beneficios a grandes empresas.Si, Pero: Pero también puede estamparse contra dos muros de ladrillo con los que una start-up de verdad –esa mítica pareja de cofundadores que trabajan desde la mesa de su cocina– jamás tendría que lidiar.​

Primero, los beneficios o ventajas. Los cinco beneficios del enfoque lean mencionados con mayor frecuencia por los ejecutivos encuestados y de un gran número de industrias fueron:

• Tomar decisiones a partir de pruebas y datos, y no del instinto de los ejecutivos.
• Un ciclo más rápido para el desarrollo de ideas.
• Reacciones y valoraciones de mayor calidad por parte de los clientes y otras partes interesadas porque, a menudo, se les pregunta únicamente por comprar algo, en lugar de generar ideas dentro del grupo.
• “Salir” más de la oficina para hablar, observar e interactuar más, tanto con clientes como con accionistas reales.
• Mayor flexibilidad para modificar las ideas, a medida que avanzan desde el concepto inicial, pasan por el producto viable mínimo y terminan en el producto final.

La vicepresidenta de General Electric, Beth Comstock, comentó el problema de la rapidez y las peticiones continuas de los clientes en una entrevista en 2014. “Trabajamos en tecnologías industriales altamente complejas, pero el objetivo también ha de ser el progreso, no sólo la perfección”, dijo. “Lean startup nos ha recordado que hay cosas que se pueden presentar rápidamente a los clientes”.

Para Comstock, partes de la metodología lean startup le recordaban a “algunas de las cosas que solía decir Peter Drucker, como, ‘Sin los clientes, no existe negocio'”. “A veces uno necesita que se le recuerde”, dijo.

Pero también descubrimos algunos beneficios que no se nos había ocurrido incluir entre las opciones de la encuesta. Uno fue el aumento de la fidelidad de clientes. Se sienten más involucrados en el proceso de desarrollo y, presumiblemente, también valoran que sus necesidades y preferencias acaben integrándose en el producto. El otro fue que lean startup, en palabras de un encuestado, puede subir la moral de los empleados al lograr que se sientan “más motivados y preparados”. La razón es que un número mayor de trabajadores se involucra en generar ideas como parte de un equipo, en enseñarlas a los clientes y presentar los resultados a la directiva. Otro encuestado dijo que el uso de lean había mejorado la “capacidad [de su empresa] de atraer el talento”.

Convertir la teoría en práctica

Resulta mucho más fácil, no obstante, leer el libro The Lean Startup o contratar una empresa de formación para un taller que aprovechar el enfoque para aportar valor real dentro de una organización con miles de millones de dólares en ingresos. Existen dos razones que lo explican. La primera es que, el enfoque lean startup va en contra de la corriente cultural de la mayoría de las empresas. Puede amenazar la autoridad de las personas encargadas de tomar decisiones. ¿Presentar a los clientes productos a duras penas funcionales y sin rematar? Los profesionales de marketing sienten que esto podría perjudicar la imagen de la marca y el director del departamento legal se preocupa por los riesgos que conlleva. Según nuestra encuesta, la mayor preocupación sobre lean era “mostrar el producto demasiado pronto”. ¿Basarse en datos para guiar las decisiones y las prioridades? ¿No devaluaría eso el conocimiento de los ejecutivos, así como su instinto sobre los deseos de los clientes y el mercado?
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Se trata del tipo de conflictos culturales que requieren diplomacia y aliados bien situados dentro de la compañía. “Anticípense a la resistencia, que sea bienvenida”, aconsejó un encuestado. Una comunicación meditada y planificada también resulta importante. “Involucre a los demás con una sencilla pregunta: “¿Qué haría una start-up [al entrar en nuestro negocio]? “, dijo otro.Entre las Líneas En Adobe, la empresa de software radicada en San José, California (EEUU), el vicepresidente de Creatividad, Mark Randall, le pidió al equipo legal que creara unas directrices que permitiesen los experimentos tempranos con clientes, siempre que los empleados respetasen determinados límites, como realizar pruebas en un único país en lugar de hacerlo a nivel global. Eso les permitió aportar unas valiosas informaciones a la iniciativa de lean startup en lugar de relegarles al papel del “Doctor No”.

El segundo reto al que se enfrentan los promotores de lean en las grandes empresas tiene que ver con el traspaso de proyectos. ¿Cuánto tiempo debe trabajarse un mercado exitoso de prueba a pequeña escala por el equipo original, antes de pasarlo a otra unidad de negocio para un desarrollo más ambicioso? ¿Caerá víctima del síndrome de “no inventado aquí”? ¿Considerarán los líderes del negocio un proyecto que ha generado cientos de miles de dólares en ingresos, pero no millones, como insignificante y de bajo potencial?

Empresas como Alaska Airlines se han centrado en proyectos con un alcance limitado -como una nueva tecnología de acceso a las salas VIP para clientes frecuentes- y que pueden realizarse sin necesitar apoyos importantes de otras divisiones (la aerolínea sólo dispone de cuatro salas VIP). La empresa española de telecomunicaciones Telefónica invita a los ejecutivos de sus unidades de negocio a involucrarse pronto con el proceso lean. Busca que aporten su experiencia y conocimiento, que participen en las presentaciones para clientes. Y Telefónica y otras grandes empresas como Goodyear, a menudo trasladan a los trabajadores del proyecto lean a otra división del negocio para expandir la metodología, incluso a veces sólo de forma temporal. “Es como su bebé”, explica la directora de Innovación de Telefónica Susana Jurado. “Quieren ver la comercialización de su producto”.Entre las Líneas En Adobe, la gente que trabaja en un proyecto de lean startup como parte de su iniciativa “Kickbox” solo tienen que convencer a un único ejecutivo para seguir financiándolo en vez de a todo un comité.

La mayoría de las grandes empresas cuentan entre sus filas, con más operadores habilidosos que innovadores a la caza de mercados desatendidos o nuevas oportunidades de negocio.Si, Pero: Pero algunas empresas ven que el enfoque lean startup proporciona herramientas que pueden ayudar a los empleados a comportarse más como innovadores y ponerlos a hablar antes y más a menudo con los clientes. El reto consiste en adaptar algo diseñado para el ámbito emprendedor y ponerlo a funcionar de forma eficaz en un entorno lleno de procedimientos operativos, políticas inalterables y ejecutivos que quieren dejar su marca en todo.

Fuente: HBR

En inversión de riesgo

Se dice que la metodología lean start-up puede ayudar a las grandes empresas a innovar de manera rápida y efectiva frente a la disrupción continua, incluso transformando a las empresas en centros de crecimiento continuo. Como respuesta a esta propuesta, muchas empresas han comenzado a utilizar estas ideas: un estudio reciente de 170 organizaciones con ingresos de más de 1.000 millones de dólares (más de 855 millones de euros) encontró que, a día de hoy, más del 82% está empleando la metodología lean start-up en algún aspecto de su negocio.

Sin embargo, para todos los recursos que se han utilizado para aplicar este enfoque, estas organizaciones aún no tienen mucho que mostrar. Los tiempos de comercialización más rápidos, una mayor flexibilidad en el camino y un mayor enfoque en el cliente (resultados comunes de una implementación con éxito de la metodología lean) son todos aspectos positivos.

Aviso

No obstante, es difícil que representen la transformación que se ha prometido con este nuevo enfoque. Entonces, ¿qué falta en esta fórmula para el crecimiento?

Bastante. De hecho, falta la mitad para ser exactos. El método que utilizan los centros de innovación exitosos de todas partes para crear un nuevo crecimiento conlleva dos partes: el lado emprendedor (responsable de gestionar el descubrimiento, validación y desarrollo de nuevos negocios) y el lado de la empresa (responsable de administrar la cartera de estos negocios sobre el uso de tesis de inversión y decisiones de financiación (o financiamiento) con el fin de dar forma y, en última instancia, capturar un nuevo valor). La interacción continua entre estos dos lados es lo que impulsa el crecimiento, más que cualquier actividad o agente en particular.

Al emplear un enfoque lean en su organización estaría consiguiendo la mitad del modelo correcto, pero no es suficiente. Para que las empresas creen sistemas de crecimiento exitosos, además de implementar metodologías lean start-ups, también necesitan mentalidades y mecanismos de inversión de capital riesgo. Necesitan lo que se conoce como una junta de crecimiento.

Una junta de crecimiento es un grupo de altos ejecutivos dentro de una organización que se reúnen de forma regular para revisar, discutir y, en última instancia, financiar o eliminar nuevas iniciativas de crecimiento. Funciona como el equivalente empresarial del capital riesgo y utiliza métodos similares a los de las entidades de capital riesgo para evaluar y decidir sobre oportunidades.Entre las Líneas En los últimos años, hemos establecido y convocado juntas de crecimiento en más de una docena de compañías Fortune 200 para proporcionar la otra mitad del nuevo ecosistema de crecimiento.

El impacto ha sido sustancial. El CEO de Citi Global Cards, Jud Linville, dice: “La instalación de juntas de crecimiento llevó a un cambio drástico en la forma en que recurrimos y apoyamos el crecimiento en Citi Cards. La junta se aseguró que podíamos avanzar rápido cuando se presentaron grandes oportunidades, nos obligó a eliminar start-ups cuando fue necesario y nos ayudó a pensar como inversores de empresas emergentes, buscando señales imperfectas y respuestas que fueran lo suficientemente buenas en lugar de exigir pronósticos desconocidos de nuestros equipos”.

Si se crean de forma correcta, las juntas de crecimiento no son simplemente una extensión a nivel ejecutivo de la mentalidad empresarial abarcada por los métodos lean, sino que agregan una dimensión completamente nueva a la conversación sobre iniciativas comerciales.Entre las Líneas En conjunto, estas dimensiones se combinan para formar la mejor base posible para descubrir y hacer crecer las iniciativas.

La vicepresidenta de innovación de Nike, Hannah Jones, dice que la compañía hace uso de las juntas de crecimiento para buscar nuevas oportunidades para brindar un mejor servicio a los atletas e impulsar un crecimiento rentable y sostenido: “La metodología rigurosa sirve como un enfoque que usamos para resolver las fricciones de los clientes y atender las necesidades no satisfechas para enfocarnos en aprendizajes reales en el mercado”.

Las juntas de crecimiento son complejas y evolucionan, no son una serie de pasos ni están creadas desde una caja. Dicho esto, estos son algunos principios a tener en cuenta a medida que introduce las juntas de crecimiento en su plan de innovación actual:

Convoque a los miembros de forma regular. Las juntas de crecimiento solo funcionan bien si siguen una cadencia regular, con todos los miembros presentes. Esta no es una reunión única o esporádica, sino una conversación continua que se desarrolla a intervalos regulares. La junta debe desarrollar nuevas formas de pensar sobre las oportunidades como un equipo. Las reuniones trimestrales con todos los miembros presentes para revisar, discutir y tomar decisiones son la mejor manera de organizar su junta de crecimiento. No puede votar sin estar presente, ni ponerse al día más tarde; tiene que ser parte de la conversación, en persona, para poder participar.

Considere un gran volumen de apuestas. Al igual que las empresas de capital de riesgo, las juntas de crecimiento se preocupan por las carteras, no por las oportunidades únicas. Una reunión de la junta de crecimiento debe centrarse en un número considerable de apuestas construidas en torno a una tesis de crecimiento coherente. Al actuar en una cartera, su junta de crecimiento aplica los aprendizajes de cada oportunidad a los demás, para maximizar la velocidad de aprendizaje. Y teniendo en cuenta una variedad de oportunidades también maximiza sus posibilidades de encontrar éxitos rotundos.

Una vez que los líderes pasan de pensar en términos de apuestas simples a un portafolio, empoderan a los equipos para aumentar la cantidad de ideas que evalúan en un orden de magnitud, desde dos o tres hasta 20 o 30, y fomentan una alta tasa de fallos. Este cambio es productivo: debe querer alejarse de imaginar que puede predecir el futuro y, en su lugar, utilizar un enfoque de cartera para descubrir la versión correcta del futuro en el momento adecuado.

Haga las preguntas correctas. Una vez que haya convocado a su equipo de ejecutivos sénior, que haya desarrollado una tesis de crecimiento y haya creado una cartera de oportunidades, debe guiar a la junta para que haga las preguntas correctas. Las preguntas correctas son diferentes para las distintas etapas que atraviesan las start-ups, pero siempre están alineadas con la verdad comercial en lugar de los escenarios innovadores.

En la etapa inicial, las preguntas deben ser sobre la velocidad y el coste del aprendizaje: ¿qué tipo de evidencia tenemos para confirmar o rechazar una suposición? En esta etapa, usted está buscando señales de que un equipo se encuentra en el camino correcto, a diferencia de mediciones duras y cuantitativas que impondrían una carga excesiva a las nuevas ideas.

En la etapa del producto mínimo viable (MVP, por sus siglas en inglés), las preguntas deben centrarse en el ajuste del cliente y del mercado de productos, así como en la economía de la unidad que impulsará el valor de la empresa. Algunos ejemplos de preguntas que se alinean con esta etapa para explorarla son: qué tipo de máquina está construyendo, cuánto le gusta a los clientes y cuánto valor podría traer a la organización en última instancia.

Solo cuando llegue el momento de escalar debería comenzar a preguntar sobre la rentabilidad, el margen y las proyecciones de ingresos. Lo peor que puede hacer es medir un inicio contra las razones financieras de la empresa.

Invierta en equipos y problemas, no en ideas. Cuando se financian nuevas iniciativas, por lo general los ejecutivos piensan en qué estrategias implementar y cómo ejecutarlas. Las juntas de crecimiento, por el contrario, financian el espacio problemático y el equipo que lo sigue, no la idea o la estrategia per se. Al igual que los capitalistas de riesgo, las juntas se centran principalmente en encontrar un problema realmente grande y un gran equipo para resolverlo. Es probable que la solución cambie a medida que el equipo aprenda más sobre el espacio. Al centrarse en equipos y problemas en lugar de soluciones, las juntas de crecimiento descubren el crecimiento en lugar de planificarlo. Como miembro de una junta de crecimiento, no está allí para administrar las ideas, sino para establecer los permisos necesarios para obtener ventajas para su organización.

Aprenda y avance rápidamente. Las juntas de crecimiento tienen tanto que ver con el aprendizaje como con la financiación (o financiamiento) o el desembolso de cualquier idea en particular. La consecuencia de evaluar soluciones múltiples en un espacio problemático es que está adquiriendo una comprensión más profunda de ese espacio que la que podría lograrse por cualquier otro medio.

Aviso

No obstante, el valor de este aprendizaje disminuye si el consejo y los equipos que informan sobre él se empantanan en algún tema u otro. Para obtener el máximo valor de su junta de crecimiento, descubra qué se puede aprender, luego tome decisiones para finiquitar o avanzar rápidamente. La velocidad de aprendizaje es crucial; cuando se trata de un nuevo crecimiento, aquellos que aprenden ganan más rápido.

Las empresas han pasado la mayor parte de la última década invirtiendo en las metodologías start-up sin cosechar ningún beneficio real. Esto no es culpa del enfoque lean start-up. Más bien, la falta de éxito se debe a que la metodología lean por sí misma no es suficiente para estimular un nuevo crecimiento. Las juntas de crecimiento son la pieza que falta del ecosistema start-up que enciende el poder del enfoque empresarial. Con una junta de crecimiento efectiva bien establecida, una empresa puede comenzar a darse cuenta de los beneficios que la han eludido.

Fuente: HBR, 2018

En los laboratorios

Cuando Subra Suresh fue nombrado para dirigir la Fundación Nacional de Ciencia de Estados Unidos (NSF, por sus siglas en inglés) en 2010, observó que muchos de los descubrimientos revolucionarios desarrollados gracias a la financiación (o financiamiento) de la agencia no llegaban el mercado. Suresh intentó entonces promover mejores vínculos entre el Gobierno y la industria.

No se trataba, por supuesto, de una idea totalmente nueva. Ha habido muchos intentos de este tipo, desde la Ley Bayh-Dole de 1980, hasta numerosas iniciativas dirigidas a modernizar las oficinas de transferencia tecnológica dentro de las agencias gubernamentales.

Puntualización

Sin embargo, nada parecía realmente capaz de acelerar la salida de nuevos avances del laboratorio y su llegada al mercado.

Suresh y su equipo decidieron que, en lugar de reorganizar el funcionamiento interno de la NSF, ayudarían a los científicos a que se convirtieran ellos mismo en emprendedores. Buscaban aplicar un modelo que ya había hecho maravillas en Silicon Valley (EE. UU.). ¿El resultado? Un programa llamado I-Corps que aún ayuda a cientos de científicos a convertirse en emprendedores de éxito.

Una idea toma forma

Errol Arkilic siempre supo que quería ser emprendedor, pero siguió un camino poco convencional hasta crear sus propias empresas.Entre las Líneas En lugar de lanzar una start-up desde su garaje, obtuvo un doctorado en el emergente campo de sistemas microelectromecánicos por el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, EE. UU.). Después, dedicó seis años a fundar empresas en Silicon Valley antes de unirse a la NSF cuando Suresh le pidió dirigir I-Corps. Arkilic apreció inmediatamente que tendrían que hacer cambios en la visión inicial del programa.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

“La idea original consistía en juntar académicos y profesionales de la industria en una sala, y después ‘se produciría la magia’. Nunca pensé que fuera a funcionar”, me dijo. “Tenía un asiento de primera fila en más de 400 proyectos de comercialización, y la causa común del fracaso era que la gente estaba creando soluciones para problemas que a nadie le importaban. Eso era lo que teníamos que cambiar”.

Arkilic había estado leyendo el blog de Steve Blank, además de su libro The Four Steps to the Epiphany, que después engendraría el movimiento de lean start-up. Así que decidió llamar a Steve para preguntarle si estaría dispuesto a aplicar sus principios al trabajo realizado en la NSF. Para sorpresa de Arkilic, a Blank le interesó mucho la idea.

Diseñaron un curso de ocho semanas de duración para enseñar a los alumnos de posgrado la metodología de Blank.

Detalles

Los alumnos actuarían como emprendedores en potencia y completarían el curso acompañados de sus profesores y un mentor empresarial. Después, se asociarían con VentureWell, una organización sin ánimo de lucro centrada en acelerar la innovación.

Ya había un plan establecido. Solo quedaba comprobar si realmente funcionaría.

Del desarrollo de producto al desarrollo de clientes

Uno de los principios básicos de la filosofía de Steve Blank es que los fundadores de una start-up siempre parten de una idea defectuosa, así que la clave para el éxito es identificar los defectos y solucionarlos antes de quedarse sin dinero. Por eso, aconseja a los fundadores salir de la oficina y hablar con sus posibles clientes antes de empezar a desarrollar un producto que, después, podrían descubrir que nadie quiere comprar.

Esta dura realidad golpeó al fundador de Rithmio, Adam Tilton, en su primer día en el programa I-Corps. Como alumno de posgrado del prestigioso Laboratorio de Ciencias Coordinadas de la Universidad de Illinois (EE. UU.), Tilton había desarrollado algoritmos de sistemas de control para cosas como misiles y satélites con un rendimiento notablemente mejor que la tecnología disponible entonces.

Tilton estaba seguro de que su trabajo tenía un gran potencial de negocio. Así que trabajó duro en la preparación de su primera presentación al panel de I-Corps. Después, la practicó y refinó durante una semana. Esperaba impresionar a todos los presentes en la sala con las sofisticadas soluciones que había dedicado años a diseñar. Seguro que apreciaban que tenían un ganador entre manos.

Desafortunadamente, el panel no se sintió impresionado. Fue un brusco despertar. “Dijeron, ‘Ya no estás en el laboratorio. Esto es Silicon Valley. Sal y entrevista a 10 empresas de este área antes de mañana y cuéntanos si realmente tienen algún interés en comprar este software'”, me dijo Tilton.

El eje

Tras ese comienzo nada prometedor, Tilton y su profesor, Prashant Mehta, empezaron a aprovechar su red de contratistas militares para encontrar personas dispuestas a escuchar su idea y comentar sus impresiones. Trabajaron a un ritmo desenfrenado e hicieron 350 entrevistas durante el transcurso de ocho semanas, pero no encontraron a nadie interesado.

“Durante nuestros primeros e inocentes días de emprendimiento, creíamos que íbamos a poder vender matemáticas”, recuerda Tilton. “Pero la gente miraba los algoritmos que desarrollamos y decía, ‘Genial, veniros a trabajar para nosotros’. Eso no es lo que teníamos en mente”. Poco a poco, se dieron cuenta de que tendrían que encontrar otra vía para comercializar su tecnología.

El punto de inflexión se produjo cuando vieron un anuncio para la Conferencia de Desarrolladores de Rastreo del Movimiento, que se celebraba en San Francisco (EE. UU.) en ese momento. Sin otras ideas que probar, Tilton y su profesor compraron entradas para el evento. Una decisión que, como después se comprobaría, fue realmente inteligente.

Por suerte, la tecnología portable estaba empezando justo a despegar, y los dos apreciaron inmediatamente cómo podrían ayudar con sus algoritmos a desarrollar productos portables claramente superiores a los que vieron en la conferencia. Empezaron a trabajar en su nueva idea en cuanto subieron al avión. Para cuando aterrizaron en Chicago (EE. UU.), ya habían desarrollado una simulación de su producto en el portátil de Tilton.

Convertir un producto viable mínimo en un producto real

Otro pilar del método de Blank es el producto viable mínimo. A diferencia de un prototipo tradicional, el objetivo es desarrollar algo que pueda utilizarse para validar la hipótesis, no una versión completa. Tilton fue capaz de desarrollar uno para su producto portable en tres semanas. No era algo que pudiese llevar al mercado, pero era lo suficientemente bueno para ser enseñado a potenciales clientes.

La experiencia le permitió aprender aún más sobre lo que exigía el mercado de los portables. Voló hasta Nueva York (EE. UU.) para asistir a la Exposición de Tecnologías Portables (Wearable Tech Expo). Allí, preguntó sobre quién compraba portables, cómo funcionaban sus ciclos de venta y qué especificaciones técnicas necesitaba lograr en cuanto al consumo energético, la precisión y la robustez del dispositivo. Cada cosa que aprendía dio paso a un producto mejor.

Esa primavera, Rithmio ganó la Competición Nuevo Emprendimiento COZAD y, tras ese reconocimiento, pudo asegurarse 650.000 dólares (unos 616.000 euros) en financiación (o financiamiento) ángel. Después, recibió otros 3 millones de dólares (unos 2,8 millones de euros) en financiación (o financiamiento) semilla de inversores de alto nivel como Intel Capital y KGC. Lo que antes era una idea descarriada que no interesaba a nadie, se había convertido en una empresa en toda regla.

Rithmio es tan solo un ejemplo del éxito de I-Corps. Opus 12, una empresa de tecnologías limpias, ganó la competición de start-ups de la revista Fortune, mientras que Zephyrus Biosciences fue adquirida recientemente por Bio-Techne. Hay innumerables empresas más, muchas de las cuales nunca habrían despegado sin el programa.

El futuro de I-Corps

Hoy, I-Corps funciona a toda máquina. Según VentureWell, a fecha de mayo de 2016 el programa había formado a más de 700 equipos, que habían recaudado más de 80 millones de dólares (unos 76 millones de euros) en capital riesgo, subvenciones gubernamentales y otras fuentes. El 81% de los equipos emprendedores siguen activos entre 13 y 21 meses después del curso. Son unos resultados impresionantes.

Gracias a su éxito, el programa se ha extendido más allá de la NSF a programas similares en otras agencias, como los Institutos Nacionales de Salud (NIH, por sus siglas en inglés), el Departamento de Energía y el Departamento de Defensa de Estados Unidos. También a otros países como Australia y Singapur. Está claro que el modelo gusta.

Otro aspecto interesante del programa es que casi el 90% de los participantes afirman que cambió su aproximación a la ciencia: tanto su forma de practicarla y el tipo de experimentos que realizan, como la redacción de las propuestas de financiación (o financiamiento) y la preparación de trabajos para ser publicados. Como me dijo Tilton, “Innovation Corps cambió mi vida”.

Y creo que eso remarca algo que a menudo minusvaloramos sobre el movimiento lean start-up. No se trata solo de una serie de técnicas y trucos. Es una manera totalmente distinta de pensar que puede ayudar a cualquier persona a lanzar un nuevo producto o crear una empresa. No importa si es alguien que trastea en un garaje, un grupo de ejecutivos de una gran empresa o un científico con un descubrimiento radicalmente nuevo.

Fuente: HBR

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