Suscripciones Digitales en la Prensa

Este elemento es una profundización de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs]

Innovación y Contexto

En nuestros años posteriores a la crisis financiera de 2008, las organizaciones de noticias tradicionales siguen viendo cómo sus salas de redacción se reducen o se cierran. Los que sobreviven siguen sumidos en el dilema del innovador: una elección falsa entre los ingresos de hoy y la promesa digital de mañana. El problema es profundo: un estudio realizado en marzo por el Proyecto de Excelencia en Periodismo del Pew Research Center demostró que los periódicos han perdido, en promedio, dólares de publicidad impresa a una tasa siete veces mayor que la de los anuncios digitales.

Las instituciones de periodismo desempeñan un papel vital en el proceso democrático y estamos apoyando su supervivencia.Si, Pero: Pero solo las organizaciones pueden hacer los cambios necesarios para adaptarse a estas nuevas realidades. Esta búsqueda de nuevos modelos de negocios sigue siendo difícil de alcanzar para la mayoría. Los ejecutivos entrevistados en ese informe de Pew confirmaron que cerrar la brecha de ingresos sigue siendo una lucha. “Podría haber un 90 por ciento de posibilidades de acelerar el declive si juega y un 10 por ciento de probabilidades de encontrar el nuevo modelo”, explicó un ejecutivo en el informe. “Nadie está dispuesto a tomar esa oportunidad”.

Los nuevos participantes ya están dejando su marca en el periodismo, robando audiencias e ingresos fuera de las organizaciones heredadas.

Esto ha sucedido antes. Hace ochenta y nueve años, Henry Luce inició Time como una revista semanal que resume las noticias. Las 28 páginas del semanario en blanco y negro se llenaron con anuncios y agregaciones. Esto no fue solo reescritura de las noticias de la semana; fue una copia copiada y leída de las principales publicaciones del día: The Atlantic Monthly, The Christian Science Monitor y New York World, por nombrar algunas.

Today Time, con sus propiedades impresas y en línea, enfrenta los desafíos planteados por la era digital, pero alcanza una audiencia global de 25 millones.

Con la historia como nuestra guía, no debería ser una sorpresa cuando nuevos participantes como The Huffington Post y BuzzFeed, que comenzó su vida como agregadores de noticias, comienzan su ascenso en la red de valor. Es posible que hayan comenzado recolectando lindas imágenes de gatos, pero ahora se están expandiendo hacia la política, transformándose de agregadores en generadores de contenido original, e incluso, en el caso de The Huffington Post, ganando un Premio Pulitzer por sus informes.

Son disruptores clásicos.

La teoría de la interrupción sostiene que un patrón consistente se repite de una industria a otra. Los nuevos participantes en un campo establecen un punto de apoyo en el extremo inferior y aumentan el valor de la red, eliminando la base de clientes de los titulares, mediante el uso de una ventaja escalable y, por lo general, ingresan al mercado con una fórmula de beneficios de menor margen.

Sucedió con los fabricantes de automóviles japoneses: comenzaron con subcompactos baratos que se consideraban una broma. Ahora hacen Lexuses que desafían lo mejor de lo que Europa puede ofrecer.

Ocurrió en la industria siderúrgica, donde los minimills comenzaron como una alternativa barata y de menor calidad a las fábricas integradas establecidas, luego avanzaron, haciendo a un lado a los gigantes de la industria.

En el negocio de las noticias, los recién llegados están haciendo lo mismo: entregar un producto que es más rápido y más personalizado que el que brindan las organizaciones de noticias más grandes y establecidas. Los recién llegados no se sienten agobiados por los costosos gastos generales de las organizaciones heredadas que son una función de la vida en el mundo antiguo.Entre las Líneas En su lugar, han invertido solo en aquellos recursos críticos para la supervivencia en el nuevo mundo. Al mismo tiempo, han creado una nueva demanda en el mercado al atraer a nuevas audiencias.

Debido a que los perturbadores del nuevo mercado como The Huffington Post y BuzzFeed atraen inicialmente a quienes no son consumidores tradicionales de un periódico diario o de un noticiero nocturno, las organizaciones predominantes sienten poco dolor o amenaza. Los titulares mantienen el rumbo del contenido, compitiendo a lo largo de la definición tradicional de “calidad”. Una vez establecidos en el extremo inferior del mercado, los disruptores, al producir contenido de bajo costo, personalizado y, cada vez más, original, se trasladan al espacio que anteriormente tenía. los titulares.

No es hasta que la interrupción está en sus etapas finales que realmente erosiona la posición de los titulares.

Otro caso clásico del dilema del innovador.

¿Cómo pueden las organizaciones de noticias tradicionales mantenerse financieramente mientras siguen siendo relevantes para sus audiencias en este panorama que cambia rápidamente? Esperar a que la publicidad en línea se materialice o esperar un retorno a la antigua forma de trabajar es inútil. El tiempo para la demora ha pasado: las salas de noticias deben aprovechar esta interrupción de frente y buscar otras vías dentro de la red de valor que estén preparadas para el crecimiento y la innovación.

Autor: Williams

Suscripción Digital

[rtbs name=”firma-digital”] Durante el primer cuarto de siglo de Internet comercial, el periodismo digital ya pasó por tres épocas: los años del portal, los años de búsqueda y los años sociales. Cada época avanzó en la narración de historias y presentó nuevas fuentes de ingresos, pero yo diría que el periodismo digital está entrando en su período más emocionante hasta ahora.

Piense en esto como las historias como una era de servicio, donde el periodismo será pagado por los lectores, para los lectores.

Este período, por primera vez en la historia moderna, se caracterizará por los lectores que construyen y mejoran el periodismo. Las organizaciones que reconocen la oportunidad de este nuevo período pueden lograr la independencia periodística, producir informes de calidad y crear flujos de ingresos confiables, preparándolos para lo que pueda tener el próximo cuarto de siglo.

Antes de recorrer cada era del periodismo digital, proporcionaré una breve explicación de las dos teorías de Christensen más relevantes que se aplican: Teoría de la interrupción e Integración frente a la modularidad.

Teoría de la interrupción

La teoría de la interrupción sostiene que un patrón consistente se repite de una industria a otra. Los nuevos participantes en un campo establecen un punto de apoyo en el extremo inferior y aumentan el valor de la red, eliminando la base de clientes de los titulares, mediante el uso de una ventaja escalable y, por lo general, ingresan al mercado con una fórmula de beneficios de menor margen.

Sucedió con los fabricantes de automóviles japoneses: comenzaron con subcompactos baratos que se consideraban una broma. Ahora hacen Lexuses que desafían lo mejor de lo que Europa puede ofrecer.

Ocurrió en la industria siderúrgica, donde los minimills comenzaron como una alternativa barata y de menor calidad a las fábricas integradas establecidas, luego avanzaron, haciendo a un lado a los gigantes de la industria.

Los recién llegados como The Huffington Post y Buzzfeed interrumpían a los editores tradicionales al ofrecer un producto que era más rápido y más personalizado que el que brindaban las organizaciones de noticias más grandes y establecidas.

Las organizaciones de noticias tradicionales utilizaron la tecnología para crear innovaciones sostenibles que hicieron que sus productos fueran más eficientes de producir y consumir, como la creación de salas de redacción y productos digitales para WSJ.com o NYTimes.com.

Sin embargo, los nuevos participantes utilizaron la tecnología para crear innovaciones disruptivas que crearon nuevos mercados para sus productos.

Por ejemplo, The Huffington Post construyó su sala de redacción para la optimización de motores de búsqueda, y más tarde, Buzzfeed hizo lo mismo para optimizar las redes sociales.

Integración vs. Modularidad

Las empresas suben la curva de interrupción en la búsqueda de beneficios.Entre las Líneas En las primeras etapas del ciclo de vida de una empresa, cuando se encuentra en la parte más baja de la curva de interrupción y simplemente construye un nuevo producto con nueva tecnología, debe poseer la cadena de valor de su producto para que la tecnología sea lo suficientemente buena para el consumidor.

Para los editores tradicionales, por ejemplo, poseer todos los aspectos de la cadena de valor significaba controlar la recopilación de noticias, la distribución y la venta de su periodismo.

Estas compañías de cadenas de valor integradas aún no son vulnerables a las interrupciones.

En algún momento, las empresas superan lo que el consumidor realmente necesita de ese producto. Cuando esto sucede, una empresa ha “superado” las necesidades de sus consumidores. Mientras tanto, la tecnología mejorada significa que es más rentable para una empresa subcontratar partes de su cadena de valor.

Esta cadena de valor modular expone a la compañía a la fragmentación, dejándola vulnerable a competidores disruptivos que pueden separar diferentes partes de su negocio.

Cada uno de estos ciclos de interrupción presenta peligros para algunos y oportunidades para otros. Cuando el Internet comercial llegó a la forma de la World Wide Web, fue peligroso para los editores tradicionales que lo vieron solo como una innovación sostenida, pero una oportunidad para aquellos que lo vieron como algo perturbador.
Fue el inicio de los portales online.

La era del portal (1990–1997)

La primera ola de perturbadores del periodismo digital fueron los portales. Este fue un momento de cadenas de valor integradas, donde los propietarios del ancho de banda, el software y los servidores de acceso telefónico también controlaban el panorama del periodismo digital.

Estos nuevos participantes incluían a MSN, AOL y CompuServe, cuyos ingresos estaban ligados directamente a su publicidad gráfica. Si desea hacer publicidad junto a las noticias en línea, necesita comprar espacio en un portal. Los CPM fueron altos, el inventario fue bajo y la publicidad digital gobernó el día. Estas plataformas digitales se parecían mucho a sus contrapartes impresas por ser negocios de publicación de extremo a extremo que reunieron, agregaron, publicaron y distribuyeron su periodismo.

La era de la búsqueda (1997-2006)

En segundo lugar, fueron los años de la búsqueda en Internet. Este fue un momento de descubrimiento y modularidad con motores de búsqueda como Google que generaban tráfico de referencias a un nuevo conjunto de sitios de periodismo que entendían cómo optimizar la búsqueda.

Estas fueron innovaciones sostenidas en el periodismo digital, con The Huffington Post como la más célebre, y entendieron cómo los artículos que responden preguntas como, “¿A qué hora es el Super Bowl?” conduciría tráfico y dólares de anuncios.Entre las Líneas En ese momento, los editores tradicionales habían captado popularidad y, por lo tanto, también había una gran cantidad de sitios heredados y de marca de la ciudad como sfgate.com y Philly.com que también dependían de los ingresos por publicidad.

En los primeros años, los CPM eran altos y la escala era recompensada, pero al final de la era, las nuevas tecnologías publicitarias, como las pujas programáticas en tiempo real, ejercían una fuerte presión a la baja en el valor de los CPM. “Reemplazar los dólares impresos por centavos digitales”, fue un abstenerse común de los editores que reconocieron que no podían alcanzar la escala suficiente para reemplazar sus ingresos tradicionales solo con la publicidad digital.

Este fue un momento en que las plataformas digitales también comenzaron a sobrepasar las necesidades de sus consumidores, dando como resultado los primeros días de la fragmentación del mercado. Piense en escritores sin paga, artículos escritos para su optimización de titulares, publicidad emergente, galerías de fotos de 75 páginas, paginación de artículos, foros no moderados y secciones de comentarios, y no es difícil ver cómo los clientes ya no reciben servicios.

La era social (2006-2015)

A continuación, el periodismo digital entró en su tercera fase: la era social. Durante este tiempo el mercado se fragmentó aún más. Gracias a las redes sociales, en particular a Facebook, el periodismo se optimizó para el zumbido viral y el “clic-cebo” entró en el lenguaje común.

Fue mejor ejemplificado por el auge de Buzzfeed y Upworthy, pero también por los sitios de contenido patrocinado de bajo nivel como Taboola y Outbrain, quienes entendieron que la mejor manera de generar ingresos publicitarios era a través de campañas publicitarias y creativas con patrocinio personalizado dirigidas a audiencias específicas, en lugar de impresiones de anuncios a escala.

El periodismo digital no había podido satisfacer las necesidades de los consumidores tanto en contenido como en experiencia de usuario.Entre las Líneas En el apogeo de la era social, las historias fueron diseñadas para la capacidad de hacer clic y las impresiones, no legibilidad o lealtad.

A medida que el periodismo digital pasó de una era a la siguiente, cada sitio que nació de una era respectiva acumuló infraestructura heredada y recursos en tecnología de publicidad y flujos de trabajo que dificultaron que esos sitios respondieran a los nuevos inicios surgidos de la siguiente fase.. MSN pudo pasar de los años del portal a los años de SEO, pero no pudieron cambiar efectivamente a los años sociales. AOL pudo hacer el cambio a los años de SEO comprando The Huffington Post, pero no pudo adaptarse a los años sociales.

La era de las Suscripciones (2015-al presente)

Eso nos lleva al presente. Después de 20 años de modularidad y progreso tecnológico acelerado, donde prácticamente todas las personas que tienen un blog tienen la oportunidad de convertirse en editores digitales, el periodismo digital ha superado las necesidades de sus consumidores. Estos consumidores ahora viven un excedente de noticias e información, incluidas noticias falsas, que han erosionado la confianza y la credibilidad. Están en un vuelo hacia la calidad y la comunidad. El periodismo digital se ha comercializado, creando nuevas oportunidades de mercado en la parte inferior de una nueva curva de interrupción que aún no es “lo suficientemente buena”.

La revolución tecnológica que supera al periodismo digital y la creación de este nuevo mercado perturbador incluye la aparición del aprendizaje automático, el análisis predictivo y una comprensión específica del comportamiento del usuario. Estas herramientas de datos han dado a las organizaciones que poseen toda su cadena de valor una ventaja sobre sus competidores. El periodismo digital ha pasado de una fase modular de interrupción a una nueva fase de integración que se basa en poseer la relación con su lector a través de los datos.

Existe un término para las organizaciones que dependen de los ingresos por suscripción para construir y mejorar su software: SaaS o Software as a Service. Esta podría ser una manera de definir la fase en la que está entrando el periodismo digital, que se basa en que los consumidores creen y mejoren el periodismo, llamado SaaS o Historias como servicio.

Para algunos observadores, ser dueño de las plataformas era menos importante que ser dueño de la historia; aunque otros opinan precisamente lo contrario, por la importancia de los datos del consumidor. El mismo principio se aplica aquí: aquellos que poseen la relación entre la historia y el lector tendrán una clara ventaja, sostienen, sobre aquellos que poseen la producción y las plataformas de recopilación y distribución de noticias.

Esta era del periodismo, pagada por los lectores, para los lectores, se traducirá en un periodismo de calidad, confiabilidad y la construcción de nuevas comunidades; o al menos esta es la teoría. Durante casi un siglo, el periodismo, en todas sus formas, ha sido mayoritariamente financiado por anunciantes, y no por consumidores. Al hacer que los lectores paguen por su propio periodismo y utilizar los datos, los editores tienen que escuchar lo que realmente quieren sus lectores, las organizaciones de noticias pueden centrarse en las métricas de responsabilidad como la lealtad, la retención y la rotación que se asemejan a los SaaS en lugar de un enfoque singular en los CPM.

Quizás, irónicamente, esto ha creado una oportunidad para que los editores tradicionales interrumpan las primeras empresas digitales que nacieron fuera del portal y buscaron épocas. Si los editores impresos pueden contener sus estructuras de costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) heredadas y ofrecer una visión editorial unificada, podrían tener una ventaja distinta en el aprovechamiento de sus relaciones de suscriptores existentes.

Una organización que ha adaptado con éxito este enfoque es el Financial Times. Sostienen que el FT había desarrollado una fórmula que predecía con precisión si alguien se suscribiría o cancelaría su suscripción de FT.com. Solo fue posible para el FT construir la “Fórmula RFV” como se conoce ahora [Recency x Frequency x Volume] porque eran propietarios de los datos de sus clientes.

Los consumidores siempre se han suscrito al “contenido”, ya sea una suscripción a un periódico, una revista o una televisión por cable, pero cada vez más los consumidores están dispuestos a pagar por el contenido digital. Hace unos meses, Netflix tiene 93 millones de suscriptores, Spotify 40 millones, Apple Music 20 millones, Hulu 12 millones y HBO NOW 2 millones.

Esto es cierto para los editores tradicionales también. Por ejemplo, el New York Times y The Financial Times están reemplazando cada vez más sus ingresos de publicidad digital con ingresos de suscripción digital.

La mayoría de las publicaciones que ven el éxito con las suscripciones digitales dependen de la calidad sobre el periodismo cuantitativo. Es probable que no se trate de un medio de comunicación masivo, sino de un foco de nicho en medios Por ejemplo, Skift, una publicación de la industria de viajes, y The Information, una publicación de la industria tecnológica, son sitios nacidos de la era de las suscripciones que se centran en hacer algunas cosas realmente bien en lugar de tratar de cubrir todo el mundo. O “Business of Fashion”, que se basa en el Reino Unido, otro B2B.Entre las Líneas En realidad, se mudaron completamente a un servicio de suscripción y ahora están realmente centrados en los suscriptores.

Aquellos que pasarán a esta nueva era tendrán que deshacerse de sus ambiciones de publicidad que requieren escala para alcanzar la rentabilidad y, en cambio, centrarse en sus ambiciones de suscripción que requieren enfoque, compromiso y lealtad.

¿La próxima era?

Se necesitará una mente más inteligente que la mía para predecir la próxima era, y por ello pedimos la opinión de los lectores.

Autor: Williams

El Caso de Skift

“Existe la oportunidad de profundizar y crear relaciones directas con los usuarios. Eso es lo que he defendido “, me dijo Ali. “No dependes de las plataformas ni de ninguna otra cosa para construir tu marca. Ese ha sido un gran foco para nosotros, y ciertamente eso es lo que evangelizo “.

Skift ha desarrollado su negocio en tres fuentes de ingresos principales: un sitio de noticias gratuito respaldado por publicidad nativa, un brazo de investigación, y eventos pagados, y la compañía superará los $ 10 millones en ingresos el próximo año, dijo Ali, su CEO. La publicidad y los eventos contribuyen con aproximadamente el 80 por ciento de los ingresos de Skift, y la investigación representa la final 20%. Finalmente, dijo Ali, a la compañía le gustaría que cada uno de los componentes se compensara en un tercio del negocio.

Alí también afirmó lo siguiente:

“Suscriptor para nosotros significa cualquiera que sea un suscriptor de boletines diarios por correo electrónico, y ahora tenemos otros seis boletines más allá del boletín diario, estos son boletines especializados dentro de los viajes. Cualquier persona que tenga una relación de correo electrónico con nosotros, y cualquiera que tenga una relación de pago con nosotros, los suscriptores de investigación, que generalmente salen del grupo de suscriptores de correo electrónico. Es probable que haya un suscriptor de correo electrónico que se convierta en un suscriptor pagado.

Una gran cantidad de enfoque durante los últimos seis meses ha sido obtener más datos sobre nuestra base de usuarios existente. Estamos al final de un proyecto de cuatro meses de duración en esencialmente mejora de datos. Tenemos correos electrónicos de todas estas personas. Ahora, ¿cómo podemos entender mejor en qué industria están, qué títulos tienen? Inicialmente, no pedimos mucha información más allá de la dirección de correo electrónico, pero ahora hemos optimizado y estandarizado los datos. Cualquier formulario en Skift solicitará X número de campos ahora.

Ahora sabemos más sobre nuestros usuarios: ¿son planificadores de reuniones? ¿Son un comprador de viajes corporativos? ¿Son ellos un gerente de hotel? ¿Son un agente de viajes? ¿Son un operador turístico? ¿Trabajan en marketing digital para Priceline o Expedia? Eso nos ayuda, como puede imaginar, de un millón de maneras diferentes desde una perspectiva empresarial. Comprender y obtener los datos de nuestros suscriptores existentes y estandarizar los datos en el futuro. Entonces poder mover esos datos sin problemas entre [programas]. Para nuestro equipo de ventas, usamos Salesforce, para nuestros boletines de marketing y correo electrónico, usamos HubSpot, que mueve datos entre todos los sistemas backend. Para nuestras suscripciones, utilizamos un software semi-incorporado pero de terceros que hemos optimizado totalmente, es nuestro software de administración de suscripciones para nuestra investigación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La transferencia de datos entre todos los sistemas ha sido una parte importante de lo que hemos estado haciendo este año.

Estamos en una posición, larga historia corta, para tener el lujo de hacer las cosas que nos ayudarán a construir para los próximos cinco años. Una gran parte es comprender, segmentar y personalizar a los usuarios que tenemos. Somos el sitio de noticias de la industria más grande en la industria de viajes. Eso es genial. Logramos eso dentro de los 18 meses. Pero, a medida que crecemos más y más, los patrocinadores solicitan más datos cuantificables, además de ser grandes.

Esta es una gran parte de lo que somos, una gran parte de nuestros ingresos es la publicidad, pero no hacemos publicidad típica. Es casi un contenido 100 por ciento de marca. Necesitamos la comprensión de nuestros usuarios. Nuestras editoriales deben comprender a nuestros usuarios para poder averiguar en qué sectores necesitamos una cobertura más especializada. Es probable que contratemos a un par de editoriales más especializados, no este año, sino a principios del año que viene.”

También añadió:

“Históricamente, las suscripciones y las gratuitas son difíciles de construir una al lado de la otra. O es principalmente una suscripción que tiene una puerta de enlace gratuita: usted sabe cuántos ejemplos hay, el Times, el FT, el Journal y otros. Tenemos una cobertura diaria, sólida y gratuita de la industria de viajes, monetizada a través de contenido de marca.

Entonces tenemos la investigación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Durante el año pasado, hemos construido a partir de cinco personas a tiempo completo, que pronto serán seis. Y, además, 10 personas en editorial. No pueden estar divorciados el uno del otro. Tanto desde una perspectiva de cobertura como desde una perspectiva de negocio.

El libre no debe estar canibalizando lo pagado. El acceso temprano es un intento de resolver ese problema, y ​​muchas de nuestras historias diarias son historias sustanciales que mueven el mercado. No me refiero al movimiento del mercado en el sentido de movimiento del mercado bursátil financiero, quiero decir en términos de información importante para las empresas de la industria de viajes. Hacemos muchas entrevistas con el CEO, y muchas veces, comparten mucha información material sobre su negocio que otras compañías competitivas querrían saber primero. Creemos que hay una gran cantidad de información valiosa que nuestra cobertura gratuita diaria tiene que los suscriptores que nos pagan desde $ 1,795 por un año por una suscripción individual hasta $ 35,000 a $ 50,000 por una suscripción de empresa deben tener acceso temprano.
Sé que es un cliché decir, pero hay muchas lecciones que aprender de Amazon Prime que ciertamente estamos aprendiendo. No cree múltiples servicios de suscripción: céntrese en uno y genere tanto valor en él. Puedes seguir aumentando el precio dependiendo del valor que incorpores en él. Esa es nuestra estrategia. No vamos a tener un servicio de suscripción por separado para la industria hotelera o la industria aérea o de marketing. Es un servicio de suscripción única, un precio único, que tendrá múltiples elementos. Hacemos 20 informes de investigación por año, y luego agregamos llamadas de analistas que hacemos una vez al mes. Nuestros analistas hacen un tipo de seminario web. Luego, agregamos algo llamado hojas de datos, que son datos sin procesar originales que se incluyen en la investigación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Ahora lo ofrecemos para que la gente lo descargue como un archivo de Excel.

Vamos a añadir más de estas cosas. Acabamos de hacer este acceso temprano: pueden conseguir que las historias obtengan hasta un día, a veces un par de días, antes que los suscriptores gratuitos. Esa ventana puede aumentar si no es un artículo particularmente nuevo pero es información material. Así que vamos a seguir construyendo cosas. Estamos considerando la integración de un servicio de datos de terceros como parte del servicio de investigación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Originalmente, es de alguien más, pero nuestra base de usuarios es un canal de ventas mucho más grande para esta empresa con la que estamos trabajando potencialmente. Así que también podremos ofrecer ese servicio de datos como parte de nuestro servicio de investigación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). No cobramos nada por separado, solo continuamos agregando valor, y obviamente aumentaremos los precios a medida que le demos más valor.

Esa es la estrategia con acceso temprano y suscriptores en general. Ciertamente no afecta a nada en el lado de la publicidad, no es que nuestras visitas de página vayan a bajar, y en general nuestra publicidad no depende de las visitas de página de todos modos. Necesitamos tener una base de usuarios diarios que vengan a Skift para que el contenido de marca siga siendo viable.”

En un memo, escribió lo siguiente:

“Skift tiene tres líneas de productos principales con tres modelos de negocios diferentes adjuntos: las noticias gratuitas diarias en Skift.com (distribuidas a través de nuestros boletines matutinos, sociales, búsquedas orgánicas y otros sospechosos habituales y monetizadas a través de la publicidad de marca y su estudio de contenido SkiftX); la suscripción de precio premium Skift Research ($ 1,795 año por suscripción anual única, y popular entre las marcas de viajes para suscripciones a nivel empresarial); y nuestros eventos de marquesina Skift Forum en la ciudad de Nueva York y Londres todos los años y próximamente en Asia (que tienen una combinación de boletos y patrocinios premium como generadores de ingresos).

Esto no es novedoso. A lo largo de los años, es un camino muy utilizado por muchas compañías de medios, especialmente en los sectores de información empresarial.Si, Pero: Pero tiene el potencial de crear problemas tanto reales como percibidos. A medida que nuestro editorial diario ha mejorado a lo largo de los años, se dirigía hacia un inevitable choque con nuestra investigación en profundidad de Skift, potencialmente canibalizando el negocio premium. Hemos realizado un gran esfuerzo en Skift Research durante el último año, desde una operación independiente con un análisis de OK de las tendencias de viaje hasta un equipo que está compuesto por cinco miembros, dirigido por un Director de Investigación, y que publicamos un análisis extremadamente profundo de la tecnología, marketing, y problemas de distribución en viajes.

Con el lanzamiento de nuestro Acceso temprano, la increíble cobertura de noticias de Skift que ha sido gratuita para todos hasta ahora se dará a conocer un día antes para los suscriptores anuales de Skift Research.

Acceso temprano significa que nuestras historias diarias exclusivas y originales, ya sean noticias, análisis o funciones empresariales, estarán disponibles un día antes, alrededor de las 5 pm EST, solo para nuestros suscriptores anuales pagados de Research. Todos los demás los verán primero en nuestro boletín diario, que para muchos de nuestros lectores de boletines electrónicos es alrededor de las 7:30 am del día siguiente.

Los suscriptores pagados pueden compartir los titulares / enlaces de las historias de acceso anticipado en las redes sociales y “desbloquearlos” para otros lectores generales si hacen clic en él, siempre que sean al menos un suscriptor de boletines de correo electrónico de Skift. Lo que, por supuesto, también nos ayuda a continuar construyendo nuestra lista de correo electrónico y el canal de clientes potenciales. Tomamos prestadas partes de esta característica tanto de Pando como de TheInformation.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Ahora también estamos trabajando en una aplicación móvil que hará que este acceso temprano sea mucho más útil (notificaciones instantáneas de historias de acceso temprano, lecturas sin conexión, etc.) que un suscriptor que tiene que iniciar sesión en nuestro sitio. Vamos a lanzar esto durante el verano.

2017 es realmente el año del suscriptor Skift. Usted ha invertido en nosotros y lo conocemos por su nombre, o no cuenta, literalmente. Esto significa que podemos seguir invirtiendo para crear un valor real más profundo para quienes nos valoran.

Cuando todos y todo es ruidoso, mantener la calma y construir nuestros suscriptores y nuestra relación con nuestros suscriptores es cómo construimos la siguiente fase de Skift, durante los próximos cinco años y más allá.

Si conoce nuestra cobertura diaria de la industria de viajes, el informe original que define la agenda en el sector más grande del mundo, sabría cuán valiosas son estas historias. Mueven agendas, estrategias competitivas, mercados y reuniones de directorio en todo el mundo de los viajes. Tienen un valor de utilidad real y tangible para la vida cotidiana de las personas en la industria de viajes. Eso es lo que hemos creado a través de la cobertura diaria.

Ahora nos aseguramos de que las personas que tienen una relación más profunda con nosotros, las personas que nos pagan sumas considerables en suscripciones de investigación, también obtengan de nosotros el Valor de utilidad diaria mucho antes que nadie. Es por eso que se nos ocurrió el acceso temprano.

Creemos que este es el híbrido correcto entre seguir dando valor a nuestros usuarios gratuitos (absolutamente nada cambia para ellos) y dar a nuestros suscriptores de pago una ventaja. Esto también mantiene intacto nuestro modelo comercial respaldado por publicidad, sin cambios en el inventario, el tráfico o el número de lectores en general, a la vez que le da a nuestro servicio de suscripción un gran potencial de venta. Por ahora, esa ventana de exclusividad para los suscriptores pagados es un día, podemos aumentar esa ventana para todas o algunas de las historias principales a medida que avanzamos en esto.

Hoy hemos llegado aquí a través de un viaje que comenzó hace casi tres años: reduciendo nuestra rotación de historias, descubriendo las historias más importantes que importan, reorientando los sectores y cómo los cubrimos, profundizando en las especialidades, construyendo nuestro equipo de investigación, cambiando el nombre de nuestros informes de tendencias en informes de investigación y mucho más.

Esto tampoco podría suceder sin una inversión en nuestro lado técnico, donde comenzamos con el software de terceros SAAS vendiendo suscripciones, y luego nos dimos cuenta rápidamente de que era inadecuado para nuestras necesidades y nos impediría experimentar y encontrar nuevas formas de hacerl en. paquete. Nos llevó más de seis meses migrar a un nuevo software que licenciamos y personalizamos para nuestras necesidades, alojado en nuestro lado y luego hacer la transición exitosa de todos nuestros miles de suscriptores existentes (lo cual consideramos una hazaña en sí mismo).

Todo esto nos permite combinar varios productos y crear nuevos servicios como el acceso temprano. Y a medida que comenzamos a desarrollar nuestro próximo Chefs + Tech vertical, que se centra en el negocio de salir a comer, experimentaremos aún más con los nuevos modelos combinados para la generación de informes, el acceso y la generación de ingresos.”

El Caso del New York Times

La economía del NYT depende de tener una relación directa con nuestros usuarios. Y eso es lo más importante que pueden hacer, mientras la compañía está avanzando hacia un modelo de relaciones. Sostienen que están trabajando arduamente para restaurar las noticias y convertirse en un negocio de relaciones. Y en un negocio de relaciones, el valor para el usuario en el otro lado aumenta cada vez que interactúan con usted.

Un elemento esencial de este concepto son las suscripciones. The Times lanzó suscripciones digitales en 2011 y desde entonces ha agregado decenas de miles de nuevos suscriptores cada trimestre.

Después de décadas como una empresa basada en anuncios, en 2012 los ingresos combinados generados por las suscripciones impresas y digitales, junto con las ventas de la edición impresa, fueron mayores que los ingresos por publicidad impresa y web. A mediados de 2015, la compañía rompió la barrera del millón de suscriptores.Entre las Líneas En 2016, las suscripciones se dispararon gracias al “efecto Trump” y los feroces ataques del presidente electo contra “the falling @nytimes”.Entre las Líneas En la segunda mitad del año, se unieron 292,000 suscriptores, en comparación con 184,000 para todo el 2015.

A finales de 2016, The Times tenía aproximadamente un millón de suscriptores de impresión, 1,6 millones de suscriptores digitales y otros 245,000 suscriptores de crucigramas. Apenas dos meses después, 2.85 millones de suscriptores totales se habían convertido en 3 millones.

Levien dijo en Austin que tal estado de cosas es un lugar muy optimista: “Nos tomó cuatro años llegar a nuestro primer millón de suscriptores digitales de pago; “Nos llevará la mitad de ese tiempo, tal vez menos de la mitad de ese tiempo para obtener el próximo millón, y ahora estamos ejecutando el modelo pagado más grande para el periodismo en el mundo digital”. El CEO Mark Thompson dijo a fines de 2016 que el periódico espera alcanzar los 10 millones de suscriptores en los próximos años. Eso significa pensar de manera diferente sobre cómo llegar a nuevas audiencias, crear valor y medir lo que está sucediendo.

Al principio, la estrategia era lanzar docenas de ofertas de suscripción en diferentes épocas del año o dirigidas a diferentes grupos. Más recientemente, la visión de la mejor manera de hacerlo ha cambiado.Entre las Líneas En febrero de 2017, The Times lanzó dos nuevas ideas: un programa de suscripción conjunto con Spotify: $ 120 / año para un pase de All Access al papel, así como también Spotify Premium, y un programa de patrocinio de suscripción que ahora permite que 1.3 millones de estudiantes lean gratis. Gracias a las donaciones de 15.500 personas. Un donante anónimo dio $ 1 millón.

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En términos de contenido, un negocio de suscripción significa orientar el producto más hacia los usuarios que hacia los anunciantes. Los productos más allá del periodismo, que enriquecen la vida de los usuarios, deben agregarse a la mezcla general. The Times lanzó Cooking, lleno de recetas, bueno, sobre salud y bienestar, y Watching, sobre televisión, series y películas.

“El periodismo que se destaca”, el nuevo informe estratégico del periódico, habla sobre cómo medirlo todo. El grupo de datos internos está trabajando en algo un poco más sofisticado que las vistas de página. “El grupo de información sobre datos y audiencia se encuentra en las últimas etapas de la creación de una métrica más sofisticada que las vistas de página, una que intenta medir el valor de un artículo para atraer y retener a los suscriptores. Esta métrica parece una alternativa prometedora a las vistas de página “.

“Para repetir”, dijo el informe: “The Times es una empresa que se suscribe por primera vez; no está tratando de maximizar las visitas de página.

Más Información

Las historias más exitosas y valiosas a menudo no son las que reciben el mayor número de visitas a la página, a pesar de los supuestos generalizados de las salas de redacción ”.

En 2016, The New York Times generó $ 441.7 millones en ingresos digitales, 28.4% del total. Las suscripciones digitales fueron responsables de $ 232 millones, superando los $ 209 millones en ingresos de publicidad digital. Su objetivo es obtener una suscripción digital combinada de $ 800 millones e ingresos publicitarios para 2020. Si alcanzan el objetivo, los gerentes creen que podrán financiar sus ambiciones de periodismo actuales.

Si fallan, The Times tendrá que reducir sus costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) para tratar de equilibrar el libro de cheques.

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Para llegar allí, están buscando suscriptores fuera de los Estados Unidos. A fines de 2016, los suscriptores extranjeros (referido a las personas, los migrantes, personas que se desplazan fuera de su lugar de residencia habitual, ya sea dentro de un país o a través de una frontera internacional, de forma temporal o permanente, y por diversas razones) eran solo el 13% del total, y ahora están invirtiendo $ 50 millones en tres años para aumentar su presencia en otros mercados como Australia y Canadá, o en el mercado de habla hispana con The New York Time en English

The Times es un claro ejemplo de cuánto valoran los lectores la información confiable y de calidad cuando hay noticias importantes que seguir. Donald Trump es un ejemplo. Cuando su negocio depende de sus lectores, como Baquet dijo en Austin, no puede crear un producto malo.

“La única forma en que el NYT puede lograrlo y ser grandioso” es si “somos mucho mejor que todos los demás”.
Cuando se le preguntó si Trump los había ayudado en 2016, Baquet respondió: “Él tiene, sin lugar a dudas, lo ha hecho”.. Cubrir a la presidencia de Trump se ha convertido en “realmente emocionante”.

La transformación del modelo de negocios de The Times en los últimos años es un espejo en el que muchos otros medios pueden observarse a sí mismos. El documento ha sido una referencia para la calidad. El mensaje clave es que una relación profunda con los lectores es la clave del éxito.

Levien quiere “personas profundamente comprometidas experimentando el NYT”.

De ahí es de donde ya vienen los ingresos.

Autor: Williams

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