Los Búnkeres

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Los búnkeres representan nuestras más profundas ansiedades sobre la vida en el siglo XXI: pandemias, inestabilidad política, crimen y cambio climático. [rtbs name=”calentamiento-global”] [rtbs name=”cambio-climatico”] Lejos de ser reliquias de la Guerra Fría, los búnkeres son parte de nuestra existencia cotidiana. Actúan como habitaciones seguras en casas, comunidades cerradas y antiguas instalaciones militares. La entrada examina los esfuerzos de varios preparadores del día del juicio final alrededor del mundo.Entre las Líneas En el camino, cabe encontrase con temibles mercaderes, capitalistas del día del juicio final que tratan de obtener beneficios combinando los temores del fin de los tiempos con el espíritu empresarial. También hay preparadores de viviendas que predican una mezcla de autosuficiencia y construcción de comunidades.Entre las Líneas En Australia, los vehículos, a menudo construidos con excedentes militares, sirven de búnkeres móviles para quienes se preparan para huir.Entre las Líneas En Utah, hay mormones que se preparan tanto para la próxima emergencia como para futuros desastres. La pandemia COVID-19 sirve como un recordatorio siempre presente de que para muchos preparadores sus años de almacenamiento y preparación han sido reivindicados y, para algunos, los temibles comerciantes, este temo se convierte en un buen negocio.

Utilización de los Búnkers

El lunes 19 de junio de 2006, cerca de 4.000 trabajadores del gobierno que representan a más de 50 agencias federales del Departamento de Estado a la Comisión de Comercio de Futuros de Mercancías se despedirán de sus familias y saldrán hacia docenas de instalaciones de emergencia clasificadas que se extienden desde los suburbios de Maryland y Virginia hasta las estribaciones de los Alleghenies. Se dirigirán a los búnkeres en una “evacuación” que mis fuentes describen como el mayor ejercicio de “continuidad del gobierno” jamás realizado, un simulacro destinado a preparar al gobierno de los Estados Unidos para un evento aún más catastrófico que los ataques del 11 de septiembre de 2001.

El ejercicio es la última manifestación de una obsesión por la supervivencia del gobierno que ha caracterizado a la administración Bush desde el 11 de septiembre, un foco de enorme y a menudo absurdo tiempo, dinero y esfuerzo que ha llegado a hacerse eco de las peores locuras de la Guerra Fría. La vasta operación secreta ha actualizado los escenarios de “pato y cubierta” de los años 50 con tecnología de punta -alertas y actualizaciones enviadas por bíper y PDA, servicio prioritario inalámbrico, videoconferencias, respaldos remotos- para asegurar que las funciones “esenciales” del gobierno continúen sin interrupción en caso de que una bomba nuclear terrorista estalle en el centro de Washington.

Pero a pesar de la cultura de la BlackBerry, el resultado sigue siendo el anticuado blanco y negro: Hemos gastado cientos de millones de dólares en instalaciones alternativas, almacenes de datos y comunicaciones, pero nadie puede predecir realmente lo que sucedería con el liderazgo (véase también carisma) y el funcionamiento del gobierno federal en una catástrofe.

Después del 9/11, The Washington Post informó que el Presidente Bush había establecido un gobierno en la sombra de alrededor de 100 administradores civiles de alto nivel para vivir y trabajar fuera de Washington en forma rotativa para garantizar la continuidad de la seguridad nacional. Desde entonces, un programa que antes se centraba en la sucesión presidencial y el control civil de las armas nucleares de los Estados Unidos se ha ampliado para abarcar a todo el gobierno. Desde el Departamento de Educación a la Administración de Pequeños Negocios hasta los Archivos Nacionales, cada departamento y agencia debe ahora planificar la continuidad fuera de Washington.

Sin embargo, según decenas de documentos que he obtenido y entrevistas con media docena de fuentes, hoy en día no hay mayor confianza en que los servicios esenciales se mantengan en un desastre. Y nadie sabe realmente cómo una evacuación sería físicamente posible.

Además, desde el 11 de septiembre y el huracán Katrina, la definición de lo que constituye una función gubernamental (o, en ocasiones, de la Administración Pública, si tiene competencia) “esencial” se ha ampliado tan ridículamente más allá de las funciones básicas de seguridad nacional – ¿realmente necesitamos el procesamiento de patentes y marcas en medio de un holocausto nuclear? — que el término se ha convertido en algo sin sentido. La intención del esfuerzo gubernamental (o, en ocasiones, de la Administración Pública, si tiene competencia) puede ser loable, incluso necesaria, pero un enfoque hiper-centralizado basado en el modelo de la Guerra Fría de las evacuaciones y el abastecimiento de combustible lo hace prácticamente inútil.

Que el programa de continuidad esté tan mal concebido, y tan mal dirigido, no debería ser una sorpresa. Eso es porque la misma Agencia Federal de Manejo de Emergencias que le falló a Nueva Orleans después de Katrina, una agencia que un comité de investigación del Senado ha declarado “en ruinas y más allá de la reparación”, está a cargo de este enorme esfuerzo para planificar la supervivencia del gobierno de los EE.UU.

Los programas de continuidad comenzaron a principios de la década de 1950, cuando la amenaza de una guerra nuclear movió a la administración del presidente Harry S. Truman a comenzar a planificar las funciones de emergencia del gobierno y la defensa civil. Se construyeron búnkeres de evacuación y se creó un programa de gobierno en la sombra increíblemente complejo y secreto.

En su apogeo, la gran era de la continuidad contó con el Monte Weather en pleno funcionamiento, un búnker civil construido a lo largo de la cresta de Blue Ridge de Virginia, al que la mayoría de los jefes de agencias evacuarían; el complejo hotelero y búnker de Greenbrier en Virginia Occidental, donde se refugiaría el Congreso; y Raven Rock, o Site R, un búnker de seguridad nacional excavado en granito a lo largo de la frontera entre Pennsylvania y Maryland cerca de Camp David, donde el Estado Mayor Conjunto dirigiría una guerra nuclear prolongada. Se construyeron redes de comunicaciones especiales y se practicaron continuamente procedimientos de evacuación y sucesión.

Cuando la Unión Soviética se desmoronó, el programa se convirtió en una curiosidad de la Guerra Fría: El entonces Secretario de Defensa Dick Cheney ordenó a Raven Rock que se hiciera cargo de la seguridad en 1991. El búnker del Greenbrier fue cerrado y un programa de acceso especial de 30 años fue desclasificado tres años después.

Luego vinieron los ataques terroristas de mediados de los 90 y el inminente efecto 2000, y de repente la continuidad ya no era sólo para la guerra nuclear. El 21 de octubre de 1998, el Presidente Bill Clinton firmó la Directiva de Decisión Presidencial 67, “Gobierno Constitucional Duradero y Continuidad de las Operaciones Gubernamentales”. Ya no sólo se cubrirían los pocos líderes de élite responsables de la seguridad nacional.Entre las Líneas En su lugar, se ordenó a cada departamento y agencia del gobierno que se encargara de que pudieran reanudar las funciones críticas dentro de las 12 horas siguientes a una advertencia, y que mantuvieran sus operaciones en funcionamiento en las instalaciones de emergencia hasta 30 días. La FEMA fue puesta a cargo de este nuevo y amplio programa.

El 11 de septiembre, el programa fue puesto a prueba… y falló. No en el lado de la seguridad nacional: El Vicepresidente Cheney y otros en el liderazgo (véase también carisma) de la seguridad nacional fueron llevados sin problemas fuera de la capital siguiendo los procedimientos supervisados por el Pentágono y la Oficina Militar de la Casa Blanca.Si, Pero: Pero como la masa de washingtonianos, los oficiales de otras agencias se encontraron virtualmente solos, inseguros de dónde ir o qué hacer, o a quién contactar para obtener las respuestas.

Como consecuencia, se le dijo al gobierno federal que revitalizara sus esfuerzos de continuidad. Bush aprobó líneas de sucesión para las agencias civiles. A los departamentos y agencias del gabinete se les asignaron responsabilidades específicas de emergencia (contemple varios de estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). FEMA emitió nuevas pautas de preparación y supervisó el entrenamiento. Un grupo de trabajo de continuidad de la Región de la Capital Nacional establecido en 1999, compuesto por seis grupos de la Casa Blanca, 15 departamentos y 61 agencias, se reunió para coordinar.

Pero toda esta frenética actividad no produjo un gobierno preparado para lo peor. Un año después del 11 de septiembre, y casi tres años después del plazo (véase más detalles en esta plataforma general) establecido en la directiva de Clinton de 1998, la Oficina de Contabilidad del Gobierno evaluó 38 organismos y constató que ninguno había abordado todas las cuestiones que se le habían ordenado. Una auditoría realizada en 2004 por la Oficina de Contabilidad del Gobierno sobre 34 planes de continuidad de las operaciones del gobierno encontró una confusión total sobre la cuestión de las funciones esenciales. Una organización no identificada enumeró 399 de esas funciones. Un departamento incluía entre sus funciones esenciales “discursos y artículos para el Secretario y el Secretario Adjunto”, mientras que descuidaba muchos de sus programas centrales.

La confusión y el absurdo han continuado, según los documentos que he recogido en los últimos años.Entre las Líneas En junio de 2004, la FEMA dijo a las agencias federales que los servicios esenciales en una catástrofe incluirían no sólo los tan obvios como la generación de energía eléctrica y la ayuda en caso de desastre, sino también el procesamiento de patentes y marcas, la ayuda a los estudiantes y el procesamiento de pasaportes. Un mes antes, FEMA había dicho a los estados y comunidades locales que los servicios de biblioteca debían contar como esenciales junto con la protección contra incendios y la aplicación de la ley.

Nada de esto puede ser alentador para los estadounidenses que quieren creer que en una crisis, su gobierno puede distinguir entre lo que es realmente esencial y lo que no lo es – y proporcionarlo.

Hace apenas dos años, un ejercicio llamado Forward Challenge ’04 señaló el peligro de hacer a todos y a todo lo esencial: Apenas una hora después de que las agencias debían llegar a sus lugares de reubicación, la Oficina de Administración y Presupuesto pidió al gobierno reconstituido que identificara las necesidades de fondos de emergencia.

Como un informe posterior al ejercicio lo puso en un clásico caso de subestimación: “No estaba claro… si esto sería una petición realista en esa etapa de una emergencia”.

El ejercicio de este año, Forward Challenge ’06, será el tercer gran ejercicio de continuidad entre agencias desde el 11-S. Más grande que Forward Challenge ’04 y el ejercicio Pinnacle del año pasado, requiere que 31 departamentos y agencias (incluyendo FEMA) se reubiquen. Se espera que entre 50 y 60 participen.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Según fuentes del gobierno, el ejercicio pondrá a prueba la recién creada continuidad de las condiciones de alerta del gobierno – llamadas COGCONs – que emulan las DEFCONs de la comunidad de seguridad nacional (contemple varios de estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Forward Challenge comenzará con una serie de alertas a través de BlackBerry y bíper a los funcionarios clave. Pondrá a prueba el COGCON 1, el nivel más alto de preparación, en el que cada departamento y agencia debe tener al menos una persona en su cadena de mando y suficiente personal en instalaciones operativas alternativas para realizar las funciones esenciales.

Aunque los oficiales clave de la Casa Blanca y los líderes militares serán reubicados a través del Programa Conjunto de Evacuación de Emergencia del Pentágono (JEEP), los civiles están solos para llegar a sus puntos de evacuación designados.

Pero no teman: El COOP de cada organización, o plan de continuidad de operaciones, detalla las mejores rutas a los lugares de emergencia. Los planes incluso especifican lo que los evacuados deben llevar consigo (artículos recomendados: una cerradura de combinación, una linterna, dos toallas y una pequeña caja de detergente).

¿Puede un ejercicio de este tipo, anunciado con mucha antelación, esperar recrear alguna de las tensiones y temores de una crisis real? ¿Cómo se puede simular la experiencia de conducir por calles ardientes, irradiadas y llenas de pánico hasta búnkeres de emergencia a kilómetros de distancia?

Como el Departamento de Energía declaró en su revisión de Forward Challenge ’04, “un método debe ser ideado para probar de manera realista la capacidad de . . . las oficinas federales para trasladarse a sus sitios COOP utilizando un escenario que simula . …los monumentales desafíos que implicaría la evacuación de la ciudad.”

Con sus nuevos planes y procedimientos, Washington puede pensar que ha pensado en todo para salvarse (contemple varios de estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Forward Challenge será sin duda un éxito, y los funcionarios declararán que el proyecto de continuidad del gobierno es sólido. Habrá lecciones a aprender que justificarán más millones de dólares y más trabajo en el esfuerzo infinito de garantizar el orden fuera del caos.

Pero el principal defecto – una mentalidad de búnker que considera a demasiadas personas y demasiados trabajos “esenciales” – permanecerá sin ser cuestionado.

Datos verificados por: Chris, junio 2006

Recursos

Véase También

Protección de la infraestructura crítica
Huelga de decapitación
Recuperación de desastres
Gobierno en el exilio
Gobierno en la sombra
Capital temporal
Población mínima viable: 4.000-5.000 personas no emparentadas
Cuartel General de Guerra del Gobierno Central (Reino Unido)
Secretaría de Contingencias Civiles (Reino Unido)
Específico de los (Estados Unidos)
Continuidad de la Comisión Gubernamental (Estados Unidos)
Plan de continuidad de las operaciones (Estados Unidos)
Superviviente designado (Estados Unidos)
Directiva Presidencial de Seguridad Nacional y Seguridad Interior (Estados Unidos)
Programa de seguridad de información en tiempos de guerra (Estados Unidos)
Informe del Senado 93-549 (Estados Unidos)
Agencia Federal de Gestión de Emergencias (Estados Unidos)

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