Estrategias de Atención al Cliente para Abogados y Profesionales

Este elemento es una profundización de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] Stanley Brown fué “líder de práctica” del Centro Internacional de Excelencia en Atención al Cliente de PriceWaterhouseCoopers. Al venir de alguien con un título tan digno, las expectativas no pueden ser más que ser altas con respecto al consejo y la sabiduría que se ofrecen en el libro que escribió, “Strategic Customer Care ­ An Evolutionary Approach To Increasing Customer Value And Profitability”. Y, en general, el libro no decepciona: ofrece un marco útil para abordar los problemas de la gestión de las relaciones con los clientes y contiene muchos ejemplos de organizaciones que están adoptando con éxito los principios estratégicos de atención al cliente. La única queja que uno podría hacer es que el estilo es un poco seco y que algunos de los puntos son bastante evidentes, pero bueno, ¿quién de nosotros no es un poco seco y evidente a veces?

Brown propone que hay tres etapas progresivas de atención al cliente a las que una organización puede ir a fondo. Estos son:

• Adquisición de clientes en la etapa I: aquí el enfoque principal es atraer nuevos clientes. La principal preocupación de la administración es sobre temas como la frecuencia con la que se realizan las llamadas en frío, la publicidad y la promoción, y otros medios para difundir información sobre posibles clientes y cerrar ventas.
• Retención de clientes en la Etapa II: En esta siguiente etapa, la organización ha evolucionado hasta un punto en el que se da cuenta de que el costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) de adquirir un nuevo cliente generalmente excede el costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) de mantener a ese cliente.Entre las Líneas En consecuencia, el enfoque de la administración se centra en mantener a los clientes todos los clientes.
• Etapa III de atención al cliente estratégica: en esta etapa final de crecimiento, la administración se da cuenta simplemente de que algunos clientes son más valiosos que otros y, en consecuencia, ofrece un servicio diferenciado (es decir, un mejor servicio) a los clientes más valiosos. El valor total de por vida de todos los clientes se evalúa, y las cuentas que cuestan más de mantener que lo que generan en ganancias se dejan ir.

Normalmente, una organización se volverá más rentable a medida que avanza el proceso evolutivo y se reducen los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de adquisición y mantenimiento de los clientes.

Puntualización

Sin embargo, un punto que Brown destaca a lo largo del libro es que las organizaciones no pueden simplemente saltar a una operación de tipo Etapa III; Deben progresar por las etapas:

“Mientras se convierte en una organización de mejores prácticas de la Etapa III, en la mayoría de los casos, debe ser el principal objetivo de atención al cliente de su empresa, es fundamental que comprenda la importancia no solo de evolucionar de una etapa a otra, sino también de cada etapa.Entre las Líneas En otras palabras, su organización necesita experimentar cada etapa para desarrollar las mejores prácticas que proporcionarán la base sobre la cual puede construir para un crecimiento continuo en cada etapa sucesiva”. (p. 23)

Otro elemento clave en el marco conceptual de Brown es la noción de cinco pilares de la atención al cliente. Estas son las cinco áreas en las que cualquier organización debe tener capacidad si se proporciona algún tipo de atención al cliente o satisfacción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Son:

• Información del cliente y perfiles en otras palabras, asegurando que se recopile el tipo correcto de información sobre los clientes.
• La segmentación de clientes implica tomar la información recopilada y evaluar sus implicaciones en términos de los diferentes tipos de clientes que una organización tiene.
• La investigación del cliente en este pilar consiste en recopilar información de satisfacción directamente del cliente (un concepto que Brown denomina “voz del cliente” – VOC)
• La inversión en tecnología este elemento garantiza que la organización esté equipada con la tecnología adecuada para poder recopilar y analizar la información de los clientes, así como para comunicarse con ellos.
• La gestión de clientes esta área de competencia se relaciona con la forma en que se gestionan los clientes (es decir, se comunican y responden)

Cada uno de estos pilares se discute en detalle (los capítulos se dedican a cada uno) y se discuten las diferencias entre las organizaciones de Etapa I, II y III.

Con respecto al primer pilar, la información y el perfil de los clientes, Brown revisa los tipos de información que un proveedor debería tener sobre sus clientes: en su mayoría son cosas estándar, como la historia de la empresa, cuánto gastan en todos los proveedores, de qué es lo que comparte. su billetera es, etc. También revisa varias fuentes de este tipo de información de nuevo, sin sorpresas aquí: asociaciones de la industria, revistas comerciales, bases de datos públicas, informes anuales, etc. Para el novato en estudios de mercado, esto podría ser útil, pero para cualquiera que haya estado en el juego para cualquier momento en absoluto es bastante básico. Nombra a Levi Strauss y Hewlett-Packard como dos organizaciones líderes en este aspecto.

En cuanto a la segmentación de clientes, el segundo pilar, presenta un esquema conceptual útil para segmentar a los clientes según su valor para la organización:

Se examina seguidamente por segmento de clientes (tipo de relación) y características del cliente:

• Relación transaccional / competitiva: principalmente centrado en el precio, interesado solo en la transacción en cuestión, no en una relación a largo plazo, ve la organización del proveedor como simplemente uno de cualquier número de proveedores potenciales, y, por lo general, suelen ser cuentas de alto mantenimiento, con una rentabilidad baja o negativa y un potencial limitado para ser más rentables.
• Relación de nicho: también en gran medida centrado en el precio, tienden a considerar que la organización proveedora llena un nicho específico; no receptivo a permitir que el proveedor realice ventas cruzadas. También tienden a ser cuentas de alto mantenimiento, con rentabilidad de punto de equilibrio pero, sin embargo, existe cierto potencial para aumentar la cantidad de negocios realizados con estas cuentas.
• Relación sostenida: el cliente considera al proveedor como un proveedor clave de valor agregado, en varias áreas, las cuentas son moderadamente rentables, existe un grado moderado de compromiso con el proveedor, y el proveedor está en una buena posición para pasar la relación al siguiente nivel, al proveedor principal.
• Relación con el proveedor principal: Los proveedores son considerados como un proveedor importante y clave para el cliente, el cliente está interesado en una relación a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) con el proveedor, y son cuentas relativamente rentables.
• Socios estratégicos: han entrado en sociedad con la organización proveedora, hay un riesgo de compartir clientes y proveedores, y ofrece el mayor potencial de ganancias.

Los datos recopilados en la etapa de información y perfil del cliente, más los datos propios de la organización, se utilizan para asignar clientes a este marco.

Con respecto a la necesidad de recopilar datos de satisfacción del cliente y escuchar la Voz del Cliente (VOC), Brown describe tres tipos de información del cliente que son útiles: 1) medidas de índice de satisfacción del cliente, 2) medidas de acción del cliente (para que la organización proveedora pueda predecir) las acciones futuras de los clientes), y 3) ‘acciones importantes’, es decir, cosas que el proveedor puede hacer para centrar los esfuerzos en la atención al cliente. Introduce el concepto de una ‘rueda de rendimiento’ (que es simplemente confuso) y muestra cómo algunas organizaciones han llevado la filosofía de VOC al punto en el que han desarrollado una Declaración de Derechos del Cliente. IBM, Kodak, FedEx y Toyota son las mejores prácticas que se detallan aquí.

El siguiente pilar es la tecnología, y aquí Brown presenta cuatro tecnologías que sugiere que deberían emplearse en una estrategia de atención al cliente. Estos son Internet (¡no es broma!); software de automatización de la fuerza de ventas; software de atención al cliente empresarial; y lo que él llama “venta virtual” (que en esencia consiste en usar la computadora para vincular a otros representantes de la compañía al hacer una llamada de ventas, de modo que el cliente potencial pueda ver al tipo en el taller, o a alguien más dentro de la organización). Una vez más, no hay sorpresas aquí.

El quinto y último pilar es la “gestión de clientes por etapas”. Aquí, la filosofía de gobierno es que el proveedor administre a sus clientes de manera diferente de acuerdo con la estrategia de segmentación descrita anteriormente. Los socios estratégicos de una organización y las relaciones con los proveedores principales recibirían claramente el mejor y más atento servicio transaccional y las cuentas de nicho podrían obtener el impulso (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Brown analiza varias formas de administrar clientes, incluido el uso de centros de llamadas y cómo estructurar los procesos de quejas de los clientes.

Esto es todo en la parte 1 del libro.Entre las Líneas En la segunda mitad, presenta un proceso de 12 pasos que debe realizar una organización si quiere evolucionar hacia una empresa de atención al cliente. Los 12 pasos son:

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Alineación y movilización de la administración: esto implica obtener la aceptación y el consentimiento de la administración para seguir un curso de acción estratégico de atención al cliente
Evaluación de preparación para el cambio: el paso crítico aquí es determinar si la organización está lista para aceptar la atención al cliente estratégica e identificar a las personas y equipos que ayudarán a que esto suceda.
Segmentación de clientes: esto implica recopilar los datos necesarios y realizar el ejercicio de segmentación como se describió anteriormente
Creación de perfiles de clientes: aquí, Brown sugiere que una organización realice un ejercicio detallado de creación de perfiles de clientes (como se describió anteriormente) en sus clientes estratégicos (es decir, aquellos en el extremo superior de la estructura de segmentación)
Intervención de VOC: el siguiente paso es investigar un poco sobre esos clientes estratégicos al obtener su perspectiva sobre su organización como proveedor
Análisis de brechas: esto implica identificar aquellas áreas donde se podrían realizar mejoras, basadas en las respuestas de VOC y las perspectivas de los gerentes de nivel superior y medio
Llamada a la acción de la gerencia: aquí se movilizan las tropas y se forman equipos de administración de cuentas estratégicas para los clientes base y los socios estratégicos, según lo define el marco de segmentación de clientes.
Planificación estratégica de la acción: esto implica que los equipos desarrollen sus planes sobre cómo mejorar el servicio y la satisfacción del cliente.
Alineación de clientes: aquí, los equipos informan a los clientes que se ha formado el equipo de la cuenta y obtienen su apoyo en el esfuerzo general (que los clientes deberían estar dispuestos a brindar). Esto garantiza una alineación de uno a uno entre la organización proveedora y el cliente.
Entrenamiento del equipo: aquí el equipo está entrenado para trabajar en equipo.
Movilización de implementación: seguir adelante.
Monitoreo y ajuste de desempeño: por razones obvias

Esto captura la esencia de la segunda mitad del libro, publicado en Toronto, en 1999, que se detalla en cada detalle de cada uno de estos 12 pasos.

Puntualización

Sin embargo, hay muchos estudios de casos interesantes que se dan en esta parte del libro, que dan un poco de vida a las últimas 150 páginas, incluyendo:

El ‘enfoque de asociación’ de PHH para la atención al cliente
Estrategia de segmentación de clientes de Baxter Healthcare.
American Express, y su enfoque en marketing de nicho asistido por tecnología
El enfoque selectivo de British Airways para la gestión de clientes.
El enfoque de Siemens para la gestión de cuentas corporativas.
El uso de Sears de los indicadores de desempeño como motores de cambio.
GE Plastics, y cómo capacitan a sus clientes.
El enfoque de Huggies para apuntar a las mujeres embarazadas como nuevos clientes
Métodos de FedEx para medir la satisfacción del cliente.

Autor: Williams

▷ Esperamos que haya sido de utilidad. Si conoces a alguien que pueda estar interesado en este tema, por favor comparte con él/ella este contenido. Es la mejor forma de ayudar al Proyecto Lawi.