Estupidez
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Estupidez en el Trabajo
Cada verano, miles de los mejores y más brillantes graduados se unen a la fuerza laboral. Su inteligencia bruta, muy por encima de la media, habrá sido cuidadosamente elaborada a lo largo de los años en las mejores universidades del mundo. Después de salir de sus selectivos programas de pregrado y de sus competitivas escuelas de postgrado, estos nuevos reclutas esperan que sus trabajos les den una amplia oportunidad de poner en práctica sus dotes intelectuales.Si, Pero: Pero se llevarán una sorpresa desagradable.
Los jóvenes inteligentes que se incorporan a la fuerza laboral pronto descubren que, aunque han sido seleccionados por su inteligencia, no se espera que la utilicen. Se les asignarán tareas rutinarias que considerarán estúpidas. Si cometen el error de usar su inteligencia, se encontrarán con quejidos de dolor de sus colegas y amonestaciones amables de sus jefes. Después de algunos años de experiencia, descubrirán que las personas que salen adelante son los profesionales estelares de la falta de sentido corporativo.
Una conocida firma dijo que empleaba solo a los mejores y más brillantes. Cuando estos nuevos reclutas inteligentes llegaron a la oficina, esperaban grandes desafíos intelectuales.
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Sin embargo, rápidamente se encontraron trabajando largas horas en un trabajo rutinario’aburrido’ e’inútil’. Después de unos años de tareas aburridas, esperaban poder pasar a cosas más interesantes.Si, Pero: Pero esto no sucedió. A medida que ascendían, estos jóvenes y ambiciosos consultores se dieron cuenta de que lo más importante era no encontrar una solución bien pensada. Se trataba de mantener a los clientes contentos con los impresionantes programas de PowerPoint. Aquellos que insistieron en pensar cuidadosamente en los problemas de sus clientes a menudo encontraron que sus ideas no eran bienvenidas. Si insistían en usar sus cerebros, a menudo se les decía cortésmente que la oficina podría no ser el lugar para ellos.
Un nuevo recluta que se enfrentó a este problema fue Jack. Después de años en la escuela de postgrado, fue especialista en gobierno corporativo. Con la esperanza de utilizar su experiencia para marcar la diferencia en el mundo real, se unió a una gran empresa de consultoría. Rápidamente se dio cuenta de que estaba trabajando en una serie de proyectos que no tenían nada que ver con su experiencia. Aunque se presentó a los clientes como un experto global, sabía poco más de lo que encontró en pocos minutos buscando en la intranet de la empresa. Aprendió que su trabajo principal era dar una buena impresión al cliente, no resolver sus problemas. Sabía que, si realmente intentaba utilizar sus conocimientos de manera significativa, sus superiores no estarían contentos.
Durante más de una década, hemos estado estudiando docenas de organizaciones como esta consultoría de gestión, empleando a personas con un alto coeficiente (ratio) intelectual y una educación impresionante. Hemos hablado con cientos de personas que trabajan para empresas de ingeniería, departamentos gubernamentales, universidades, bancos, medios de comunicación y compañías farmacéuticas. Empezamos pensando que es probable que sea el más inteligente el que se adelante.Si, Pero: Pero descubrimos que este no era el caso.
Las organizaciones contratan a personas inteligentes, pero luego las animan positivamente a no utilizar su inteligencia. Hacer preguntas difíciles o pensar con mayor profundidad se considera un residuo peligroso. Los empleados talentosos aprenden rápidamente a usar sus dones intelectuales significativos solo de las maneras más estrechas y miopes.
Aquellos que aprenden a apagar sus cerebros son recompensados. Al evitar pensar demasiado, son capaces de concentrarse en hacer las cosas. Escapar del tipo de preguntas incómodas que el pensamiento saca a la luz también permite a los empleados evitar los conflictos con sus compañeros de trabajo. Al seguir la línea corporativa, los empleados desconsiderados son vistos como “material de liderazgo” y promovidos. Las personas inteligentes aprenden rápidamente que avanzar significa apagar sus cerebros tan pronto como entran en la oficina.
Encontramos muchas maneras en las que todo tipo de organizaciones animaban positivamente a las personas inteligentes a no utilizar plenamente su inteligencia. Había reglas y rutinas que los incitaban a concentrarse en cumplir con la burocracia en lugar de hacer su trabajo. Había médicos que pasaban más tiempo “jugando al juego del tic-tac-box” que cuidando pacientes; maestros que pasaban más tiempo negociando nuevos procedimientos burocráticos que enseñando a los niños. Nos reunimos con Hans, un gerente de una agencia del gobierno local: después de una visita de un regulador, su oficina recibió una lista de 25 asuntos que necesitan ser mejorados. Así que la agencia de Hans desarrolló 25 nuevas políticas y procedimientos. El resultado: el regulador estaba contento, pero no hubo ningún cambio en la práctica real. Tales historias nos mostraron cómo el cumplimiento sin sentido de las reglas y regulaciones puede distraer a la gente de hacer su trabajo. Los médicos, maestros y funcionarios del gobierno sabían que las normas y reglamentos que cumplían durante sus días eran desvíos inútiles.
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Sin embargo, decidieron no pensar demasiado en esto.Entre las Líneas En vez de eso, simplemente se pusieron a marcar las casillas.
Otra fuente significativa de estupidez en las empresas que encontramos fue una profunda fe en el liderazgo.Entre las Líneas En la mayoría de las organizaciones actuales, los altos ejecutivos no se conforman con ser solo gerentes. Quieren ser líderes. Consideran que su papel no es solo dirigir su negocio, sino también transformar a sus seguidores. Hablan de `visión’, `creencia’ y `autenticidad’ con gran entusiasmo. Todo esto suena como si nuestros edificios de oficinas estuvieran repletos de aspirantes a Nelson Mandelas.
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Sin embargo, cuando se mira más de cerca lo que estos líderes autoproclamados pasan sus días haciendo, la historia es muy diferente.
No importa lo mucho que se busque, hay poco – si es que hay algo – de liderazgo (véase también carisma) que encontrar. Lo que la mayoría de los ejecutivos pasan sus días haciendo es sentarse en reuniones, llenar formularios y comunicar información. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En otras palabras, son burócratas.Si, Pero: Pero ser un burócrata no es particularmente emocionante. Tampoco se ve muy bien en su tarjeta de visita. Para hacer que sus papeles parezcan más importantes y emocionantes de lo que realmente son, los ejecutivos corporativos se convierten en adictos al liderazgo. Leen libros de liderazgo. Dan largas charlas a subordinados que bostezan sobre el liderazgo.Si, Pero: Pero lo más importante es que asisten a muchos cursos, seminarios y reuniones con `liderazgo’ en algún lugar del título. El contenido de muchos de estos cursos de desarrollo de liderazgo (véase también carisma) no estaría fuera de lugar en un jardín de infantes o en una comuna de la Nueva Era. Hay cursos de desarrollo de liderazgo (véase también carisma) en los que se les pide a los participantes que guíen a un caballo alrededor de un patio, que usen libros para colorear o que construyan un Lego, todo en nombre de desarrollarlos como líderes.
Por lo menos 14.000 millones de dólares se gastan cada año en el desarrollo del liderazgo (véase también carisma) solo en los EE.UU. sin embargo, según investigadores como Jeffrey Pfeffer en Stanford, no tiene prácticamente ningún impacto en la mejora de la calidad de los líderes.Entre las Líneas En nuestra propia investigación, encontramos que la mayoría de los empleados de las empresas intensivas en conocimiento no necesitaban mucho liderazgo. Las personas que trabajaban en el coalface eran auto-motivadas y a menudo conocían su trabajo mucho mejor que sus jefes. Los intentos de sus superiores de ser líderes eran vistos a menudo como una distracción inútil del trabajo real. George, un gerente de una empresa de ingeniería de alta tecnología, nos dijo que se veía a sí mismo como un muy `abierto’. Cuando les preguntamos a sus subordinados qué es lo que realmente hacía, nos dijeron que desayuna por la mañana y realiza una degustación anual de cerveza.
Otra fuente particularmente rica de estupidez en las organizaciones es la profunda creencia en el poder de las marcas. Muchas organizaciones parecen asumir que, con solo cambiar la señalización, es posible transformar toda la empresa. Lamentablemente, esto es casi siempre una ilusión por parte de los altos ejecutivos. Vimos costosas iniciativas de cambio de marca que implicaban cambiar el logotipo de una organización, pero poco más. La Universidad de Western Sydney gastó millones para transformarse convirtiéndose en la “Universidad de Western Sydney”. La Ópera Australiana también pasó por un costoso proceso de cambio de imagen para convertirse en’Opera Australia’. El Banco Nacional de Australia esperaba revisarse a sí mismo convirtiéndose en el “Banco Nacional de Australia”.
A menudo, esta fascinación por la marca puede ser poco más que una distracción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En una de las empresas que estudiamos, nos reunimos con un grupo de ejecutivos de marketing cuyo trabajo consistía en vender una gama de productos que incluía pasta de dientes. Naturalmente, estaban muy entusiasmados con el poder mágico de la marca. Un ejecutivo nos dijo “vives y mueres” por tu marca.Si, Pero: Pero cuando les preguntamos más sobre lo que realmente importaba en la venta de pasta de dientes, nos dijeron que los consumidores `simplemente escogerán cualquier cosa en un estante que esté en promoción’ y que `la gente no está realmente interesada en la pasta de dientes’. Todo lo que cuenta, admitieron, es el precio.
En muchas organizaciones, la fascinación por la marca puede convertirse en una distracción peligrosa. Hace unos años, altos cargos de las fuerzas armadas suecas decidieron llevar a cabo un gran ejercicio de cambio de imagen. Desafortunadamente, esto significó que tuvieron que cancelar algunos ejercicios militares. Cuando se introdujo la iniciativa de cambio de marca, un comandante dijo: “Hay que romper huevos para hacer una tortilla. Está claro que algunos pensarán que es difícil en el camino, pero será una maldita tortilla”. Después de que se gastaron millones en reemplazar todo, desde letreros hasta vajillas, el alto oficial de las fuerzas armadas admitió que la iniciativa de cambio de marca había sido un error. Se dejó caer silenciosamente, pero no después de crear una cantidad significativa de resentimiento.
Encontramos otro caso particularmente trágico de cambio de marca en British Airways a finales de la década de 1990. Tras un cambio estratégico, los altos ejecutivos decidieron hacer que la empresa tuviera una orientación más global. Para ello, rebautizaron a British Airways como “La aerolínea favorita del mundo” y sustituyeron la bandera de la Unión en la cola de sus aviones por diseños de “arte mundial”. El cambio provocó una gran protesta pública: incluso la ex primera ministra Margaret Thatcher entró en la contienda, cubriendo con su pañuelo un modelo de avión con los nuevos diseños.Entre las Líneas En solo unas semanas, la aerolínea volvió a su antiguo estilo. Aunque poco ha cambiado, se han gastado millones en el proceso.
Otro gran motivo de estupidez en muchas empresas es el deseo de imitar a otras organizaciones. Como dijo Jan Wallander, ex presidente del Handelsbanken de Suecia: `Los líderes de negocios son tan conscientes de la moda como las adolescentes que eligen jeans”. Muchas empresas adoptan las últimas tendencias en gestión, por inadecuadas que sean. Si Google lo está haciendo, entonces es razón suficiente para introducir casi cualquier práctica, desde el mindfulness hasta el análisis de grandes datos.
Pero a menudo hay razones muy débiles para seguir las “mejores prácticas de la industria”. Por ejemplo, cuando las fuerzas armadas suecas decidieron empezar a utilizar técnicas de gestión de la calidad total, algunos oficiales naturalmente preguntaron: “¿Por qué? Esto es algo de lo que presumiblemente nos beneficiamos, ya que esto es lo que hacen en el sector privado”.Entre las Líneas En otras palabras, debemos hacerlo porque otros lo están haciendo.
Sin embargo, la adopción de las “mejores prácticas” a menudo tiene poco o ningún impacto. Un estudio de las compañías de petróleo y gas encontró que introducirían programas de diversidad que tendrían poco impacto en hacer a la gente más tolerante. Un empleado comentó: “Realmente es un ejercicio para sentirse bien. Sabes que todos podemos sentirnos bien de ser esta feliz familia multicolor, que va a traer todo este dinero para la empresa. “La verdad es otra cosa”.
A veces, seguir las mejores prácticas de la industria puede resultar en peores resultados. Un ejemplo de ello son las empresas que pagan cada vez más a sus directores generales. Un análisis reveló que las empresas estadounidenses pagarían salarios superiores a la media por los nuevos nombramientos de alto nivel con la esperanza de atraer a candidatos superiores a la media. Pero, en última instancia, el alto salario no tuvo ningún impacto en el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de una empresa. Todo lo que hizo fue aumentar la cantidad que las empresas de toda la economía estaban dispuestas a gastar en altos ejecutivos.
Una última fuente de estupidez corporativa que encontramos fue la cultura de la empresa. A menudo, estas culturas encarcelan a los empleados en formas estrechas de ver el mundo, como la obsesión común por el cambio constante. Una empresa de alta tecnología que estudiamos estaba muy entusiasmada con el cambio, y lanzaba nuevas iniciativas de cambio cada pocos años, a menudo con pocos o ningún resultado real. El programa se lanzaría con gran fanfarria, pero no sucedió mucho después. Todo el mundo parecía pensar que otra persona era responsable de crear el cambio. Y cuando se hizo evidente que nada importante estaba cambiando, los altos ejecutivos abandonaron la iniciativa y pasaron al siguiente programa de cambio de moda sin aprender nada.
Muchas corporaciones crean un enfoque inquebrantable en el presente.Entre las Líneas En Moral Mazes (2009), un estudio de la cultura en una gran corporación estadounidense, Robert Jackall encontró que los gerentes frecuentemente decían cosas como: Nuestro horizonte es el almuerzo de hoy” o “Sé lo que hiciste por mí ayer, pero ¿qué has hecho por mí recientemente? Este plazo (véase más detalles en esta plataforma general) extremadamente corto significaba que los gerentes pasarían sus días tratando de reclamar la responsabilidad de proyectos que habían sido vistos como exitosos y esquivando la responsabilidad de los fracasos.
Una cultura de positividad imperturbable también es popular entre muchas compañías.Entre las Líneas En una consultoría de TI que estudiamos, a los empleados se les decía constantemente: “No nos traigan problemas, solo soluciones”. Este mensaje optimista pretendía crear un lugar de trabajo feliz.Si, Pero: Pero un consultor que conocía bien la empresa no estaba tan seguro. Cuando le pedimos que describiera la empresa, nos dijo: “No es una empresa, es una religión”. La sincera creencia de los empleados de ser positivos todo el tiempo significaba que cuando aparecían problemas genuinos sin una solución obvia, se les pasaba por alto. Cuando la economía pasó por una gran recesión, la actitud optimista de la empresa dejó a los empleados incapaces de hacer los cambios necesarios hasta que fue demasiado tarde.
Al principio de nuestra investigación, sospechábamos que la vida organizativa estaría llena de estupideces.Si, Pero: Pero nos sorprendió de verdad que, de lo contrario, las personas inteligentes aceptarían la estupidez colectiva y serían recompensadas por ello. Seguir sin pensar las normas y reglamentos -aunque fueran completamente contraproducentes- significaba que los profesionales se quedarían solos. Usando una charla vacía de liderazgo (véase también carisma) conseguiría que la gente ambiciosa ascendiera a puestos de responsabilidad. La copia de otras organizaciones bien conocidas significaba que una empresa podía ser vista como “de clase mundial”. El lanzamiento de iniciativas de marca significaba que los ejecutivos podían centrarse en el trabajo más fácil de manipular imágenes de superficie y evitar las realidades mucho más confusas de la vida organizativa. A raíz de una cultura corporativa profundamente arraigada, a menudo los empleados podían ser vistos como ciudadanos comprometidos de la organización, al tiempo que se pasaban por alto problemas enconados.
A pesar de que la falta de sentido corporativo viene con algunos grandes beneficios, también nos dimos cuenta de que podría ser muy costoso. Cuando las personas inteligentes dejaban de usar completamente su inteligencia, a menudo pasaban por alto los errores. Por lo general, esto no importa: las empresas pueden ser grandes organizaciones que ofrecen muchos lugares para esconder los errores. Es más, la gente en las corporaciones tiene períodos de atención cortos. Los perpetradores de errores probablemente habrán seguido adelante (a menudo hacia arriba) antes de que sus errores se vuelvan obvios. Siempre intente superar sus errores” fue el consejo clave de carrera de uno de los mandos intermedios.
Sin embargo, hay veces en que es imposible ocultar los frutos podridos de la estupidez colectiva. Esto es lo que pasó en Nokia. Entre 2007 y 2013, los gerentes de la empresa de telecomunicaciones fueron alentados a ser implacablemente positivos. Un gerente intermedio describió cómo `si fueras demasiado negativo, sería tu cabeza en el bloque’. Como resultado, los empleados querían dar a los altos directivos solo “buenas noticias”, pero “no una comprobación de la realidad”.
Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):
Informaciones
Los detractores encontraron que sus divisiones estaban hambrientas de recursos, mientras que a los hombres corporativos optimistas se les dio cada vez más responsabilidad. Cuando hubo un verdadero problema con los nuevos teléfonos inteligentes de Nokia, desarrollados para competir con el iPhone de Apple, pocos se atrevieron a hablar. Esto significó que la alta dirección tardó más de un año en darse cuenta de que estaban en una racha de pérdidas. Para entonces, Apple y Samsung ya estaban en camino de dominar el mercado de los teléfonos inteligentes.
Esta historia de precaución nos recuerda que, aunque actuar de manera estúpida puede conllevar algunas recompensas significativas a corto plazo, como la popularidad y la promoción, también conlleva riesgos a largo plazo. Esto sugiere que una dosis de estupidez en el trabajo es como la mayoría de las cosas: buena con moderación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).
Actuar como un estúpido en el trabajo es un arte sutil. Si no lo haces, la gente sospechará que estás actuando. Si te pasas, empezarán a pensar que eres una carga.
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Sin embargo, hay algunas tácticas que los profesionales expertos de la estupidez corporativa usan para hacerlo bien.
Una de las tácticas más comunes es hacer lo que todos los demás están haciendo, incluso si está mal. Si su competidor introduce una nueva estrategia, haga lo mismo, sin importar cuán equivocada sea. Si otro competidor inicia una iniciativa de Gestión de Calidad Total, haga lo mismo. A menudo es aconsejable copiar empresas emblemáticas como Google, incluso si se trata de un sector totalmente diferente. Si lo llamas `buena práctica’, es posible que seas considerado un genio. Cuando sale mal, puedes decir: “Bueno, todo el mundo se equivoca”.
En un mundo donde domina la estupidez, es más importante lucir bien que tener razón. Los profesionales avanzados de la estupidez empresarial a menudo dedican menos tiempo al contenido de su trabajo y más a su presentación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Saben que una persona que toma decisiones solo ve el programa de PowerPoint y lee solo el resumen ejecutivo (si tienen suerte). También se dan cuenta de que la mayoría de las ideas estúpidas son aceptadas rutinariamente cuando se presentan bien. Los responsables de la toma de decisiones probablemente olvidarán gran parte del contenido cuando salgan por la puerta. Y cuando las cosas salen mal, pueden decir:’No leyeron la letra fina’.
Negociar la estupidez corporativa también requiere asumir que el jefe sabe más. Esto significa hacer lo que tu jefe quiere, no importa lo idiota que sea. Lo que es aún más importante es que usted debe hacer lo que el jefe de su jefe quiere. Parecerá que eres leal y ahorrará tiempo argumentando por tu posición. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Cuando las cosas van mal, puedes culpar a tu jefe.
Trabajar en una empresa estupefacta a menudo significa cegar a otros con mentiras. Una manera muy efectiva de salir de hacer algo real es confiar en una avalancha de jerga administrativa. Desarrollar estrategias, generar modelos de negocio, comprometerse en el liderazgo (véase también carisma) de pensamiento. Esto te sacará del apuro de hacer cualquier trabajo real. También le hará parecer que está a la vanguardia. Cuando las cosas van mal, se puede culpar a la idea de gestión de moda.
📬Si este tipo de historias es justo lo que buscas, y quieres recibir actualizaciones y mucho contenido que no creemos encuentres en otro lugar, suscríbete a este substack. Es gratis, y puedes cancelar tu suscripción cuando quieras: Qué piensas de este contenido? Estamos muy interesados en conocer tu opinión sobre este texto, para mejorar nuestras publicaciones. Por favor, comparte tus sugerencias en los comentarios. Revisaremos cada uno, y los tendremos en cuenta para ofrecer una mejor experiencia.También es aconsejable ser demasiado oportunista. La mayoría de los individuos pueden engañarse a sí mismos fácilmente para que crean cualquier cosa si les beneficia. Cuando a la gente se le paga lo suficiente, creen casi cualquier cosa. Así que si justificas tu compromiso con una acción estúpida, asegúrate de que todo el mundo sepa que lo haces solo por dinero. De esa manera, cuando las cosas van mal, se puede culpar a la estructura de incentivos.
El último consejo para cualquier practicante de la estupidez corporativa es que se mantenga en movimiento. Es vital que evite caer en sus propios errores. Tome la gloria que viene del éxito a corto plazo (véase más detalles en esta plataforma general) y siga adelante antes de que tenga que cargar con los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) a largo plazo. De esa manera, cuando las cosas salen mal, alguien más queda para limpiar el desastre.
Durante las dos últimas décadas, los teóricos de la gestión han estado convencidos de que las organizaciones tienen éxito o fracasan sobre la base de sus conocimientos especializados.
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Sin embargo, nuestra mirada cercana al mundo corporativo mostró una imagen muy diferente: muchas grandes corporaciones parecían estar sobrecargadas por la estupidez. Es más, esta estupidez no es solo el resultado accidental de unos pocos bufones corporativos. A menudo se crea intencionadamente. Esto es mucho más que aprovechar los diversos sesgos cognitivos incorporados con los que los economistas del comportamiento están tan obsesionados. Más bien, implicaba a organizaciones que creaban deliberadamente una especie de sinsentido colectivo.
Vimos que las empresas se esforzaban por impedir que los empleados reflexionaran sobre sus suposiciones, por desanimarles a pensar en sus objetivos sustantivos y por impedirles que dieran o pidieran justificaciones para sus decisiones y acciones. Al hacer esto, las organizaciones a menudo crean resultados funcionales tanto para los individuos (como la progresión profesional) como para toda la organización (como la capacidad de evitar conflictos y centrarse en objetivos comunes). Si bien estos resultados favorables dominan a corto plazo, la estupidez colectiva puede crear disfunciones a largo plazo, como la falta de aprendizaje y la impermeabilidad a los errores. Tal vez los pensadores de la gestión necesitan dejar de aferrarse a las teorías de las organizaciones basadas en el conocimiento y empezar a desarrollar una teoría basada en la estupidez de cómo se dirigen las organizaciones.
Revisor: Lawrence
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La mayoría de los CEOs no son necesariamente muy buenos en su tarea. En lo que son buenos es en ganar. Para salir adelante. Lo último que quieren hacer es promocionar a un joven genio que se toma su tarea muy en serio y que quiere avanzar haciéndolo mejor. Por lo tanto, en muchas organizaciones existe una fuerza laboral de dos niveles. Un nivel es igual que el jefe, todos ellos aspirantes a ganadores, y así se convierte en su círculo de compinches. Están en la vía rápida hacia el progreso. Sus tareas son a menudo tan ligeras (junto con sus capacidades reales) que pueden permitirse pasar muchas tardes en el campo de golf o en su barco.
La otra clase de empleados hace el trabajo. Trabajan muchas horas para asegurarse de que las mercancías se entregan a tiempo, y trabajan mucho en la parte trasera, en la parte pobremente iluminada de la oficina. No puedes avanzar en sus carreras, pero hasta ahora, porque si lo hicieras, no tendrías a nadie para hacer el trabajo real.
Es un hecho de la vida que no te enseñan en la escuela de negocios, pero al final, la mayoría de nosotros lo descubrimos.
Cuando estaba en las bobinas del empleo corporativo, desarrollé algunas estrategias para sobrevivir. Uno era: “Si te obligan a hacerlo mal, primero hazlo bien y luego cúbrete”. Otra:’Observar las tres leyes de la jungla: (1) Llevarse bien. (2) Si no pueden llevarse bien, quítense del camino. (3) Si no puedes apartarte, lucha hasta la muerte”. O:’Nunca olvides dirigir a tu manager’. O:’Recuerda que si tu nariz está en la muela, tu oreja está en el suelo, y tu hombro en la rueda, está garantizado que alguien vendrá por detrás a patearte el trasero’.
En términos generales, deduzco que la estupidez es por alguna razón una condición sine qua non de nuestras relaciones sociales y políticas, incluida la mayoría de los puestos de trabajo.
He trabajado para una serie de grandes y medianas empresas, desde una importante empresa de producción de televisión hasta CompUSA, pasando por una cadena de muebles y una división de periódicos de una de las mayores corporaciones financieras de los Estados Unidos. En todas estas situaciones, la innovación y las mejoras (si las hubiera) tenían que ser vistas desde las salas de juntas y las oficinas centrales. Los contratos para mejorar la eficiencia siempre venían de arriba y no de abajo. En el negocio de los periódicos teníamos una empresa de California con contadores de pulsaciones de teclas, rastreadores de ratón y contadores de archivos. Demasiadas pulsaciones de teclas le dieron a un usuario una mala nota. Demasiados archivos abiertos a la vez – mala nota. Si no hay suficiente ratón o si hay demasiado ratón se obtienen malas notas. El resultado fue que una veterana de 28 años fue encontrada como la “diseñadora” más ineficiente y fue despedida. Resultó que tenía dos trabajos – NOTIFICACIONES LEGALES mecanografiadas a partir de una copia impresa y ella era la correctora de pruebas y la “policía” de estilo. ¡La despidieron por escribir demasiado a máquina! Cuando se dieron cuenta de la metedura de pata, intentaron recuperarla. Dijo que volvería por tres veces su sueldo anterior, seis semanas de vacaciones y una disculpa por escrito. Ella lo tiene todo. Muy eficiente.
Mirar la cultura corporativa y esperar encontrar satisfacción intelectual es el epítome de la irrelevancia académica. Lo que se busca en una empresa de este tipo es el mito central de la justificación de las credenciales académicas: la innovación a capricho de las personas “inteligentes” logrará de alguna manera cualquier resultado deseado. Para que estas empresas estén en condiciones de exigir a los “mejores y más brillantes” de la población universitaria entrante, ya han conseguido algo a lo que el autor no da crédito con el peso que se merece: el éxito. Desde la posición de aquellos con poder dentro de estas empresas, cualquier status quo que conduzca a su éxito debe ser preservado y mantenido a toda costa. O, para decirlo claramente, no arregle lo que no está roto.
La mejor sentencia a señalar en defensa de esta posición proviene del autor: “Al evitar pensar demasiado, son capaces de concentrarse en hacer las cosas.” Esto es más que una paradoja interesante en un artículo que equipara el status quo profesional con la estupidez; esa línea contradice el propio reconocimiento del autor de la diferencia entre una educación de adultos liberal y el éxito profesional. Quizás el mejor curso de acción para aliviar cualquier incomodidad que estos nuevos profesionales corporativos puedan estar experimentando es prepararlos para el lugar de trabajo mediante el establecimiento de expectativas realistas.
Las empresas exitosas se preocupan por una sola cosa: mantenerse exitosas. Con este objetivo en mente, tienen todo que perder con un cambio que no ha sido probado. Mirar su renuencia a permitir que los novatos dentro de sus filas practiquen cualquier “solución creativa” que traigan a la mesa, ya que la mera estupidez hace muy poco para apreciar el camino que condujo al éxito de facto que mencioné anteriormente. ¿Necesitan las empresas adaptarse a las características cambiantes del mercado y a la opinión pública inconstante? Por supuesto. ¿Cada acto de homeostasis dentro de una empresa merece ser visto como una “estupidez”? Por supuesto que no. Asumir que el éxito académico de alguna manera equivale a la relevancia instantánea en el mundo real es el colmo de la ignorancia académica. Así que veamos la verdadera razón por la que estos queridos universitarios están aterrizando en estos lucrativos lugares en primer lugar: el exacto y “estúpido” ethos corporativo de CYA que tiene a cada jefe de departamento luchando por los “mejores y más brillantes” reclutas. Si el autor pudiera producir una investigación verificable que ilustre que el acto de contratar desde fuera de la empresa para colocar a un universitario con una maestría en una posición que podría haber sido ocupada con la misma facilidad por un empleado establecido que surgió de las filas de los “paraprofesionales” necesariamente proporciona beneficios, podría ser más fácil tragarse la teoría de que el status quo corporativo merece ser considerado como una “estupidez”.
Un artículo excelente. Como profesora en Argentina y Chile, me di cuenta de que esta locura corporativa se extendía gradualmente a la educación hasta que se convirtió en la norma. En un contexto como el de Nokia, realmente no importa si los teléfonos no se venden, al menos no a los teléfonos, pero los niños sí importan. Cada vez más mi trabajo como maestra se convirtió en tratar de educar a los niños a pesar de las cosas tontas que tenía que hacer con ellos. Mi inteligencia, por así decirlo, estaba orientada a disfrazar lo que hacía en el aula como estrategias de enseñanza “corporativas”, mientras seguía haciendo lo que debería estar haciendo para educar a los niños adecuadamente.
¿El resultado? Algunas cosas no las pude disimular, y me convertí en un marginado, a pesar de que mis clases progresaban mejor en la escuela, año tras año. Afortunadamente, pude jubilarme, pero todavía sigo vigilando una profesión cada vez más desanimada y un sistema educativo que ya no merece el título de “educación”. ¿Qué he aprendido? Que cuando los políticos toman el control, ven la imposición de prácticas corporativas como el camino a seguir. Lo es, pero sólo a la destrucción de la organización implicada.
Mucha gente malinterpreta el propósito de la consultoría de gestión. No son contratados para mejorar las estructuras de gestión, sino para aprobar la estructura de gestión que prefiera el individuo que los contrata. Son un ejercicio para cubrir el culo.
En cualquier gran empresa, la mayoría de los trabajos más allá de la producción son totalmente innecesarios.
Si eres lo suficientemente competente para hacer bien tu trabajo, esperas que tarde o temprano alguien se dé cuenta de lo inútil que es y te despida. Si eres incompetente y no sabes lo suficiente para saber que eres innecesario, asumes que alguien descubrirá tu incompetencia en algún momento y te despedirá. De cualquier manera, el aspecto más importante de cualquier proyecto es asegurarse de que no haya ningún indicio de inutilidad e incompetencia.
Por supuesto, esto es cierto en todos los niveles por encima de la planta de producción. Cada gerente sabe que la mayoría de su equipo es tan inútil como ellos, pero la gestión es un juego de números, la cantidad de personas que usted maneja es mucho más importante que la calidad de su producción. Los consultores de gestión son contratados para proporcionar a terceros la corroboración de su importancia y sabiduría.
Creo que existe una clara necesidad de observación y reconocimiento de esta cultura que todos conocemos. Trabajo en una universidad y mi esposa en un departamento gubernamental, así que tengo mucha experiencia en estos temas.
De alguna manera el autor cae en la misma trampa, sin embargo, al regurgitar (articuladamente) ideas que han sido observadas durante mucho tiempo. Lo que necesitamos son formas de abordar el problema, no un reempaquetado del mismo -o un nuevo power point- que nos diga por qué las mismas personas inteligentes que se sublevan a través del sistema imponen el mismo comportamiento a los nuevos entrantes. Cuéntenos acerca de los enfoques críticos y desafiantes para romper el patrón. Sé valiente. Arriésgate. Esté dispuesto a sobresalir y ser perturbador.
Esto es lo que falta en todos esos graduados inteligentes, esto es lo que falta en la educación desde las edades más tempranas. Estamos enseñando cumplimiento y respuestas simples para los exámenes en lugar de razonamiento crítico o analítico. Nos lleva un año conseguir que nuestros estudiantes universitarios cambien su forma de pensar para que puedan empezar a funcionar (como diseñadores creativos). No es de extrañar que todos los niveles de empleados refuercen el cumplimiento y la seguridad que se les ha enseñado durante tanto tiempo.
Si bien este artículo capta los estados de ánimo y sentimientos prevalecientes (los empleados están justamente desconectados; las empresas, corporaciones y organizaciones en general son vastos terrenos baldíos; la gestión de la imagen es la forma de arreglárselas, el liderazgo está muerto, etc.), el tono y el estilo de redacción hacen de la pieza una arengue en lugar de un comentario basado en datos e investigaciones. Muchas afirmaciones, muy pocos hechos. Y una gran variedad de ejemplos, tal vez escogidos para encajar con las afirmaciones.
Y los autores cambian los términos en todo momento. Una tarea puede ser aburrida y repetitiva; eso no equivale a una estupidez. Tampoco lo es la burocracia. Por ejemplo, cuando tenía responsabilidades de pérdidas y ganancias corporativas, había muchas tareas aburridas y repetitivas que tenía que hacer para prepararme para el cierre mensual. Ahora que tengo mi propio negocio, sigo haciendo esas tareas, pero sé cómo hacerlas eficientemente y sé por qué las hago.
También creo que los autores están sacando de contexto los comentarios de Pfieffer; pero para ser justos, su “Leadership BS” también está por todas partes, una diatriba que termina confirmando las verdades sobre el liderazgo.
En más de 40 años de trabajo en organizaciones grandes y pequeñas, he visto mi parte de prácticas “estúpidas” (lo que significa derrotar el propósito/objetivo para el que la práctica fue pensada; o prácticas de re-trabajo/NVA). Ciertamente, yo había sido testigo de un mal liderazgo que las juntas directivas, los inversores y, por supuesto, los empleados tenían miedo de cuestionar. Pero no hay nada en este artículo que indique el camino a seguir. ¿Quizás este modo de ataque es el nuevo enfoque de marketing OD/Leader academics? Para aquellos de nosotros que estamos comprometidos con la construcción de mejores organizaciones y el fomento de nuevos y diversos enfoques de liderazgo, los autores necesitan hacerlo mejor.
A mi no me parece mal la entrada.