Organizaciones Resilientes

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre las “Organizaciones Resilientes”.

¿Qué diferencia a las organizaciones resistentes de las que no lo son? ¿Debemos esperar a que se produzca una crisis para comprobar la capacidad de recuperación de una organización? Organizaciones resilientes se basa en la investigación primaria para revelar las respuestas a estas preguntas y ofrece ideas y acciones prácticas para hacer que su propia organización sea más resiliente. La práctica de la resiliencia organizativa consiste en crear organizaciones con la agilidad necesaria para adaptarse a los retos inesperados y la capacidad de aprovechar las oportunidades de la adversidad. Se trata de comprender los indicadores clave de la resiliencia organizativa y permita que su organización sobreviva y prospere en tiempos de incertidumbre.

Contenido:

• Líderes a los que la gente quiere seguir
• Compromiso del personal – Contar con un equipo de personas comprometidas
• Capital social – Contar con amigos
• Conciencia de la situación – Mantener el dedo en el pulso
• Organizaciones que aprenden – Pasar a una mentalidad de aprendizaje constante
• El siguiente nivel de ingredientes de resiliencia
• Incrustarlo en la cultura
• Implementar las iniciativas de resiliencia

Organizaciones Eficaces y Resilientes

Hoy en día, las organizaciones se enfrentan a retos cada vez mayores en sus esfuerzos por rendir con eficacia. Entre ellos se incluyen el aumento de los niveles de competencia, la internacionalización de los negocios, la aceleración del ritmo del cambio, los avances tecnológicos, la satisfacción de las necesidades de una mano de obra cada vez más diversa, unos clientes y consumidores más exigentes, una mayor preocupación por el gobierno corporativo y la transparencia de los consejos de administración y el aumento de las amenazas y los costes del terrorismo internacional y la seguridad nacional. Estos son tiempos muy desafiantes – y emocionantes – para estar en los niveles superiores de gestión. Estos retos, con las dificultades que los acompañan, se están reflejando en el acortamiento de la permanencia en el cargo de los ejecutivos de alto nivel a medida que abandonan voluntaria o involuntariamente sus puestos.

Cada vez hay más acuerdo en que la ventaja competitiva única que tienen hoy en día las organizaciones reside en su gente, en sus prácticas y sistemas de gestión de recursos humanos y en sus culturas. Todos los demás elementos de producción (financieros, planta física, tecnología, productos y servicios) pueden obtenerse, comprarse o copiarse fácilmente. Ahora estamos en la era del capital humano; para tener éxito, las organizaciones necesitan dar rienda suelta al talento de su gente.

Afortunadamente, en la última década se ha llegado a una comprensión considerable de cómo son las organizaciones de alto o máximo rendimiento. Pero sigue existiendo una enorme brecha entre lo que sabemos y lo que hacen los directivos, lo que Pfeffer y Sutton (1999) denominan la brecha “saber-hacer”. Hay varias razones que explican esta brecha: gran parte de lo escrito sobre las organizaciones de máximo rendimiento está redactado en jerga académica y es de difícil acceso, muchos directivos tienen poco tiempo para la lectura dadas las exigencias de su trabajo, parte de lo escrito no aborda los problemas inmediatos a los que se enfrentan los directivos y muchas de las estrategias de acción requieren un tiempo considerable para su aplicación, mientras que a los directivos se les recompensa por el corto plazo.

También existe una brecha “hacer-saber”: los directivos emprenden acciones aunque se sepa relativamente poco sobre los beneficios de estas acciones, el contexto en el que mejor funcionan o cómo ponerlas en práctica. A menudo, los directivos siguen modas pasajeras, consejos de gurús o copian lo que parece haber funcionado en organizaciones que actualmente reciben mucha publicidad, sin tener en cuenta si su organización es similar a otras organizaciones de alto perfil.

Las empresas que la gente admira son las que ofrecen el tipo de servicio que a uno realmente le gusta y puede hablar con alguien que entiende su situación y sus necesidades. A la gente no le importa la estructura de estas organizaciones, su estilo de gestión o cómo fijan la estrategia. Lo primero son las capacidades organizativas, activos intangibles que no figuran en el balance, pero que marcan la diferencia cuando se trata del valor de mercado. Se ha sugerido que la mitad del valor de mercado de una empresa controlada públicamente se deriva de factores financieros y la otra mitad de las expectativas y la confianza creadas en las partes interesadas de la organización: sus clientes, empleados, inversores y reguladores.

Las “cosas blandas” como el liderazgo, la capacidad de atraer talento, el desarrollo de la marca y la cultura corporativa impulsan el valor de mercado. La labor del departamento de RR.HH. y de las prácticas de gestión de recursos humanos en sentido más amplio consiste en crear capacidades organizativas que impulsen la rentabilidad y el crecimiento de los beneficios.

Entre las capacidades importantes se incluyen la mejora de la calidad general de los productos y servicios, la introducción de nuevos productos en el mercado antes que la competencia, la mejora de la identidad cultural de marca de una empresa, el aumento de las tasas de éxito de las fusiones y adquisiciones, la creación de una productividad y una responsabilidad elevadas y la optimización de la flexibilidad y la adaptabilidad en relación con las amenazas y las oportunidades.

La última década ha producido pruebas de investigación que apoyan el papel fundamental que desempeñan las personas en el éxito de las organizaciones. Estas pruebas se han generado en diversos tipos de entornos organizativos, como la industria manufacturera, los servicios profesionales, los servicios financieros y la atención sanitaria.

Desde principios del siglo XXI, varios autores han demostrado, utilizando los precios de las acciones, que las empresas que tienen empleados más entusiastas (más satisfechos con su trabajo) superan los precios medios de las empresas de los mismos sectores en más de dos veces y media. Además, los precios de las acciones de las empresas con empleados poco entusiastas (baja satisfacción laboral) quedaron casi cinco veces por detrás del precio medio de sus competidores del sector. El papel de la dirección fue decisivo para los niveles de entusiasmo de los empleados. La dirección de los empleados más entusiastas se centraba en tres objetivos: el logro – sentirse orgulloso del propio trabajo y del empleador; la camaradería – tener la oportunidad de entablar relaciones positivas y productivas en el trabajo; y la equidad – sentirse tratado con justicia en relación con las condiciones básicas de empleo como el salario, la seguridad laboral y el respeto.

¿Por qué las prácticas eficaces de gestión de recursos humanos deberían aumentar el rendimiento de las empresas? El rendimiento aumenta porque los empleados trabajan más e inteligentemente. Los empleados trabajan más duro debido a una mayor implicación en el trabajo, a una mayor presión de los compañeros para obtener resultados y por las ganancias económicas basadas en un alto rendimiento. Los empleados trabajan de forma más inteligente porque pueden utilizar sus conocimientos y habilidades adquiridos a través de la formación y el desarrollo en los propios puestos de trabajo para realizar el trabajo. Además, es probable que las prácticas eficaces de gestión de recursos humanos reduzcan los costes directos e indirectos de las quejas de los empleados. Por último, los beneficios para el rendimiento se observan en la eliminación de puestos de trabajo cuya principal responsabilidad es supervisar a personas cuyo principal trabajo es supervisar a otras personas. Los beneficios potenciales de la adopción de las mejores prácticas de gestión de recursos humanos pueden ser sustanciales. Según algunas investigaciones de fines de los años 90, el rendimiento de la utilización de prácticas eficaces de GRH suele oscilar entre el 30 y el 50 por ciento.

Leslie, Loch y Schaninger (2006) consideraron la relación de las prácticas de gestión y el rendimiento en 230 empresas de todo el mundo. Consideraron 34 prácticas en su estudio bajo nueve categorías de resultados (por ejemplo, dirección, responsabilidad, capacidades, motivación). Recogieron datos de más de 115.000 directivos y empleados individuales. Los ejecutivos y directivos podían utilizar una amplia variedad de estas prácticas para mejorar el rendimiento organizativo de sus empresas. Extrajeron tres conclusiones principales de este gran proyecto. En primer lugar, los directivos deberían evitar las soluciones organizativas simplistas. Las organizaciones tenían más probabilidades de mejorar su rendimiento actual y su salud subyacente (y a largo plazo) utilizando una combinación de prácticas complementarias. No era probable que una sola práctica (por ejemplo, TQM, desarrollo del liderazgo, cambio de cultura) marcara la diferencia. En segundo lugar, las organizaciones de alto rendimiento eran generalmente buenas (pero no necesariamente excelentes) en todas las prácticas de gestión estudiadas. Es probable que las organizaciones con bajo rendimiento obtuvieran malos resultados en al menos una de las prácticas de gestión. En tercer lugar, los directivos debían centrarse en un número reducido de prácticas que, introducidas conjuntamente, tuvieran más probabilidades de éxito, (es decir, introducir tres o cuatro prácticas complementarias tenía más probabilidades de conducir a una mejora del rendimiento). Curiosamente, descubrieron que tres prácticas de gestión eran comunes en muchas de sus organizaciones de alto rendimiento. Éstas eran: la clarificación de funciones y responsabilidades, la articulación de una dirección y una visión de futuro convincentes y el desarrollo de una sólida cultura orientada al rendimiento basada en la apertura y la confianza. Estas tres prácticas eran a la vez complementarias y sinérgicas.

Para que el cambio organizativo tenga éxito debe existir un alto nivel de motivación. Esto plantea la cuestión de si las organizaciones necesitan una crisis para llevar a cabo transformaciones con éxito.

Aunque una crisis puede ayudar en algunos casos, las organizaciones pueden transformarse con éxito sin ella. Si se cumplen las siguientes condiciones, aumentan las posibilidades de que el cambio tenga éxito:

• Cada empleado debe seguir actuando y contribuyendo al tiempo que cuestiona sus acciones y contribuciones.
• Los empleados deben adoptar una nueva visión de su futuro y el de su organización -tanto por qué se está produciendo un cambio ahora como hacia dónde se dirige el cambio- y comprender sus beneficios personales al apoyar el cambio.
• Los empleados necesitan experimentar la nueva realidad; debe ser algo más que meras palabras.
• El proceso de cambio deja espacio, y proporciona recursos, para los errores y las sorpresas.
• Para que un cambio sea un éxito, las organizaciones deben hacerse algunas preguntas centrales. ¿Por qué necesita hacerlo la organización? ¿Hacia dónde se dirige la organización? ¿Cómo puede/quiere la organización alcanzar sus objetivos?

Revisor de hechos: Brooks

¿Qué hace que una organización sea resiliente?

No existe una fórmula para diseñar una organización perfectamente resiliente. Como investigadores de la resiliencia, hemos descubierto que cualquier organización, independientemente de su tamaño o estructura, puede construir capacidades de resiliencia planificadas y adaptativas. La resiliencia se relaciona más con la forma en que una organización puede acceder y utilizar los recursos cuando los necesita. Por ejemplo, las grandes empresas multinacionales pueden ser resilientes, aprovechando su gran reserva de recursos. Pero también pueden sufrir por ser menos receptivas y ágiles. Las pequeñas empresas tienen menos recursos, pero si están bien conectadas en red con otras organizaciones, pueden acceder a una gran reserva de recursos cuando los necesiten.

La capacidad de recuperación de una organización se basa en sus capacidades de planificación y adaptación. Las organizaciones que invierten en sus capacidades de resiliencia planificadas son capaces de percibir el cambio a medida que surge, tomar medidas para minimizar el riesgo de caída y extraer el máximo beneficio. Son capaces de evitar que se produzcan muchas crisis y, cuando se producen, las gestionan con capacidad de respuesta y eficacia. Sin embargo, las capacidades de resiliencia planificadas sólo llevarán a una organización hasta cierto punto. Ninguna crisis se ajusta al plan, y las organizaciones necesitan inevitablemente encontrar formas de adaptarse y evolucionar. La clave de la resiliencia es planificar y adaptarse a la vez.

La resiliencia depende menos del diseño estructural de la organización que de la relación entre las personas y los grupos que la componen. Las organizaciones que operan en diferentes sectores se enfrentan a diferentes retos de resiliencia. Las organizaciones que operan en entornos muy regulados pueden verse a veces limitadas en su capacidad de aplicar soluciones a corto plazo, mientras que las organizaciones que operan en entornos muy competitivos pueden tener más incentivos para innovar.

A lo largo de 10 años, nuestro programa de investigación Organizaciones Resilientes ha crecido hasta involucrar a más de 35 investigadores activos, reuniendo a personas con diversos conocimientos, perspectivas y formas de enmarcar el desafío de la resiliencia organizacional. Hemos identificado 13 indicadores para evaluar la resiliencia de una organización.

No importa el tipo de organización, grande o pequeña, con o sin ánimo de lucro, estos 13 indicadores de resiliencia son aplicables:

1. 1. Liderazgo: Un fuerte liderazgo en situaciones de crisis que proporcione una buena gestión y toma de decisiones en tiempos de crisis, así como una evaluación continua de las estrategias y programas de trabajo en relación con los objetivos de la organización.

2. Compromiso del personal: El compromiso y la implicación del personal que entiende el vínculo entre su propio trabajo, la capacidad de recuperación de la organización y su éxito a largo plazo. El personal está capacitado y utiliza sus habilidades para resolver los problemas.

3. Conciencia de la situación: Se anima al personal a estar atento a la organización, a su rendimiento y a los posibles problemas. El personal es recompensado por compartir las buenas y malas noticias sobre la organización, incluidas las señales de alerta temprana, y éstas se comunican rápidamente a los líderes de la organización.

4. Toma de decisiones: El personal tiene la autoridad adecuada para tomar decisiones relacionadas con su trabajo y la autoridad está claramente delegada para permitir una respuesta a la crisis. El personal altamente cualificado participa, o es capaz de tomar, decisiones en las que sus conocimientos específicos añaden un valor significativo, o en las que su participación ayudará a la implementación.

5. Innovación y creatividad: Se anima y recompensa al personal por utilizar sus conocimientos de forma novedosa para resolver problemas nuevos y existentes, y por utilizar enfoques innovadores y creativos para desarrollar soluciones.

6. Asociaciones eficaces: Comprensión de las relaciones y los recursos a los que la organización podría necesitar acceder de otras organizaciones durante una crisis, y planificación y gestión para garantizar este acceso.

7. Aprovechamiento del conocimiento: La información crítica se almacena en varios formatos y ubicaciones y el personal tiene acceso a las opiniones de los expertos cuando es necesario. Las funciones se comparten y el personal recibe formación para que siempre haya alguien capaz de desempeñar las funciones clave.

8. Romper los silos: minimizar las barreras sociales, culturales y de comportamiento que dividen, que se manifiestan más a menudo como barreras de comunicación que crean formas de trabajo desarticuladas, desconectadas y perjudiciales.

9. Recursos internos: La gestión y movilización de los recursos de la organización para garantizar su capacidad de funcionamiento durante la actividad habitual, así como para poder proporcionar la capacidad adicional necesaria durante una crisis.

10. Unidad de propósito: Una conciencia de toda la organización de cuáles serían las prioridades de la organización tras una crisis, claramente definidas a nivel de la organización, así como una comprensión de los requisitos operativos mínimos de la organización.

11. Postura proactiva: Una disposición estratégica y de comportamiento para responder a las señales de alerta temprana de cambio en el entorno interno y externo de la organización antes de que se conviertan en crisis.

12. Estrategias de planificación: El desarrollo y la evaluación de planes y estrategias para gestionar las vulnerabilidades en relación con el entorno empresarial y sus partes interesadas.

13. Planes de pruebas de estrés: La participación del personal en simulaciones o escenarios diseñados para practicar las disposiciones de respuesta y validar los planes.