Sobrecarga Colaborativa

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs]

Sobrecarga Colaborativa, Enemiga de la Productividad

El trabajo colaborativo -el tiempo dedicado al correo electrónico, la mensajería instantánea, el teléfono y las videollamadas- ha aumentado un 50% o más en la última década, hasta consumir el 85% o más de las semanas de trabajo de la mayoría de las personas. La pandemia de Covid-19 ha hecho que esta cifra vuelva a subir, ya que la gente pasa más tiempo a la semana en reuniones más cortas y fragmentadas, con tiempos de llamadas de voz y vídeo que se duplican y tráfico de MI que aumenta un 65%. Y para empeorar las cosas, las demandas de colaboración se están desplazando más hacia la noche y comienzan más temprano en la mañana.

Estas exigencias, que pueden ser invisibles para los directivos, están perjudicando los esfuerzos de las organizaciones por ser más ágiles e innovadoras. Además, pueden provocar el descarrilamiento de la carrera profesional, el agotamiento y la disminución del bienestar físico y mental.

En respuesta, las organizaciones con visión de futuro están tomando medidas para proteger a los empleados del volumen de demandas de colaboración empleando el análisis de redes organizativas (ONA). Por ejemplo:

• Dos importantes organizaciones de ciencias de la vida han utilizado el análisis de redes para analizar sistemáticamente los datos del calendario e identificar formas de reducir el tiempo de reunión redundante.
• Una organización mundial (o global) de software se ha centrado en el correo electrónico para reducir el volumen, la longitud y las redundancias de las copias.
• Una organización de seguros mundialmente reconocida ha empleado el análisis de redes para identificar a los empleados más abrumados y educarlos en prácticas para reducir la sobrecarga.
• Y, en un frente más dudoso, una organización global de servicios implementó un botón de tiempo de espera de 60 segundos. Después de un momento especialmente difícil, los empleados pueden pulsar un botón que permite a los demás saber que se están tomando un descanso de atención plena.Entre las Líneas En esos 60 segundos, los empleados practican algún aspecto de la atención plena, aunque hay que preguntarse si esto se parece a poner una tirita a un amputado.

Este enfoque exclusivo en la cantidad de demandas de colaboración pasa por alto dos importantes impulsores de la sobrecarga de colaboración: 1) las ineficiencias y los consiguientes costes de cambio cognitivo de las culturas siempre activas y 2) las motivaciones personales que nos llevan a todos a lanzarnos al trabajo colaborativo demasiado rápido.

Reducción de las ineficiencias de las culturas “siempre activas

La sobrecarga colaborativa no es sólo un problema de volumen. Tiene una contrapartida invisible pero igualmente siniestra en los costes de cambio cognitivo creados por la diversidad de demandas. El Covid ha creado una serie interminable de “pulsos de staccato” de actividades de dos minutos para el trabajo y el hogar que muchos se esfuerzan por gestionar. Los psicólogos cognitivos han demostrado que el mero hecho de responder a un mensaje de texto puede imponer un tiempo de recuperación de hasta 64 segundos para volver a la carga. Como ha demostrado en sus investigaciones Gloria Mark, profesora de informática de la Universidad de California en Irvine, podemos tardar hasta 23 minutos en volver a concentrarnos por completo en la tarea tras una interrupción un poco más larga. Con la práctica, las personas se adaptan mejor a las interrupciones, pero esta adaptabilidad tiene un coste: Las personas que son interrumpidas con frecuencia experimentan una mayor carga de trabajo, más estrés, mayor frustración, más presiones de tiempo y tienen que esforzarse más.

Desgraciadamente, Covid ha puesto por las nubes los costes de las interrupciones. Las reuniones han pasado de una hora a 30 minutos, ya que la mayoría trata de meter más colaboración en un día determinado. Los mensajes instantáneos se han convertido en una fuente más frecuente de costes de cambio, con intercambios que se prolongan hasta la noche; por ejemplo, una empresa ha visto cómo los mensajes instantáneos aumentaban un 52% entre las 6 y las 12 de la tarde.

Una investigación de la última década sobre la sobrecarga de colaboración muestra que los colaboradores más eficientes -los que tienen mayor impacto en las redes y quitan menos tiempo a las personas- se distinguen en parte por cómo estructuran su trabajo para reducir el insidioso coste de estar “siempre conectados”. Estas personas son capaces de ser entre un 18 y un 24% más eficientes que sus compañeros haciendo cosas como:

• Bloquear el tiempo de reflexión basándose en los ritmos personales óptimos. Para algunos, esto significa responder a los correos electrónicos a primera hora de la mañana y luego tener un bloque de dos horas para el trabajo de reflexión. Para otros, significa hacer el trabajo creativo temprano y responder al correo electrónico en tres bloques de 30 minutos a lo largo del día.
• Utilizar reglas de triaje en el correo electrónico. El correo electrónico engendra correo electrónico, y todos tenemos la tendencia a querer responder a la solicitud rápida que podemos sentirnos bien al resolverla. Las personas más eficientes tienden a bloquear los correos electrónicos en diferentes categorías para procesarlos en un momento dado, en lugar de permitir interrupciones constantes.
• Utilizar reuniones “permanentes” para que la resolución de problemas del equipo sea más rápida. Los líderes más eficientes utilizan puntos de contacto semanales para debatir cuestiones puntuales, en lugar de permitir un exceso de interrupciones ad hoc. Los miembros del equipo publican los problemas en plataformas de colaboración como Slack o Microsoft Teams, y se anima al equipo a resolver lo que pueda antes de las reuniones. Con el tiempo, los responsables se dan cuenta de que el número de problemas puntuales que pasan por ellos disminuye sustancialmente, ya que el equipo sabe mejor a quién acudir para cada cosa.

Acciones organizativas que pueden reducir los costes de cambio

Hay muchas cosas que las empresas pueden hacer a nivel organizativo para reducir la ineficacia de los costes de cambio y permitir que los empleados tengan éxito. Por ejemplo, cuando comenzó la pandemia de Covid, herramientas como Zoom y Slack se convirtieron en métodos de colaboración cada vez más importantes. Uber hizo un seguimiento del uso de estas herramientas y vio 1) un aumento del 40% en las reuniones y un aumento del 45% en el número medio de participantes por reunión; 2) un aumento de más de 3 veces en las reuniones de Zoom y los mensajes de Slack. Estas interacciones dieron lugar a una disminución del 30% del tiempo de concentración (definido como dos horas o más al día de tiempo ininterrumpido que se puede dedicar a una tarea o proyecto). Mientras tanto, el equipo de Uber descubrió una fuerte relación entre la cantidad de tiempo de concentración de los empleados y su productividad, medida en las encuestas de los empleados.

Informaciones

Los datos mostraron una “trampa” de sobrecarga de colaboración en la que las personas programan y participan en más reuniones para ser más productivas. Estas reuniones tienen el efecto de desplazar el tiempo de concentración, lo que en realidad puede hacer que los empleados sean menos productivos.

Uber descubrió que los empleados eran capaces de controlar mejor sus cargas de trabajo y mejorar su sensación de bienestar cuando tenían tanto la información como las herramientas que necesitaban para tener éxito. La empresa está abordando la sobrecarga de colaboración a través de un enfoque doble de información y habilitación. Por ejemplo, la empresa llevó a cabo un experimento a finales de 2020 en el que comunicó el impacto del tiempo de concentración en la productividad (junto con consejos para aumentarlo) a un grupo de empleados y luego comparó su tiempo de concentración con los empleados que no recibieron esta información. El tiempo de concentración mejoró moderadamente para el grupo informado.Entre las Líneas En otro experimento, desplegaron una aplicación que ayudaba a los empleados a definir la cantidad de tiempo de concentración que necesitaban y, a continuación, optimizaba sus calendarios por ellos moviendo y gestionando las reuniones en consecuencia (trabajando de forma muy parecida a un asistente ejecutivo virtual). Esto condujo a un aumento del 20% del tiempo de concentración en el grupo del experimento.

Aunque todavía es un trabajo en curso, los experimentos de Uber muestran que se necesita tanto información como capacitación para combatir la sobrecarga de colaboración. La información es necesaria para proporcionar a los empleados el contexto para la acción, pero no es suficiente por sí misma porque no proporciona un canal para la acción.

Más Información

Las intervenciones específicas -como las aplicaciones de tiempo de concentración y el diseño del espacio de trabajo- pueden permitir una colaboración más eficaz, pero los empleados pueden no utilizarlas plenamente si no comprenden el contexto en el que son importantes. Se necesitan tanto las herramientas como el contexto para marcar una diferencia real.

A medida que avanza el año 2021, Uber está combinando la información con la habilitación para ayudar a su personal a colaborar más eficazmente, para aumentar su rendimiento y mejorar su bienestar. La empresa está incorporando ideas y consejos sobre la colaboración (procedentes de sus análisis de personal y de otros equipos) en las reuniones y comunicaciones de toda la empresa, en los recursos de desarrollo de los directivos y en los boletines informativos de los empleados. Al mismo tiempo, siguen capacitando a sus equipos con herramientas y aplicaciones.

El enemigo también está en el espejo

Las interrupciones y los costes de cambio no son los únicos impulsores de la sobrecarga de colaboración que las empresas pasan por alto cuando se centran únicamente en el volumen de las demandas de colaboración. Otra fuente crítica de sobrecarga proviene de las motivaciones personales que hacen que cada uno de nosotros -mucho más de lo que nos damos cuenta o nos gusta admitir- cree sus propios problemas de sobrecarga colaborativa al lanzarse innecesariamente. Cuando la gente habla de la sobrecarga de colaboración, inevitablemente culpa a culpables como el correo electrónico descontrolado, las reuniones seguidas, los clientes exigentes y los jefes poco razonables.Si, Pero: Pero nuestra investigación ha demostrado que, aproximadamente el 50% de las veces, el principal culpable de nuestra sobrecarga puede encontrarse mirándose al espejo.

Todos nos lanzamos a demasiadas colaboraciones, lo que ocurre en micromomentos cuando nos hacen una petición o cuando vemos una oportunidad en la que sabemos que podríamos ayudar, incluso cuando sabemos que no deberíamos hacerlo. La mayoría de las personas han tenido la experiencia de que les pidan que hagan algo y sepan con cada fibra de su ser que deberían decir que no, pero en un nano-segundo se convencen a sí mismos de por qué necesitan hacer esta cosa después de todo. Se lanzan y seis semanas después se preguntan por qué nunca tienen tiempo para el trabajo que les interesa.

Los estudios que hemos realizado a lo largo de la última década muestran que éste es el factor más importante de la sobrecarga de trabajo personal y la tendencia más difícil de cambiar. Nos vemos impulsados a lanzarnos por motivaciones profundas y formas de trabajar que hemos aprendido desde la escuela primaria. Y la realidad es que la sobrecarga de colaboración es insidiosa. Se siente bien, como si importáramos y estuviéramos en el meollo de las cosas, justo hasta que no es así.

La investigación ha descubierto algunos motivadores comunes -lo que llaman “desencadenantes de identidad”- que llevan a muchos a tener problemas. La clave está en identificar tu desencadenante personal y desarrollar un mantra en el momento para evitar que te lances. Un exitoso ejecutivo de Silicon Valley, con una profunda mentalidad de servicio y deseo de ayudar, aprendió a repetir: “Decir sí significa decir no” (a otra cosa, claro). Otro exitoso líder de productos de consumo que prosperaba en los logros se preguntaba: “¿Soy el único calificado para abordar este tema?” La gente tiene que protegerse de:

• Los desencadenantes de la identidad y la reputación, como el deseo de ayudar a los demás, la sensación de satisfacción por los logros, el deseo de ser influyente/reconocido o la preocupación por ser visto como un buen colega y colaborador.
• La ansiedad y la necesidad de control son factores desencadenantes, como el miedo a perder el control de un proyecto o resultado, la necesidad de cierre, la aversión a la ambigüedad y el miedo a perderse algo.

Acciones organizativas que pueden reducir la sobrecarga de trabajo por cuenta propia

General Mills ha demostrado cómo las organizaciones con visión de futuro pueden ayudar a los empleados a combatir la sobrecarga motivada por la ansiedad. El cambio al trabajo a distancia durante la pandemia supuso un reto único para General Mills. No sólo los empleados se estaban acostumbrando a esta nueva forma de trabajar, sino que la demanda de los principales productos de General Mills se disparó cuando las estanterías de los supermercados se vaciaron debido a las compras de pánico.

Esto creó un contexto de colaboración diferente a todo lo que la empresa había experimentado en el pasado. El tiempo medio que los empleados dedicaban a la semana a la colaboración a principios de marzo de 2020 era de 21,4 horas (según datos internos de General Mills procedentes de Microsoft Workplace Analytics). A finales de julio, la media de horas dedicadas a la colaboración había aumentado a 25,7 horas semanales, un incremento del 20%.

Cuando la empresa combinó estos datos de colaboración con los datos de la experiencia de los empleados, se dieron cuenta de que el sentimiento negativo de los empleados también estaba aumentando durante este tiempo. Como resultado, fueron capaces de entender y tomar acciones correctivas para evitar que el estrés y el agotamiento continuaran acelerándose.

Un ejemplo concreto, centrado en los empleados de fabricación y de primera línea, se denominó “Take Care Tuesday”. Este esfuerzo semanal proporcionó recordatorios específicos, priorizados y enfocados a todos los líderes para ayudar a apoyar el bienestar general y la dinámica del equipo. Cada mensaje específico se centraba en lo que un líder necesita “saber” y en consejos rápidos sobre lo que “debe hacer”, con un enfoque que cambiaba cada semana: cuidar de uno mismo, cuidar de los demás y cuidar de la empresa. Por ejemplo, un reciente mensaje del martes de Cuidados – “Cuidar el negocio”- recordaba a los líderes que “deben saber” que una comunicación clara y coherente es esencial en tiempos de cambio y ofrecía estos consejos de cosas “que hacer”:

• Contar una historia que permita a los demás imaginar dónde tenemos que estar y dónde estamos actualmente.
• Continúe captando los corazones y las mentes compartiendo por qué cree que el cambio es importante. y
• Dejar tiempo para preguntas y reflexiones.

Estos recordatorios directos, con pasos de acción prácticos y enlaces a recursos adicionales en una cadencia regular han sido bien recibidos por los líderes y los empleados.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Este fue un paso importante.Entre las Líneas En ese momento de la evolución de Covid, la mayoría de las organizaciones estaban más preocupadas por involucrar a los empleados virtuales acumulando más reuniones y correos electrónicos.Entre las Líneas En cambio, General Mills contaba con los análisis adecuados para saber que esto habría sido absolutamente un error: la correlación entre el tiempo fragmentado y el estado de ánimo negativo y la fatiga de los empleados era de 0,55, lo que significa que había un impacto muy significativo de la sobrecarga de colaboración en el bienestar de los empleados.

La solución fue ayudar a las personas a estructurar el tiempo de forma diferente, en lugar de invitarlas a más reuniones. Aunque esta no es la única solución milagrosa, General Mills sigue utilizando los datos para ayudar a los equipos y a las personas a gestionar mejor la naturaleza cambiante de las demandas de colaboración, especialmente cuando los nuevos equipos se preparan para un entorno de trabajo más híbrido y flexible.

De estos conocimientos analíticos surgieron tres acciones clave:

• La implantación de una política de “viernes libres”. Se pidió a los empleados que dejaran sus calendarios bloqueados a partir de las 14:00 horas todos los viernes, con el fin de proporcionar un espacio dedicado al “trabajo profundo”, ponerse al día con los correos electrónicos y recargar las pilas.
• Se iniciaron encuestas de pulso más frecuentes centradas en el bienestar y el estrés.
  

  Pormenores

  Las acciones específicas surgieron de una rápida cadencia de escucha de los empleados. Una de las medidas tomadas a raíz de estas encuestas fue el envío de recordatorios más frecuentes y visibles por parte de los directivos a los empleados sobre la importancia de priorizar sólo el trabajo más importante y centrarse en el autocuidado. Por ejemplo, muchos directivos recurrieron a mensajes de vídeo y a una cadencia más frecuente de diálogo auténtico y sin guión con sus equipos (y con la empresa), en los que hacían hincapié en la necesidad de priorizar, cuidarse y tener una mentalidad de prueba y aprendizaje.

• El desarrollo y el despliegue de la formación y las herramientas “Ways of Working” para las unidades con altos niveles de colaboración, estrés y estado de ánimo negativo.
  

  Más Información

  Las intervenciones de “Maneras de trabajar” comenzaron informando a los líderes sobre el estado de colaboración y el estado de ánimo de los empleados, e iniciando un diálogo sobre cómo la organización podría actuar de manera diferente. A continuación, se celebraron sesiones de grupo para cada unidad, en las que se enseñaron prácticas más eficaces y formas de evitar la sobrecarga de colaboración impulsada por el personal.

Como resultado de estas iniciativas, General Mills fue capaz de mitigar eficazmente los riesgos de que la sobrecarga de colaboración aumentara durante su periodo de trabajo desde casa Covid, que todavía está en vigor. Para las unidades que recibieron las sesiones dedicadas a las “Formas de trabajar”, los resultados han sido especialmente prometedores. De media, estos equipos de General Mills han reducido el tiempo de colaboración en ocho horas por empleado y semana. Al mismo tiempo, estos grupos informan de una reducción de las reuniones sin valor añadido y de una mayor organización de las reuniones en general, todo ello sin ningún efecto negativo sobre los niveles de estrés o el estado de ánimo. Además, las lecciones aprendidas de estos equipos se están integrando en los nuevos lanzamientos de equipos y en un trabajo más amplio de eficacia de los equipos dirigido a apoyar el bienestar de los empleados y a ayudar a todos los equipos de General Mills a ser colaboradores más eficaces.

Mirando al futuro

Los empleados de todos los niveles están sintiendo la tensión de la sobrecarga de colaboración y no hay un final a la vista mientras hacemos la transición a un mundo de trabajo post-pandémico. Cuando se aplican adecuadamente, los análisis pueden ayudar a identificar eficiencias significativas en este mundo laboral hiperconectado. Las organizaciones líderes que preparen a sus empleados para trabajar de forma más eficiente en este contexto tendrán una importante ventaja tanto en términos de rendimiento como de retención.

Datos verificados por: HBR

Recursos

Véase También

Sobrecarga, Economía Colaborativa, Productividad

▷ Esperamos que haya sido de utilidad. Si conoces a alguien que pueda estar interesado en este tema, por favor comparte con él/ella este contenido. Es la mejor forma de ayudar al Proyecto Lawi.