Complejidad del Servicio

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Un buen servicio anticipa tus necesidades y resuelve problemas. Es rápido, eficiente y supera las expectativas. Y generalmente proviene de empleados bien entrenados, que a menudo recuerdan su nombre y preferencias y están facultados para administrar su experiencia de consumidor sin entregarle a otra persona. Las compañías en las que pensamos cuando hablamos de un buen servicio (hoteleros como Four Seasons y Ritz-Carlton, minoristas como Nordstrom y Publix, aseguradoras USAA y Amica) aparecen en los niveles más altos de las clasificaciones de los principales proveedores de servicios. Año tras año, firmas como JD Power junto con publicaciones como BusinessWeek examinan a la élite del servicio para ayudarnos a comprender por qué impresionan a sus clientes. Consulte la Tabla 1 para ver un resumen de las empresas que aparecen en los rankings de ganadores de servicios de BusinessWeek en al menos tres de los últimos cuatro años.

Ganadores del servicio BusinessWeek, 2008 – 2011

En 2008:

1 – USAA

2 – LL Bean

4 – Lexus

6 – Starbucks

10 – Ace Hardware

12 – El Ritz-Carlton

13 – Amica

14 – Empresa

15 – Publix

16 – Nordstrom

17 – Suroeste

20 – Cadillac

21 – Apple

23 – Amazon.com

24 – Hoteles JW Marriott

25 – True Value

En 2009:

1 – Amazon.com

2 – USAA

4 – Lexus

5 – Ritz-Carlton

6 – Publix

10 – Ace Hardware

12 – Hoteles Four Seasons

13 – Nordstrom

14 – Cadillac

15 – Amica

16 – Empresa

20 – Apple

23 – Valor verdadero

24 – LL Bean

25 – JW Marriott

En 2010:

1 – LL Bean

2 – USAA

3 – Apple

4 – Hoteles Four Seasons

5 – Publix

6 – Nordstrom

7 – Lexus

8 – Ritz-Carlton

10 – Ace Hardware

11 – Amazon.com

13 – Starbucks

14 – Amica

18 – American Express

19 – Empresa

22 – True Value

24 – Southwest Airlines

En 2011:

1 – USAA

2 – LL Bean

4 – Lexus

6 – Starbucks

10 – Ace Hardware

12 – Ritz-Carlton

13 – Amica

14 – Empresa

15 – Publix

16 – Nordstrom

17 – Suroeste

20 – Cadillac

21 – Apple

23 – Amazon

24 – Marriott

25 – True Value

Las compañías de productos que reconocen la necesidad de un servicio excepcional para ayudar a diferenciar sus negocios también aparecen en estas revisiones. Esta estrategia se conoce como “servitización”, y es la razón por la cual compañías como Lexus y Apple realmente logran la calificación cuando se trata de la experiencia de sus productos. De hecho, muchos compran sus productos por el servicio. Por supuesto, además de brindar un gran servicio, estas compañías ofrecen una propuesta de valor simple y sin complicaciones, lo que significa que los clientes tienen una idea muy clara de qué esperar cuando entran por la puerta de una de estas empresas.

Ahora, concentrémonos en el servicio mediocre. Diríjase a su banco local y pregunte a un representante de servicio al cliente (o cajero en el antiguo lenguaje bancario), acerca de las características y beneficios de una tarjeta de crédito o cuenta bancaria en particular.Entre las Líneas En la mayoría de los casos, no obtendrá una respuesta directa.Entre las Líneas En su lugar, es probable que se le remita a un especialista de servicio al cliente y tenga que reservar una cita. Y cuando se reúna, el especialista probablemente consultará el sitio web del banco para obtener información o apoyo para responder a su pregunta. ¿Por qué? El desafío al que nos enfrentamos es de complejidad y el impacto que tiene en la experiencia del cliente.

La complejidad puede ser algo bueno.Si, Pero: Pero cuando se trata de atender a los clientes, generalmente se acepta que la complejidad reduce la satisfacción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En otras palabras, la proliferación de productos en muchas organizaciones basadas en servicios evita que se mantengan fieles a quienes son: una compañía de servicios. La visión del servicio se nubla y la estrategia general ya no es clara para los empleados o clientes.

Los bancos modernos simplemente tienen demasiados productos y servicios para que el personal de primera línea entienda y explique adecuadamente a un cliente.

Otros Elementos

Además, los cajeros son una combinación de empleados a tiempo parcial y tiempo completo, con una facturación que oscila entre el 20% y el 50%. Piense en eso la próxima vez que vea la fila de representantes de servicio al cliente en su banco local. Es probable que al menos dos acaben de salir de la capacitación en los últimos meses. Si bien la cultura y el entusiasmo tienen un impacto significativo en el desempeño de los empleados, la permanencia, la capacitación y el alcance del trabajo son los factores clave aquí. Un tercer problema es el conocimiento del cliente. El número de productos ofrecidos por cualquier organización, obviamente, puede cambiar.Si, Pero: Pero como se señaló en nuestro trabajo anterior, los bancos generalmente tienen docenas de tarjetas de crédito, cuentas, préstamos y productos de inversión diferentes. Y a través de la investigación en línea, referencias y conversaciones con amigos, familiares y compañeros, los clientes pueden saber más sobre productos o servicios particulares que los empleados del banco.Entre las Líneas En este contexto, es fácil ver por qué los bancos luchan por obtener calificaciones sólidas de servicio al cliente. Por su propio diseño, la cubierta está apilada contra ellos.

Investigamos el número de ofertas en los principales bancos de América del Norte. Esta no fue una tarea simple.

Puntualización

Sin embargo, según lo que pudimos ver en línea al momento de nuestra encuesta (ver Tabla 2 y Tabla 3), Royal Bank gana el premio a la complejidad de las tarjetas de crédito en este país, que ofrece 19 productos diferentes (sin incluir tarjetas de afinidad o corporativas). Scotiabank ofreció el menor número de tarjetas (9). ¿Qué pasa con las cuentas? BMO venció a RBC por un gol de campo, 14-11.Entre las Líneas En promedio, los bancos de los Estados Unidos eran aún más complejos en sus ofertas de productos. Wells Fargo merece el crédito por proporcionar un resumen simple de sus siete tarjetas que la mayoría de los Representantes de Servicio al Cliente y los clientes por igual podrían entender de manera relativamente rápida.Si, Pero: Pero Bancorp ofreció 29 tarjetas. De Verdad? ¿Podría alguna persona en la institución hablar inteligentemente sobre todos ellos? ¿Y los clientes realmente quieren o necesitan ese nivel de elección? Más sobre Umpqua y sus cuatro cartas más tarde.

El término que usamos para el sesgo de producto en una organización de servicio es “productización”. Si bien existen varias definiciones de productización, generalmente se refieren al acto de llevar una idea o concepto a un producto comercializable, o su comercialización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Construida a partir de la tendencia hacia la servitización en empresas de productos, ofrecemos una definición alternativa:

La productización está agregando valor en las organizaciones de servicios al proporcionar productos que complementan su oferta de servicios.

Ese, por supuesto, es el mejor de los casos. Después de todo, la productividad a menudo se deja sin marcar, lo que resulta en un sesgo de producto en la estrategia de innovación de una empresa de servicios y en la proliferación de productos ofrecidos por esa compañía hasta el punto de confusión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Piense en un restaurante con un menú cada vez más amplio, lo que lleva a los clientes más y más tiempo a leer, y conduce a una mayor ansiedad en la selección de la cena. Mientras tanto, los camareros encuentran cada vez más difícil recordar las características de cada oferta (como información dietética y maridajes, por no mencionar si los artículos son una especialidad de la casa). Otro ejemplo: la mayoría de las aerolíneas tienen muchos aviones diferentes en su hangar colectivo.Entre las Líneas En consecuencia, necesitan múltiples flujos de entrenamiento para las tripulaciones de vuelo y los técnicos de mantenimiento, y piezas de servicio para todas esas aeronaves en múltiples ubicaciones.

Algunos podrían sugerir que el problema está relacionado con la falta de capacitación del personal de primera línea. Creemos que es más profundo. La capacitación está relacionada con la rotación de personal, y una mayor rotación puede resultar de trabajar en entornos estresantes y desafiantes, sin apoyo o soluciones a la vista para los empleados.

CVS Pharmacy realizó una importante iniciativa en 2002 para simplificar el llenado de sus recetas y hacer que el proceso sea muy sólido y predecible para los clientes. Esa iniciativa llevó a menos espera y mejoras significativas en los puntajes de servicio al cliente. Como Andrew McAfee señaló en un estudio de caso relacionado, CVS también fue testigo de una menor rotación de personal. Los clientes más felices y un proceso mejorado hicieron de CVS un mejor lugar para trabajar. Y luego de simplificar su proceso de prescripción, CVS vio un aumento de $ 700 millones en toda la cadena.

El concepto de Cadena de Beneficios del Servicio se introdujo en un artículo de Harvard Business Review de 1994 (Poniendo la Cadena de Beneficios del Servicio en el Trabajo por Heskett et al.), Que discutió la conexión directa entre la satisfacción de los empleados, la capacitación y la capacidad y el entusiasmo de los clientes, donde ese entusiasmo llevó Mayor fidelización de clientes, beneficios y ventas para la firma. La complejidad excesiva producida por la productización aleja la capacidad de los empleados para gestionar eficazmente todos los encuentros de servicio. De hecho, el resultado del encuentro de servicio en sí es incierto.

Lamentablemente, la complejidad está incrustada en nuestra cultura. Pack ratas existen en nuestros hogares y empresas por igual. Si alguien se ofreciera a convertir gratis su garaje para dos automóviles en un garaje para ocho automóviles, probablemente comenzaría a soñar con la cantidad de cosas adicionales que podría almacenar. La tecnología de la información es parte del problema. Los sistemas de TI tienen un potencial de almacenamiento tan barato y gigantesco que mantenemos todos los datos producidos en los últimos 15 años. No borramos archivos de nuestra memoria USB de 2GB.Entre las Líneas En su lugar, transferimos todo a una unidad de 16 GB que nos costó $ 10. Es como una pesadilla de George Carlin.Entre las Líneas En el frente corporativo, por supuesto, el problema no se trata de demasiadas tazas en el armario de la cocina. Se trata de productos y servicios heredados, que son muy difíciles de cerrar porque los gerentes temen enajenar al tres por ciento de los clientes que aún los usan. Peor aún, parte del contenido oscuro de nuestro menú está ahí debido a la falta de solidez en nuestro proceso de innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Nos gustó una idea, la apuré y ahora la versión 1.0 está disfrutando de una adopción marginal. La mayoría de las ideas 1.0 realmente no funcionan, pero las lanzamos de todos modos.

¿Somos un producto o una organización de servicios? Si la intención es usar la productización para hacer que una organización de servicios esté más centrada en el producto, entonces sea así. Una cierta cantidad de enfoque de producto por parte de una empresa de servicios es ciertamente razonable. Westin Hotels lo hizo con su programa Heavenly Beds and Baths, que mejoró enormemente la experiencia del huésped (aunque se podría decir que fue demasiado lejos con su programa Heavenly Pet). Los clientes de Starbucks y otros proveedores de café de alta gama han podido llevarse a casa los granos y las máquinas de la cadena, creando esa experiencia de barista en casa. Four Seasons Hotels ofrece un programa Suite Drive en su ubicación de Beverly Hills en Los Ángeles, que brinda a los huéspedes la oportunidad de conducir un Bentley u otro automóvil de primera calidad mientras se hospedan en suites selectas en el hotel.Entre las Líneas En lo que realmente es un producto en un servicio para un producto,

Usar productos para complementar un buen encuentro con el cliente es una cosa.Si, Pero: Pero es poco probable que confiar en la productización como un diferenciador sea una posición defendible. Después de que Westin lanzó la iniciativa Heavenly Bed de $ 30 millones, competidores como Four Seasons, Starwood y Marriott también comenzaron a ofrecer mejores camas y baños. Competir en productos en un entorno de servicio es costoso y difícil de sostener. Y tener demasiadas ofertas de productos conduce a la complejidad y a problemas importantes de servicio en entornos orientados al cliente, como:

Problemas de capacitación para los empleados que necesitan entender y poder “hablar” sobre los productos.
Riesgo de mala decisión y ansiedad para los clientes que necesitan elegir entre la gran variedad de ofertas de productos, que a menudo tienen que mantener un acuerdo de “servicio” a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) (por ejemplo, en contratos de teléfonos móviles).
El consumo de recursos en Marketing, TI, Finanzas y Operaciones mientras gestionamos estos productos.
Dilución de visión y marca. ¿Queremos ser conocidos en nuestro segmento por un gran servicio o una variedad de productos?

Entonces, somos demasiado complejos. ¿Cómo lo arreglamos y luego evitamos que vuelva a suceder? La respuesta está en comprender lo que los clientes realmente valoran, lo que es más difícil de lo que parece.

Las Reglas de Productización

La clave simple para administrar la complejidad en los servicios es eliminarlo cuando sea posible y luego administrar lo que queda muy bien. Con esto en mente, sugerimos las siguientes dos pautas al considerar la productización en un entorno de servicio:

La satisfacción del ‘producto’ en un servicio debe estar subordinada a un buen servicio.
La capacidad y reputación del producto deben complementar la entrega del servicio y la percepción del servicio por parte del cliente.
Estas son reglas simples que apoyan una filosofía de servicio. Son un filtro para usar al aprobar productos o servicios adicionales. Piense en el caso de negocios para ofrecer un nuevo tipo de tarjeta de crédito que ofrezca beneficios medibles a usuarios específicos. Podría convencer a algunos clientes de otros bancos para que cambien de proveedor de servicios. Por otra parte, los clientes de tarjetas de crédito no necesariamente tienen que realizar transacciones bancarias con su proveedor de tarjetas de crédito. Y otros bancos pueden simplemente lanzar una tarjeta de la competencia.

Ahora, imagine un banco que sea el punto de referencia para el servicio en la industria financiera. Los clientes hablan de tiempo dedicado a personalizar un encuentro. Disfrutan de la disposición y el atractivo de los diseños de sucursales del banco. Les gustan las horas de operación extendidas y el sitio web fácil de usar y las aplicaciones de banca en línea. Los clientes aprecian el compromiso de la comunidad bancaria. Los padres introducen a sus hijos en el banco, que tiene el honor de atender a docenas de tres o incluso cuatro familias de generación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En este entorno, los productos ofrecen servicio de soporte. El banco atiende a nuevas familias, familias maduras, estudiantes y ejecutivos que viajan. ¿Cuál es el número correcto de tarjetas de crédito para que este banco ofrezca? Sugerimos que el número apropiado es más pequeño de lo que la mayoría podría pensar: uno.

Vamos a ser realmente radicales aquí y sugerir una tarjeta inteligente que funcione para todos con límites basados ​​en el historial bancario y la capacidad de pago. El color de la tarjeta (estándar, oro y platino) se basa en su límite de crédito, mientras que las tarifas anuales y las tasas de interés se basan en el color de su tarjeta. Cualquier devolución de dinero o recompensas se basan en los patrones de gasto del usuario.Entre las Líneas En pocas palabras, todos obtienen la misma tarjeta, pero lo que sucede con ella depende de los usuarios de la tarjeta, no de las necesidades percibidas de su segmento como lo imaginó el banco. Está dirigido solo a individuos y los representantes de los clientes pueden saber y explicar fácilmente el producto. Mientras tanto, el banco ahorra en capacitación, investigación de mercado, folletos y folletos. Y no olvidemos lo sencillo que podría ser el sitio web.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Cuando simplificamos, reducimos la complejidad. Los empleados son por lo tanto más conocedores. La ansiedad del personal y del cliente disminuye a medida que las personas entienden mejor el sistema. El banco tendrá menos dilución de recursos. Los empleados se movilizan mejor alrededor de los objetivos centrales. Casi se puede escuchar a los banqueros jadeando ante la oportunidad perdida de diferenciarse a través de productos.Si, Pero: Pero ahí es donde el buen servicio a la antigua vuelve a funcionar. Usted se diferencia al ofrecer menos productos y saber de adentro hacia afuera, lo que le permite tratar a los clientes con dignidad, respeto, reconocimiento, rapidez y eficiencia, algo que es prácticamente imposible de hacer por un banco con nueve tarjetas de crédito y 11 cuentas diferentes.

Cuando se trata de esta estrategia, ningún banco ha llegado hasta el final.Si, Pero: Pero el Banco Umpqua se está acercando, ya que creció de una organización con seis sucursales y $ 140 millones en activos en 1994 a una con más de 180 sucursales y $ 10 mil millones en activos para 2011. Ampliamente considerada como una de las mejores marcas bancarias del país., los empleados son entrenados por expertos en servicio de Ritz-Carlton. Conectando la lealtad de los empleados al servicio y al entusiasmo de los clientes, Umpqua ha estado en la lista de los 100 mejores empleadores de CNN durante más de un cuarto de siglo. Y con solo cuatro tarjetas de crédito, es una apuesta segura que los empleados pueden hablar del producto con cualquier cliente en perspectiva.

Puede parecer que estamos metiéndonos en los bancos, pero no lo estamos haciendo. La productización en los bancos es muy visible. Comprender cuánta ansiedad y confusión creamos para nuestros clientes a través de una gran variedad de productos y servicios es un ejercicio para todos nosotros. Incluso algo tan simple como alquilar una película implica un riesgo de mala decisión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Todo el mundo puede perder cuando a un cliente no le gusta lo que eligió. Y el riesgo de decepción es mayor en órdenes de magnitud para las compañías de servicios que se exageran en las ofertas de productos. ¿Qué valoran realmente los clientes bancarios? La mayoría de nosotros diría que un servicio amable y eficiente junto con personal capacitado y productos competitivos. Tenga en cuenta que utilizamos la palabra “competitivo”, no voluminoso, prolífico o expansivo.

Un estudio de Bain indicó recientemente que la mayoría de los ejecutivos de alto nivel creen que sus negocios son demasiado complejos. Los siguientes pasos pueden ayudarlos a atender a clientes como las firmas en los rankings de BusinessWeek y JD Power:

Repasar la visión y dirección de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Si usa términos como “clientes primero” o “proporciona valor”, encueste a los empleados para ver si entienden esas afirmaciones y, lo que es más importante, aprecie su papel en la realización de esos valores.
Reduzca la complejidad al comprender qué tipo de cliente atiende. ¿Qué elementos del servicio atraen a esos clientes: conveniencia, valor o prestigio? ¿Qué elementos de servicio no ofrecen ningún valor o incluso rechazan a esos clientes?
Elimine los productos que no son compatibles con la visión anterior, complemente nuestro servicio o apele a nuestro cliente identificado. Esta es la parte más desafiante del ejercicio, ya que muchos de esos servicios o productos tienen un legado emocional para los miembros actuales del liderazgo. Busque también los síntomas de la marca o el servicio de dilución, donde el valor del producto no está claro o nos cuesta representar claramente ese producto.
Aplique recursos liberados para capacitar y capacitar a los empleados de primera línea para que representen más eficazmente a la empresa y refuercen la mentalidad de servicio. Comercializa lo que haces realmente bien.
Protéguenos celosamente contra la introducción de nuevos productos y servicios inapropiados. Mantenga vivo el espíritu de innovación, pero concéntrese en brindar valor.

Nuestro objetivo al presentar esta discusión adicional de nuestro trabajo es permitir que las empresas rompan los paradigmas (sistema de creencias, reglas o principios) del desempeño del servicio que sobrecargan a muchas compañías. Al reducir la complejidad que se deriva de la productización, las empresas de servicios pueden centrarse en enviar un mensaje claro que el mercado entienda y respaldarlo con un servicio estelar simple. Los bancos, las compañías de seguros y las aerolíneas pueden tener una reputación de servicio de primer nivel. Solo pregunte a Umpqua, Amica, USAA y Southwest Airlines. Mejor aún, pregunte a sus clientes.

Autor: Williams

Recursos

Notas

Véase También

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