Coraje

Este texto se ocupa del coraje.

Coraje sobre la Autoconfianza

¿Alguna vez ha rehuido asumir un papel o una oportunidad porque no se sentía lo suficientemente seguro de sí mismo? Quizá su crítico interior le dijo que aún no estaba preparado, que no era lo suficientemente capaz o que no tenía suficiente experiencia. Quizá la voz de su cabeza le preguntó: “¿Por qué yo?”.

Si se siente identificada, se encuentra entre la mayoría de las mujeres con las que he trabajado. Hace poco preguntamos a más de 120 mujeres, procedentes de zonas como Estados Unidos, Reino Unido, Australia, Georgia, Italia, India, Jamaica y Bermudas: Si alguna vez ha evitado los riesgos, ¿qué factores y razones contribuyeron a ello? Más del 70% declaró que la duda de sí mismo, o no tener suficiente confianza en sí mismo, en sus capacidades o en sus habilidades, fue un factor determinante.

Todos los días dudamos de nosotros mismos. Dudamos de que seamos lo suficientemente buenos para estar donde estamos.

Esto no debería sorprendernos. Sabemos que la duda de uno mismo es una preocupación omnipresente y a menudo paralizante, sobre todo para las mujeres. Un estudio realizado por psicólogos de Cornell y del Estado de Washington puso de relieve unos niveles más elevados de dudas sobre sí mismas en las mujeres. La investigación también ha demostrado que las mujeres solicitarán un empleo sólo si cumplen todas las cualificaciones, mientras que los hombres lo harán cuando sólo cumplan el 60%. Otro estudio reciente identificó una brecha de género sustancial cuando se trata de la autopromoción, ya que las mujeres proporcionan sistemáticamente evaluaciones menos favorables de su propio rendimiento pasado y de su capacidad potencial futura. En última instancia, los hombres se arriesgan más consigo mismos, y eso da sus frutos a largo plazo.

Centrarse en el valor, no en la confianza

Aunque este patrón de autoduda surgió una y otra vez en los estudios, en mis interacciones y en mi trabajo con clientes, también observamos otro aspecto común: Las dudas de estas mujeres sobre sí mismas no estaban saboteando su éxito. La gran mayoría de mujeres líderes de éxito a las que he entrevistado y entrenado han construido carreras vibrantes y satisfactorias incluso cuando se enfrentaban a la duda sobre sí mismas.

Lo que estas mujeres también tenían en común es la valentía en ausencia de confianza, un rasgo que a menudo se esgrime como arma contra las mujeres y se utiliza para explicar por qué no consiguen alcanzar sus objetivos profesionales. Las mujeres de éxito toman medidas decisivas para avanzar incluso mientras luchan contra los miedos y las dudas y se cuestionan su propia “preparación.

¿Una ventaja añadida? La confianza es el subproducto de la valentía. Las ejecutivas con las que he hablado compartían que con cada reto aceptado y conquistado, ganaban confianza.

Al reorientar nuestras narrativas internas hacia el coraje en lugar de la confianza, las mujeres podemos emprender acciones audaces frente a las dudas sobre nosotras mismas y el miedo. He aquí tres estrategias para empezar.

No subestime el impacto de los pequeños, pero significativos, actos de valentía

Los microactos de valentía -actos aparentemente a pequeña escala que tienen impactos incrementales a lo largo del tiempo y beneficios a largo plazo- son la clave para desbloquear una mentalidad valiente. Como Su-Mei Thompson, Directora General de Media Trust, compartió: “No se trata sólo de asumir unos pocos grandes riesgos, sino de empujarse a uno mismo cada día para salir de la zona de confort”.

Al principio de su carrera en Unilever, Leena Nair se encontraba a menudo en salas con pocas mujeres, donde se sentía intimidada para hablar. ideamos un método para fomentar sus propios micro actos de valentía. “Solía tener un pequeño libro en el que cada vez que hablábamos, dibujábamos una estrella”, me dijo durante nuestro debate en la sede mundial de Unilever en Londres. “Si abríamos la boca cinco veces, sacábamos cinco estrellas. Si exponíamos un punto que realmente resonaba, me dábamos el doble de estrellas. De este modo, me mantenía responsable”. Estos microactos condujeron a recompensas a largo plazo: Nair ascendió hasta convertirse en la primera mujer, la primera asiática y la CHRO más joven de la historia de Unilever, y luego pasó a ser consejera delegada de Chanel.

El coraje engendra coraje. Es un músculo que se fortalece cada vez que lo utiliza, por pequeño que sea el acto.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Practique actos valientes en todos los ámbitos de su vida

¿Le pone nervioso empezar en su entorno laboral? Empiece con actos valientes fuera del trabajo. El coraje es una mentalidad transferible que luego impregna todos los aspectos de su vida.

Una mujer con la que trabajamos se marcó el objetivo de ir a cenar o a una cita o a comer con alguien nuevo cada semana para poder ampliar sus amistades y sus perspectivas de citas en una nueva ciudad, al tiempo que se relacionaba más. Otros saldrán de su zona de confort y se apuntarán a un gimnasio o a una clase de fitness que antes hubieran rehuido. Otras empezaron a decir no más a menudo y a proteger el tiempo para sí mismas, en lugar de intentar complacer a los demás.

Algunas ejecutivas se empujan a sí mismas fuera de su zona de confort en su vida personal estirándose constantemente para aprender, especialmente aquello que no resulta familiar. Esto puede ir desde viajar a países con culturas completamente opuestas a las que estoy acostumbrada, asistir a un evento, escuchar y/o leer contenidos fuera de mi área de especialización.”

Vuelva a intentarlo mañana

Una estrategia utilizada por algunas altas directivas consiste en seguir comprometiéndose a diario a ir más allá de su zona de confort, incluso cuando encuentra resistencia.

Todos los días, especialmente en algunos puestos de responsabilidad, hay retos, y hace falta mucho valor para afrontarlos. En algunos casos vienen de todos los stakeholders.

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