Efectos de las Líneas Divisorias de Grupo

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs]

Efectos de las Líneas Divisorias de Grupo

Efectos del contexto en las líneas divisorias del grupo

Además de la estructura interna de los grupos, el contexto externo, incluida la naturaleza de la tarea (Rico et al., 2007), las reuniones informales del grupo, el contexto sociopolítico (Zimmermann, 2011), los alineamientos culturales organizativos y las características del líder del grupo (Meyer et al., 2015), pueden influir en el impacto de los efectos negativos de las líneas divisorias.

Las tareas del grupo son importantes por al menos dos razones.Entre las Líneas En primer lugar, la tarea de un grupo puede desencadenar o activar las líneas divisorias, que de otro modo podrían estar inactivas. Discutir los paquetes de incentivos para los miembros que no son de la familia cuando se dispone de diferentes paquetes de recompensa basados en la familia, por ejemplo, puede activar una línea divisoria basada en la familia (Li y Lau, 2014).Entre las Líneas En segundo lugar, la autonomía de la tarea (es decir, el grado de discreción que tienen los miembros del grupo para tomar decisiones relacionadas con la tarea) puede tener un impacto similar (Rico et al., 2007). Cuando los miembros de un grupo con una fuerte línea divisoria trabajan en una tarea altamente autónoma, las líneas divisorias subyacentes, previamente imprevistas, pueden tener una potente influencia en su cohesión de grupo y en la calidad de las decisiones. Claramente, los efectos de la línea divisoria requieren que los miembros perciban y actúen sobre sus diferencias de subgrupo antes de que las líneas divisorias puedan tener sus efectos negativos sobre el conflicto, la integración intrasubgrupal y el rendimiento general del grupo.

Esto sugiere que un contexto social que facilite la comunicación entre subgrupos puede atenuar los efectos negativos de las líneas divisorias del grupo. Por ejemplo, Tuggle y sus colegas (2010) descubrieron que las fuertes líneas divisorias en los consejos de administración reducían la seguridad psicológica necesaria para discutir cuestiones empresariales delicadas.

Puntualización

Sin embargo, cuando las reuniones eran informales, las interacciones entre los miembros del consejo eran más frecuentes y aumentaba el entendimiento entre los subgrupos. Incluso cuando las líneas divisorias eran fuertes, esta disposición abrió las puertas de la comunicación y aumentó la disposición de los miembros del consejo a interactuar, reduciendo así el impacto negativo de sus líneas divisorias en el consejo.

El contexto sociopolítico también puede desempeñar un papel importante en las líneas divisorias globales. Cuando las tensiones políticas entre dos países son elevadas, la nacionalidad de los miembros se convierte en un atributo destacado y la alineación de las diferencias de nacionalidad puede acentuarse (Zimmermann, 2011). Dentro de las organizaciones, el contexto sociopolítico suele estar marcado por el grado de similitud de las subculturas en los distintos niveles. Cuando las culturas de grupo, departamento y organización se alinean, la tensión entre los empleados debería disminuir.Entre las Líneas En un estudio de una empresa de procesamiento de información de la lista Fortune 500, por ejemplo, Bezrukova et al. (2012) descubrieron que los grupos con líneas divisorias fuertes se desempeñaban mejor que los que tenían líneas divisorias débiles cuando sus culturas de grupo y de organización hacían hincapié en los resultados, promoviendo subgrupos fuertes y alineamientos fuertes.

Las funciones de los líderes del grupo también pueden tener efectos potentes.Entre las Líneas En un estudio de más de 3.000 consultores financieros que trabajaban en 325 equipos, Meyer y sus colegas (2015) descubrieron que cuando las líneas divisorias del grupo eran fuertes, el rendimiento de los miembros individuales no se veía afectado durante una crisis si su subgrupo incluía al líder.

Indicaciones

En cambio, los subgrupos que no incluían al líder sufrían efectos negativos más fuertes de la línea divisoria.

Resultados de la línea divisoria

Dado que las líneas divisorias de grupo son un constructo de composición grupal, muchos de los resultados que la investigación ha observado han surgido a nivel de grupo, desde procesos grupales como la integración conductual, el conflicto, y la confianza, a la satisfacción del grupo (Lau & Murnighan, 2005), al aprendizaje, a la elaboración de información, a la identificación del equipo y a la memoria transaccional. La investigación también se ha centrado en los resultados del grupo, como la creatividad del equipo (Pearsall et al., 2008), la precisión y la calidad de las decisiones, y el rendimiento general.

La investigación también se ha extendido a los equipos de alta dirección y a los consejos de administración (Cooper et al., 2014). La fuerza de la línea divisoria ha tenido un impacto en todos estos niveles organizativos. Por ejemplo, Barkema y Shvyrkov (2007) descubrieron que los equipos de alta dirección con fuertes líneas divisorias no favorecían una nueva expansión en el extranjero. La desintegración conductual, la falta de comunicación dentro de los grupos y la escasa seguridad psicológica aumentaban la dificultad para conseguir el consenso y el compromiso de los miembros de los equipos a la hora de tomar decisiones arriesgadas. Como se ha señalado anteriormente, Tuggle et al. (2010) también descubrieron que los consejos de administración eran menos reacios a debatir cuestiones empresariales críticas cuando las líneas divisorias de los grupos eran fuertes.

Mientras que las líneas divisorias de los grupos de la alta dirección tienen un impacto en las decisiones del grupo, su impacto en el rendimiento de la empresa puede ser considerablemente más complicado. Hutzschenreuter y Horstkotte (2013) propusieron que las líneas divisorias de los equipos de alta dirección, basadas en la tarea y no en la demografía, mejorarían la capacidad de procesamiento de la información, de modo que los beneficios de sus diferentes puntos de vista no se verían disminuidos por las diferencias interpersonales, sino que se verían reforzados por sus diferentes análisis de la tarea. Así, las fuertes líneas divisorias de los equipos de alta dirección en relación con la tarea podrían maximizarse gracias a los diversos enfoques analíticos de los problemas por parte de sus miembros.

Pormenores

Por el contrario, Ndofor et al. (2015) descubrieron que la capacidad de un equipo de alta dirección para utilizar su amplitud de recursos era limitada cuando las fuertes líneas divisorias afectaban negativamente al rendimiento de la empresa. Se necesita más investigación sobre las líneas divisorias de la alta dirección y el rendimiento de la empresa para desentrañar estos resultados actualmente contradictorios.

Además de los resultados del grupo y de la organización, las líneas divisorias del grupo han influido en los miembros individuales del grupo. Bezrukova et al. (2010) descubrieron que los miembros del grupo que experimentaban injusticia se volvían menos cooperativos y manifestaban sentimientos de mayor malestar psicológico.

Puntualización

Sin embargo, los miembros de grupos con líneas divisorias fuertes informaron de menos estrés, probablemente porque se habían beneficiado de sus similitudes con otros miembros de subgrupos fuertes. Chung et al. (2015) descubrieron que los miembros de los equipos eran menos leales a sus empleadores cuando pertenecían a equipos con líneas divisorias fuertes. La falta de integración conductual y de confianza dentro de los equipos más grandes disminuyó el apego de los empleados a sus organizaciones. Este patrón, sin embargo, no surgió para los miembros de los subgrupos fuertes dentro de los grupos de línea divisoria fuerte por tareas.

Además de la angustia y la lealtad organizativa de los miembros, las líneas divisorias de grupo han influido en el rendimiento de los miembros durante las crisis.Entre las Líneas En el caso de las líneas divisorias fuertes, los miembros del grupo obtuvieron mejores resultados cuando el líder del equipo pertenecía a su subgrupo. Con el apoyo de sus líderes, los miembros obtenían recursos adicionales para gestionar su trabajo durante una crisis (Meyer et al., 2015).

Pormenores

Por el contrario, cuando los miembros del grupo y su líder pertenecían a subgrupos diferentes, el rendimiento de los miembros durante las crisis se veía drásticamente perjudicado.

Recientemente, las líneas divisorias también se han aplicado en los equipos.Entre las Líneas En las alianzas multiempresariales, por ejemplo, equipos representativos de varias empresas asociadas se unen para gestionar una alianza.Entre las Líneas En este tipo de estructura de equipo surgió de forma inherente una línea divisoria natural basada en la empresa. Heidl et al. (2014) descubrieron que las alianzas con líneas divisorias fuertes tenían más probabilidades de disolverse que las alianzas con líneas divisorias débiles.

Otros Elementos

Además, cuando las empresas asociadas tenían una centralidad similar dentro de su red industrial, la probabilidad de disolución de su alianza aumentaba. Dado que la centralidad de la red es una fuente de recursos y poder, la igualdad de poder entre las empresas asociadas parecía dificultar las concesiones (y, en última instancia, el éxito de los acuerdos).

Enigmas de la línea divisoria sin resolver

¿Son siempre negativos los efectos de la línea divisoria del grupo?

Muchos estudios han demostrado que la fuerza de la línea divisoria del grupo está relacionada positivamente con el conflicto y la disminución del rendimiento del grupo (Thatcher y Patel, 2012).

Puntualización

Sin embargo, algunos estudiosos han puesto en duda que estos efectos negativos sean simples y lineales, ya que los resultados han sido contradictorios: los efectos directos de las líneas divisorias de grupo sobre el rendimiento del grupo no siempre han sido significativos (Lau y Murnighan, 2005) y, en algunos casos, la fuerza de las líneas divisorias de grupo se ha relacionado positivamente con el rendimiento del grupo.

Una característica que define las líneas divisorias de grupo es el potencial subyacente para la formación de subgrupos relativamente homogéneos. Estos subgrupos, independientemente de su tamaño, permiten que los miembros similares se vinculen entre sí. Debido a estas similitudes, la comunicación, la confianza y el apoyo dentro de los subgrupos pueden surgir, incluso en las primeras etapas de los procesos de desarrollo de un grupo. Así, en comparación con un grupo de desconocidos, los miembros pueden encontrar satisfacción con algunos de los miembros del grupo entero (pero no con todos), y esto puede mitigar los efectos de una línea divisoria general del grupo. Este tipo de escenario también tiene tiempo para desarrollarse, ya que las líneas divisorias rara vez se activan inmediatamente.

Puntualización

Sin embargo, cuando se activa una línea divisoria, los conflictos entre los subgrupos y los problemas de comunicación tienen la oportunidad de surgir y hacerse notar.

Una Conclusión

Por lo tanto, los efectos positivos de las líneas divisorias fuertes del grupo pueden ser sólo temporales.

Otra razón por la que podría surgir una relación positiva entre la línea divisoria y el rendimiento proviene de la combinación de tipos de línea divisoria y un contexto adecuado. Bezrukova et al. (2012) propusieron que las líneas divisorias informativas que se basan en la educación, los antecedentes funcionales y la permanencia en el puesto podrían tener un impacto positivo en el rendimiento del grupo en función de la alineación de los diferentes subgrupos y culturas de la organización.Entre las Líneas En esencia, cuando el entorno externo comparte culturas similares, las líneas divisorias de información pueden proporcionar una mezcla de conocimientos que pueden utilizarse de forma selectiva y eficaz para lograr el objetivo general del grupo.

¿Importa el tamaño del subgrupo?

Cuando las líneas divisorias del grupo son fuertes, es probable que los subgrupos evolucionen, con diferentes subgrupos que varían en tamaño. ¿Serán este tipo de diferencias perjudiciales para el grupo?

El tamaño de los subgrupos suele ser una cuestión de poder. Los subgrupos más grandes implican un mayor apoyo de los miembros relativamente homogéneos, que por lo tanto es más probable que estén dispuestos a expresar sus opiniones.

Pormenores

Por el contrario, los miembros de subgrupos más pequeños tienen más probabilidades de temer que su voz reciba poco apoyo y que los miembros de los subgrupos más grandes se opongan a ella o incluso la ignoren. Así, es más probable que los miembros de los subgrupos minoritarios permanezcan en silencio, incluso cuando no estén de acuerdo con el subgrupo mayor (Phillips, 2003). Como resultado, Lau y Murnighan (1998) sugirieron que los grupos con tamaños de subgrupo desiguales tendrían más probabilidades de experimentar un conflicto encubierto que abierto (si no es demasiado extremo).

Indicaciones

En cambio, cuando el tamaño de los subgrupos es igual, los miembros de cada subgrupo deberían percibir que tienen el mismo poder y, por tanto, pueden expresar sus opiniones y competir por los recursos abiertamente.

Es probable que los miembros de los subgrupos más pequeños que carecen de poder sean más sensibles a lo que ocurre dentro y fuera de sus grupos y, por tanto, pueden percibir más conflictos y estar menos satisfechos que los miembros sin poder de los subgrupos más grandes (Lau y Murnighan, 2008).

Puntualización

Sin embargo, debido a sus diferentes perspectivas, estos miembros del grupo también pueden aportar ideas novedosas que son esenciales para mejorar la calidad de las decisiones del grupo y la creatividad. Si permanecen en silencio, los grupos se verán perjudicados. Phillips (2003) descubrió otra forma de contribución de los miembros de subgrupos más pequeños: Cuando presentan opiniones diferentes, los miembros de los subgrupos más pequeños tienen más posibilidades de ser aceptados que los de los subgrupos más grandes, porque se espera que sus ideas sean diferentes de las de los miembros de los subgrupos más grandes, si es que pueden superar los obstáculos para aportar sus ideas en primer lugar.

En resumen, como mínimo, los diferentes tamaños de los subgrupos en los grupos de línea divisoria pueden activar los juegos de poder, las percepciones de los miembros sobre las amenazas y las variaciones en sus expectativas sobre sí mismos y los demás. Todavía es demasiado pronto para conocer el alcance de las reacciones ante tamaños de subgrupo iguales o desiguales, pero claramente parece un tema que merece la pena investigar en el futuro.

Los efectos de la pertenencia a diferentes subgrupos

Cuando las líneas divisorias del grupo son fuertes, los miembros tienden a identificarse con sus correspondientes subgrupos. Este es un supuesto inherente a la literatura sobre líneas divisorias.

Puntualización

Sin embargo, la percepción de los miembros de la pertenencia a un subgrupo puede no ser tan sencilla como se puede prever. Dada la riqueza de atributos, esperamos que la percepción compartida de la pertenencia a un subgrupo no sea una norma.

Además, los miembros del grupo pueden percibir que pertenecen a un subgrupo cuyas percepciones de pertenencia al subgrupo pueden coincidir o no. Por ejemplo, la investigación sobre la pertenencia a un grupo (Mortensen, 2014) indica que los límites del grupo pueden ser poco claros y que las percepciones de los individuos sobre la pertenencia al grupo pueden variar entre los miembros. Los límites de los subgrupos pueden ser aún más difusos y también pueden estar sujetos a cambios a lo largo del tiempo y de determinados acontecimientos.

Una posible extensión de la teoría de la línea divisoria es que cuando las líneas divisorias del grupo son fuertes, los límites de los subgrupos serán más claros y las percepciones de los miembros sobre la pertenencia a un subgrupo serán más propensas a alinearse.

Otros Elementos

Además, cuando los miembros están alineados a lo largo de múltiples atributos o a lo largo de un único atributo destacado, la saliencia de la identidad de la pertenencia al subgrupo resaltará la similitud dentro del subgrupo y las diferencias entre los subgrupos (Tajfel y Turner, 1986), haciendo más probable la alineación de las percepciones generales y del subgrupo.

Pormenores

Por el contrario, cuando las líneas divisorias del grupo son débiles, es más probable que surjan varias percepciones de alineación y, dependiendo de los desencadenantes del evento o de la saliencia de la identidad personal, es probable que los límites del subgrupo sean más difusos y estén mal definidos.

La cuestión de los límites de los subgrupos implica un supuesto fundamental de la investigación sobre las líneas divisorias, pero también es un tema que aún no se ha abordado. Comprender las percepciones de los miembros sobre su pertenencia a un subgrupo contribuiría considerablemente a una mayor comprensión de la dinámica subyacente de las líneas divisorias de los grupos.

¿En qué medida es aplicable el concepto de línea divisoria de grupo en el ámbito empresarial y político?
Aunque el concepto de líneas divisorias se introdujo en la literatura hace casi 20 años, no se ha aprovechado todo su potencial. Los estudios recientes, por ejemplo, han empezado a analizar diferentes tipos de equipos organizativos.

Observación

Además de los estudios en empresas conjuntas internacionales y equipos virtuales globales (Polzer et al., 2006), las líneas divisorias de grupo se han aplicado para comprender las empresas familiares (Minichilli et al., 2010) y las alianzas multisocio (Heidl et al., 2014). Estos diferentes tipos de equipos comparten al menos una similitud: Inherente a su estructura de grupo u organización, existe al menos una alineación que tiene el potencial de dividir a los miembros del equipo en subgrupos.Entre las Líneas En las empresas conjuntas internacionales, los equipos de alta dirección suelen estar formados por miembros de cada empresa de la empresa, y estas facciones de representantes de las empresas forman subgrupos naturales y cohesionados. Esto hace que la integración de este tipo de equipos de alta dirección sea un reto.Entre las Líneas En el caso de los equipos virtuales globales, los miembros suelen estar distribuidos en varios países y lugares.

Informaciones

Los diferentes idiomas, culturas y zonas horarias también crean líneas divisorias naturales dentro de estos grupos. Polzer et al. (2006), por ejemplo, identificaron problemas de confianza y conflicto entre subgrupos ubicados en equipos virtuales globales.Entre las Líneas En los equipos de alta dirección de empresas familiares, las diferencias entre los miembros de la familia y los que no lo son a menudo pueden crear problemas inmediatos, tanto de confianza como de poder (Li y Lau, 2014); y en las alianzas entre socios, los grupos con representantes de las empresas asociadas conllevan una línea divisoria inherente basada en la empresa que puede ser especialmente perjudicial.

Más allá de estas aplicaciones, otras posibilidades incluyen los procesos de grupo potencialmente únicos que resultan después de una fusión o una adquisición. La línea divisoria entre las empresas que adquieren y las que son adquiridas puede ser especialmente fuerte. Una nueva identidad empresarial destacada, que incluya atributos de las anteriores identidades de la empresa adquirente y de la adquirida, depende, al menos en parte, de que la fuerza de la línea divisoria de una fusión y adquisición (M&A) pueda debilitarse.

Detalles

Las empresas emprendedoras pueden enfrentarse a una dinámica similar: los efectos del fundador se han documentado sistemáticamente en la investigación empresarial como significativos y duraderos (Hsu y Lim, 2013).

Puntualización

Sin embargo, cuando los equipos empresariales crecen, los nuevos reclutas no fundadores pueden aportar diferentes valores, visión, experiencia y atributos que dividen a los miembros fundadores y no fundadores. Cuando esta línea divisoria es fuerte, puede ser particularmente perjudicial para el desarrollo de la empresa de la misma manera que lo son otras líneas divisorias.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Además de las aplicaciones empresariales, son posibles las aplicaciones políticas. Los equipos transnacionales están formados por miembros de varios países para lograr un propósito común; sin embargo, estos grupos tienen líneas divisorias transnacionales que son inherentes a la propia existencia de los grupos. La activación de este tipo de líneas divisorias nacionales puede depender de la naturaleza de las tareas de los grupos. Si estas líneas divisorias nacionales se activan, tienen el potencial de estimular un intenso conflicto de grupo y una falta de confianza transnacional.

Una Conclusión

Por lo tanto, la superación de estos problemas cuando las alianzas nacionales son fuertes y cuando la membresía bicultural es mínima puede aumentar las dificultades para promover programas transnacionales fuertes.

Otros tipos de líneas divisorias

La definición original de líneas divisorias no mencionaba la naturaleza de los atributos de las líneas divisorias. Estudios empíricos posteriores han examinado las líneas divisorias de los grupos en función de los atributos demográficos, como el género, la raza, la edad, la afiliación a una organización y la educación.

Puntualización

Sin embargo, estos resultados no excluyen la posibilidad de que las líneas divisorias de los grupos puedan construirse sobre la base de atributos no demográficos como la personalidad, los valores o las identidades profesionales.

A partir de los conocimientos de la investigación sobre la diversidad, la diversidad de grupos basada en atributos superficiales y profundos ha revelado un impacto diferencial en los grupos a lo largo del tiempo (Harrison et al., 2002). Los atributos superficiales son características personales fácilmente observables, como el sexo, la raza (color de la piel) y la edad. Los atributos profundos son características personales que tienden a descubrirse más lentamente, como la personalidad, los valores y los intereses. La investigación ha demostrado que los efectos de la diversidad superficial tienden a ser a corto plazo, mientras que los de la diversidad profunda son más duraderos.

Estas conclusiones llevan naturalmente a preguntarse por los efectos temporales de las líneas divisorias de los grupos que se basan en atributos superficiales. La ampliación de las conclusiones de Harrison et al. (2002) sugiere que las líneas divisorias de grupos construidas sobre la base de atributos profundos serán más duraderas que las basadas en atributos demográficos o superficiales. Esta perspectiva ayuda a explicar algunos de los primeros resultados mixtos sobre los efectos principales de las líneas divisorias de grupo.

En cambio, Lau y Murnighan (1998) propusieron que el conflicto relacionado con las líneas divisorias probablemente persistirá si las fallas se activan continuamente. Esto significaría que el conflicto basado en las líneas divisorias continuará a lo largo del tiempo si la identificación con el subgrupo sigue siendo fuerte, ya que el conflicto entre subgrupos probablemente reforzará los límites existentes del subgrupo. Se necesitan futuros estudios empíricos para desentrañar estos efectos conflictivos.

Además de los efectos temporales, otra cuestión pendiente es si las líneas divisorias profundas de los grupos tendrán efectos similares o diferentes en los procesos y resultados del grupo. Si existen diferencias, ¿serán una cuestión de grado o de tipo? Todas estas cuestiones sugieren que son muy necesarios futuros estudios empíricos para comparar las líneas divisorias superficiales y profundas.

Diferencias culturales en la dinámica de las líneas divisorias

El concepto de línea divisoria se desarrolló en Norteamérica, y los estudios posteriores se han realizado principalmente en Norteamérica y Europa.

Una Conclusión

Por lo tanto, no está claro si surgen efectos similares en países o culturas africanas, asiáticas o latinoamericanas.Entre las Líneas En Norteamérica prevalece una cultura individualista, y las diferencias individuales, incluyendo atributos demográficos y más profundos, son importantes.

Puntualización

Sin embargo, en las culturas menos individualistas, pueden formarse subgrupos en función de la identificación personal con los líderes, o incluso de los intereses políticos. Investigar las líneas divisorias fuera de Norteamérica y Europa nos permitirá conocer mejor este tipo de efectos potenciales.

Un mecanismo de las líneas divisorias que se menciona a menudo es que los grupos con fuertes líneas divisorias experimentarán un intenso conflicto que es perjudicial para el rendimiento del grupo. ¿Serán los efectos de las líneas divisorias tan fuertes en las culturas colectivistas o en las que hacen hincapié en la armonía? ¿Podrían reducirse mediante otras políticas y prácticas? Además, en las culturas con una gran distancia de poder, ¿los miembros del grupo tenderán a aceptar y seguir las decisiones de sus líderes? ¿Se reducirán los efectos de la línea divisoria cuando un líder poderoso tome el mando? Estas diferencias contextuales son vías importantes para comprender las condiciones límite de los efectos de la línea divisoria del grupo.

¿Aumenta o disminuye la fuerza de la línea divisoria con el tiempo?

Un último enigma se refiere al desarrollo de la línea divisoria a lo largo del tiempo. Cuando los grupos comienzan con una línea divisoria fuerte, ¿se fortalecerán los subgrupos y se cohesionarán más con el tiempo? Esta tendencia es posible si la identificación del subgrupo aumenta y el conflicto entre subgrupos afianza al grupo entero. Esto se ve a menudo en los conflictos profundos e intensos entre dos familias de un pueblo, dos facciones dentro de una facultad (subgrupos de Recursos Humanos frente a los de Comportamiento Organizaciónal dentro de los departamentos de gestión), o dos partidos políticos dentro de un país. Este tipo de conflicto a veces puede parecer que tiene vida propia, por lo que la pertenencia transversal se hace casi imposible.

Las tácticas de gestión de la línea divisoria, como la pertenencia transversal, los objetivos superordinados y la creación de vínculos de amistad entre subgrupos, pueden desactivar los efectos de la línea divisoria del grupo.

Puntualización

Sin embargo, si estas tácticas no funcionan, los miembros pueden optar por abandonar, y cambiar la composición de los miembros es otra forma de alterar la fuerza de la línea divisoria.Entre las Líneas En el extremo, las rupturas y disoluciones de alianzas pueden ser cada vez más probables.

Datos verificados por: Conrad

Recursos

Véase También

líneas divisorias del grupo, subgrupo, diversidad, composición del equipo, conflicto, dinámica del equipo

▷ Esperamos que haya sido de utilidad. Si conoces a alguien que pueda estar interesado en este tema, por favor comparte con él/ella este contenido. Es la mejor forma de ayudar al Proyecto Lawi.