Empresas Digitales

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Las Empresas Digitales occidentales: su fracaso en China

Muchas de las principales empresas digitales estadounidenses, como Google, Amazon, eBay y Uber, se han expandido con éxito a nivel internacional, introduciendo sus productos, servicios y plataformas en otros países.

Aviso

No obstante, todos han fracasado en China, el mercado digital más grande del mundo.

Las razones que se suelen destacar para estos fracasos incluyen la censura del gobierno chino y las diferencias culturales entre China y Occidente. Aunque no hay duda de que estos factores han tenido un papel importante, esas explicaciones son demasiado simplistas. Google, por ejemplo, ha logrado dominar muchos mercados extranjeros (referido a las personas, los migrantes, personas que se desplazan fuera de su lugar de residencia habitual, ya sea dentro de un país o a través de una frontera internacional, de forma temporal o permanente, y por diversas razones) con sistemas políticos y culturas radicalmente diferentes (como Indonesia, Tailandia y Arabia Saudí). Estos factores no han impedido que las multinacionales occidentales tengan éxito en China en la fabricación de automóviles, de productos de consumo de alta rotación, e incluso en sectores donde la cultura juega un papel clave, como la cerveza, las cafeterías, la comida rápida y la industria del cine. Hay razones más profundas detrás del fracaso sistemático de las empresas digitales occidentales en China. (El término “empresas digitales” se refiere a aquellas compañías que desde sus inicios se han dedicado a servicios digitales habilitados por internet y por las tecnologías relacionadas, incluido el móvil. No incluye empresas tradicionales de IT que dependen de las ventas de hardware o software como su fuente principal de ingresos).

Sin embargo, las empresas digitales de Occidente no han renunciado a intentar acceder a este mercado chino de rápido crecimiento. Google está volviendo a China creando nuevas oficinas y un centro de inteligencia artificial, firmando nuevos acuerdos con los pesos pesados ​​como JD.com y Tencent, desplegando nuevos productos (incluida una controvertida aplicación de búsquedas locales vía móvil que adoptaría la censura en los resultados) e invirtiendo en las prometedoras start-ups locales. Airbnb, LinkedIn y WeWork también están expandiendo su presencia en China. Amazon está ampliando su negocio en China en el comercio electrónico transfronterizo, en Amazon Prime y en Amazon Web Services.

La pregunta es si esto será suficiente. ¿Qué podrían hacer esta vez de forma diferente para tener éxito?

“Muerte por mil cortes”

Un trabajo de investigación, basado en un exhaustivo estudio de cinco años, publicado en Academy of Management Discoveries, identifica sistemáticamente los motivos de los fracasos de las principales compañías digitales occidentales en China. Este estudio utiliza dos rondas de entrevistas para identificar lo que el premio Nobel Daniel Kahneman describe como la “visión interna” y la “visión externa” del fenómeno.

En primer lugar, se realizaron entrevistas con 40 altos ejecutivos de seis empresas digitales líderes en el Occidente (Google, Yahoo, eBay, Amazon, Groupon y Uber) y otras con sus correspondientes competidores directos en China (Baidu, Sohu, Taobao, JD.com, Meituan y Didi), con el fin de identificar la visión interna del fenómeno. La narrativa predominante que surge de estas entrevistas destaca la falta de determinación estratégica y la falta de paciencia por parte de las compañías digitales occidentales como las principales causas de su fracaso. Estos siete factores lo reflejan:

• Falta de una comprensión (suficientemente) profunda del mercado chino.
• Mala gestión de las relaciones con los reguladores chinos y el Gobierno.
• Intentos fallidos de imponer modelos comerciales globales inadecuados para el mercado chino.
• No hacer frente a la competencia extremadamente feroz en China.
• Incapacidad de gestionar de forma eficaz las relaciones con los socios comerciales locales.
• Imponer en China las plataformas tecnológicas desarrolladas para el mercado de EE. UU.
• La organización excesivamente centralizada que conduce a una lenta toma de decisiones.

En segundo lugar, 185 expertos observadores fueron entrevistados en China para identificar la visión externa del fenómeno. Estas entrevistas resaltaron como la principal causa del fracaso la imposibilidad de las empresas digitales occidentales para aclimatarse al entorno empresarial de China. Esto se describió en chino como Bujie diqi (不 接地 气) y significa que estas compañías no lograron “mantener los pies firmes en el suelo”. Algo que dio lugar a una serie de desventajas competitivas y permitió a las empresas digitales chinas adelantarles en la lucha por la cuota de mercado. Los factores específicos identificados son los siguientes:

• No conseguir hacer frente a una gran cantidad de competidores locales.
• No poder luchar contra los competidores locales extremadamente agresivos y determinados.
• Subestimar las principales diferencias entre los negocios digitales y otras industrias.
• Incapacidad de desarrollar y comunicar con eficacia las estrategias comerciales.
• Estrategias de innovación ineficaces.
• No integrar plenamente las operaciones en China.

A pesar de las diferencias entre la visión interna y externa, estos factores se han juntado en tres grupos: (1) mala comprensión del entorno empresarial, (2) estrategias y comunicación ineficaces y (3) bajo rendimiento en gestión y ejecución. Los fracasos de las empresas occidentales en China no se deben a un factor específico, sino a los efectos acumulativos de múltiples factores a lo largo del tiempo. “¡Es la muerte por mil cortes!”, comentaba un antiguo ejecutivo de eBay.

Hasta ahora, las empresas digitales de Occidente no han aprovechado su ventaja competitiva percibida en China. No han comprendido el complejo entorno empresarial que existe allí, no ha adaptado sus estrategias y modelos de negocio al mercado chino, y tampoco desarrollaron nuevas tecnologías y servicios para satisfacer las preferencias de los usuarios chinos. Han subestimado la fuerza y la resistencia de los competidores chinos y los enormes desafíos que surgen cuando se trata de dominar el mercado digital más grande del mundo. Sus éxitos en otros mercados internacionales les han dado una falsa sensación de seguridad e invencibilidad en sus ventajas competitivas percibidas.

Mientras que las multinacionales occidentales de otros sectores se benefician de las tecnologías avanzadas, de las líneas de productos establecidas y de las cadenas de suministro globales que a las empresas chinas les pueden haber llevado años de inversión alcanzar, las empresas digitales no lo consiguen. Estas operan en un entorno en el que las barreras de entrada son relativamente bajas y el foco de la competencia está en la innovación del modelo de productos y negocios y en la prestación de servicios y no tanto en las tecnologías más avanzadas.

¿Pueden volver a jugar?

¿Están las empresas digitales de Occidente condenadas al fracaso en el mercado chino? La respuesta, por supuesto, es no. Los problemas no son insuperables, pero el tamaño y la dinámica del mercado digital chino indican que cualquier solución que se centre únicamente en esos problemas resulta poco probable que sea suficiente. Las ventajas competitivas que han servido bien a las compañías digitales occidentales en otros países deben ser recalibradas para el mercado chino. Estas tres cuestiones son particularmente importantes:

Hacerlo todo bien no es suficiente. China tiene enormes disparidades geográficas y variaciones socioeconómicas en todas sus regiones. Su entorno institucional y sus preferencias de mercado evolucionan rápidamente y, a veces, incluso de forma errática. Conseguir dominar y mantener el dominio en China supone retos singulares. A diferencia de otros mercados digitales, hacerlo todo bien en China a menudo no es suficiente para garantizar el éxito, debido a la fuerte competencia.

Veamos el ejemplo de Uber. Antes de entrar en China, los altos directivos de Uber hicieron sus deberes cuidadosamente para evitar los errores que habían hecho descarrilar a muchas otras empresas multinacionales (digitales y no digitales). Uber creó una filial china sumamente autónoma; se asoció con el buscador más grande de China, Baidu, con importante capital comprometido, abonó 2.000 millones de dólares (unos 1.755 millones de euros) en subsidios para ganar la cuota de mercado y ofreció servicios especialmente diseñados para el mercado chino. El fundador y CEO de Uber en ese momento, Travis Kalanick, asumió un papel activo y pasó más del 20% de su tiempo en China.

A pesar de todo esto, Uber terminó retirándose del mercado chino. ¿Qué salió mal? Es difícil identificar cualquier fallo individual por parte de Uber.

Puntualización

Sin embargo, un problema notable fue que, por primera vez, Uber conoció a un verdadero competidor: Didi Chuxing, que tenía más determinación, contaba con una reserva de efectivo más grande y se centraba exclusivamente en China en ese momento. Uber acabó vendiendo su operativo a Didi Chuxing. Este caso indica que el hecho de abordar simplemente cada uno de los errores conocidos que habían cometido otras multinacionales en el pasado a menudo no es suficiente para garantizar el éxito en el futuro. Es necesario adoptar un enfoque más holístico.

Acumular ventajas adicionales en el mercado digital con el lema “el ganador se lo lleva todo”. Aunque las innovaciones radicales en productos, en modelos de negocios y en tecnologías captan la mayoría de los titulares, debido a su importancia para la competitividad a largo plazo de las empresas digitales, lo que a menudo se pasa por alto es que la acumulación de ventajas adicionales en diferentes áreas de competencia a lo largo del tiempo también es esencial para sobrevivir.

El mercado digital es significativamente diferente de otros sectores de mercado. Las compañías digitales occidentales contaban solo con una corta trayectoria para establecer puntos fuertes inimitables. El enfoque de las empresas digitales en las innovaciones de productos y modelos de negocio, junto con las relativamente flojas barreras de entrada, permitió que apareciera un gran número de competidores chinos. Como se trata de un mercado cultural, China favorece a las empresas nativas, ya que a menudo comprenden mejor a los usuarios y al entorno empresarial.

Detalles

Las empresas locales también son más expertas en las relaciones con los organismos reguladores y, por lo tanto, influyen y anticipan los cambios regulatorios. Las tecnologías y la propiedad intelectual con las que cuentan las compañías digitales occidentales se suelen imitar fácilmente y luego se adaptan a los gustos locales en el espacio digital.

En el mercado digital con el lema “el ganador se lo lleva todo”, donde normalmente solo uno o dos actores sobreviven en cada nicho de mercado, las ventajas adicionales pueden tener un efecto multiplicador y generar rendimientos crecientes de escala. El efecto acumulativo de una ventaja de este tipo puede convertirse en lo que separa a los ganadores de los perdedores.

Enfoques experimentales para las estrategias e innovación.

Detalles

Las enormes incertidumbres en los mercados digitales de rápida evolución requieren enfoques experimentales para las estrategias y la innovación. Nuevas ideas pueden volverse obsoletas antes de que se implementen por completo y se requiere recalibrar frecuentemente el curso y el destino de la estrategia del negocio. La innovación a través de la experimentación y la improvisación es vital para el éxito.Si, Pero: Pero esos enfoques experimentales solo son factibles con una fuerte autonomía por parte de la gestión local, por los equipos de productos y técnicos locales, y, en muchos casos, por los modelos de negocios hechos a medida para el mercado chino.

Ganar en la nueva economía digital

Las empresas digitales occidentales no han renunciado a China.

Puntualización

Sin embargo, para volver al juego y ganar, necesitan introducir ventajas verdaderamente competitivas.

Observación

Además de personalizar sus productos, plataformas y modelos de negocio para China, y dar poder a los equipos de gestión locales para competir por la cuota de mercado, estas compañías también deben aprender de las empresas digitales chinas cómo integrar operaciones tanto online como offline y crear nuevas alianzas y ecosistemas.

Como el mercado digital en China continúa expandiéndose rápidamente, un creciente número de nuevas start-ups digitales se han unido a los rankings de unicornios más grandes del mundo. Asimismo, como las empresas digitales chinas están creciendo y volviéndose más seguras, están buscando nuevas oportunidades en otros mercados internacionales: India, Sudeste Asiático, África, Europa e incluso EE. UU. Así que los choques entre las empresas digitales occidentales y chinas continuarán escalando tanto en China como internacionalmente.

Más allá de los negocios digitales, se han detectado patrones similares en servicios en la nube, en comunicaciones móviles, Fintech y en varios sectores no digitales (como es la energía solar, los coches eléctricos y los trenes de alta velocidad).

Otros Elementos

Además, se han establecido nuevas líneas de batalla entre las empresas occidentales y chinas para la inteligencia artificial, vehículos sin conductor e industrias donde las multinacionales occidentales tradicionalmente han tenido grandes ventajas tecnológicas (como por ejemplo en productos farmacéuticos). La disputa comercial en curso entre los EE. UU. y China probablemente complicará aún más la situación.

Para hacerse con un trozo del mercado chino, los líderes empresariales de Occidente deben reconocer y comprender las cuestiones aquí destacadas. Estos ejemplos son relevantes no solo para las compañías digitales occidentales en China; también pueden arrojar luz sobre la futura competitividad entre las multinacionales occidentales y chinas en otros sectores y en otros mercados internacionales.

Fuente: HBR

Mentalidad

Los modelos de negocios digitales tienen un nombre algo inapropiado. No es la tecnología digital la que los define; es su capacidad de crear valor exponencial. Por ejemplo, la industria musical y la de vídeo no fueron redefinidas pasando de formatos analógicos a digitales. Pregúntele a Sony sobre los jugadores de Minidisc y a Netflix sobre su negocio de DVD.

Para crear un valor exponencial, es imprescindible crear primero una mentalidad exponencial. La mentalidad incremental se centra en hacer algo mejor, mientras que la exponencial en hacer algo diferente. La incremental se satisface con un 10%. La exponencial, con una mejora 10 veces mayor.

En el siglo pasado, los modelos de negocio industrial fueron definidos según el uso de las máquinas para crear rendimientos crecientes a escala.

Indicaciones

En cambio, los modelos de negocios digitales utilizan los efectos de red para crear lo que Ray Kurzweil describe como rendimientos acelerados a escala. La diferencia clave es que los modelos industriales son lineales mientras que los modelos digitales son exponenciales, como se muestra en la siguiente tabla.

Mientras que otros han escrito sobre cómo diseñar estrategias y organizaciones exponenciales, a mí me gustaría centrarme en cómo crear una mentalidad exponencial. Mi trabajo con los clientes sugiere que la mentalidad incremental está más profundamente arraigada de lo que podríamos pensar. A menos que usted sea consciente y cuidadoso, puede terminar con una estrategia que parece digital (es decir, que utilice la tecnología digital), pero en realidad no funciona digitalmente (es decir, nologra rendimientos acelerados).

El papel de la mentalidad incremental y exponencial varía en cada fase del proceso de negocio: lanzamiento, crecimiento y expansión.

Lanzamiento: visión e incertidumbre

En la fase de lanzamiento de un negocio, el equipo necesita desarrollar y refinar el modelo. El enfoque Lean Startup para probar, iterar y pivotar es el correcto.Si, Pero: Pero también es necesaria una manera apropiada de pensar: ¿está pensando en su negocio de forma incremental o exponencial?

La mentalidad incremental dibuja una línea recta desde el presente hacia el futuro. Un plan de negocio incremental “bueno” le permite ver exactamente cómo ir de un sitio a otro.Si, Pero: Pero los modelos exponenciales no son directos. Más bien son como una curva en el camino que impide ver alrededor de la esquina, con la excepción de que en este caso la curva sube.

Sin una mentalidad exponencial, Google nunca habría creado una visión tan ambiciosa como la de “organizar la información del mundo”, Facebook nunca se habría propuesto “hacer el mundo más abierto y conectado”, ni Airbnb “crear un mundo donde los siete mil millones de personas puedan pertenecer a cualquier lugar”. Del mismo modo, un grupo de organizaciones innovadoras en el sector público están dispuestas a resolver problemas sociales globales consiguiendo una “escala transformadora”.

En Maine tienen la siguiente expresión: “No puedes llegar allí desde aquí”.Entre las Líneas En la fase de lanzamiento, es necesario darse cuenta de que una estrategia exponencial tiene una incertidumbre inherente. Usted no puede saber qué cosas se verán al otro lado de la curva. No puede dibujar una línea recta desde donde usted está a donde va. No hay un plan paso a paso. La mentalidad exponencial le ayuda a sentirse cómodo con la incertidumbre y a ser más ambicioso con su visión.

Construcción: coraje y paciencia

En estos días, muchas empresas son capaces de pasar por la fase de lanzamiento con una mentalidad exponencial. Manejan su incertidumbre, dan el salto y comienzan el viaje a pesar de ser incapaces de ver alrededor de la curva. El miedo a la interrupción y la envidia a los unicornios pueden ser factores motivadores poderosos. Pero, entonces sucede algo. O, para ser más exactos, algo no sucede.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Eche un vistazo a la tabla de arriba.Entre las Líneas En la primera parte de la fase de construcción no hay mucho cambio. No es hasta la segunda parte cuando la línea comienza a doblarse. Se trata simplemente de la naturaleza del cambio exponencial. Las cosas suceden muy lentamente antes de que empiecen a ocurrir rápidamente. Si éste fuera el único mundo que conociéramos, no sería un problema.Si, Pero: Pero nos criaron con una mentalidad incremental, así que no podemos evitar comparar el camino exponencial con el camino incremental. Esto crea un problema.

Estamos acostumbrados a medir el progreso de forma lineal e incremental. Si el 30% del tiempo ha pasado, suponemos que deberíamos estar a un 30% del camino. Así es como funcionan las cosas en el mundo físico cuando estamos viajando a un destino.Si, Pero: Pero los modelos exponenciales no funcionan de esa manera.

Lo que ocurre es que las empresas se encuentran con algo que llamo la “brecha de expectativas”, donde la estrategia exponencial está en mayor riesgo que la mentalidad incremental. Aquí es donde muchas empresas abandonan el modelo exponencial en favor del incremental.

Creo que esto puede ser consistente en una microescala en mi propio trabajo. Mis talleres están diseñados con una mentalidad exponencial para generar nuevas formas de pensar sobre marketing, cultura y estrategia.Entre las Líneas En algún punto, cuando se está alrededor de un tercio del camino en un taller, el líder siempre dice algo así como “¿cuándo vamos a conseguir algo concreto?”. La razón es que todavía se está operando con una mentalidad incremental. Un tercio del tiempo ha pasado, pero parece que sea sólo el 10% del camino a nuestro destino. De hecho, la mayor parte del progreso ocurre una vez que la curva comienza a doblarse. Invariablemente, al final del día las mismas personas comentan que no pueden creer lo mucho que hicimos en tan poco tiempo.

En su viaje exponencial, preste atención al momento en que la gente se impacienta por los resultados. Es el punto en el gráfico donde se da la mayor brecha entre el camino incremental y el exponencial. Esta brecha de expectativas es un riesgo para la estrategia de negocios porque la impaciencia puede ser utilizada por los opositores y los escépticos para convencer a los interesados ​​de que pasen de lo exponencial a lo incremental. Si lo hace, usted sentirá el alivio inmediato de tener una “línea de visión” de nuevo y ver un progreso constante.Si, Pero: Pero también habrá renunciado a la posibilidad de acelerar los retornos y a la oportunidad de mantenerse al día con los clientes y competidores. La mentalidad exponencial le ayuda a tener coraje para perseverar y paciencia para llevarlo a cabo.

Crecimiento: agilidad y control

En la tercera fase, usted ha manejado la incertidumbre de los primeros días, la impaciencia de la fase media, y ahora está firmemente “en la curva”. El crecimiento está sucediendo más rápido de lo que puede manejar.Entre las Líneas En este punto, la mentalidad incremental implica tomar las riendas y tener las cosas bajo control.Si, Pero: Pero eso sería un error. Para sostener los retornos acelerados, es necesario cambiar su mentalidad sobre cómo movilizar y administrar los recursos.

La mentalidad incremental supone que se necesitan más entradas para producir más salidas. Así, a medida que el crecimiento comienza a acelerarse, los equipos empiezan a buscar más recursos en proporción al crecimiento.Si, Pero: Pero la adición de demasiadas personas o demasiados recursos puede “inundar el motor” del crecimiento. Necesita una mentalidad exponencial para darse cuenta de cómo una entrada adicional puede crear una salida adicional diez veces mayor.

También es necesario aplicar una mentalidad exponencial a la forma de administrar los recursos que se tienen. La mentalidad incremental sobre la gestión es similar a crear una línea de dominós. Todo necesita estar muy coordinado con una supervisión activa para progresar paso a paso.

Indicaciones

En cambio, la mentalidad exponencial es como esta demostración con bolas de ping pong en las que las cosas suceden en paralelo, con un foco de atención en las interacciones entre los participantes.

Hay una manera de dejarlo ir sin perder el control.Entre las Líneas En la mentalidad exponencial, los gerentes reemplazan el control de las personas por el control de los principios. El uso de la doctrina para guiar la toma de decisiones genera alineamiento, consistencia y empoderamiento.Si, Pero: Pero la mayoría de los líderes están acostumbrados a tomar decisiones en lugar de dar el poder para tomar decisiones. La ansiedad derivada de una pérdida de control puede hacer fácilmente a las empresas se queden fuera del camino exponencial en beneficio del incremental. La mentalidad exponencial ayuda a que la salida crezca más rápido que la entrada y capacita a los equipos para lograr la alineación y la autonomía.

En resumen, los modelos empresariales digitales requieren un cambio del modelo incremental al exponencial. Al principio, se necesita visión y un salto de fe para comprometerse con lo desconocido.Entre las Líneas En los primeros días, se precisa de coraje y de paciencia para construir las bases para el crecimiento, incluso cuando los resultados aún no son evidentes. Cuando el crecimiento comienza, la agilidad viene de empoderar a otros y dejar que la situación fluya por sí misma sin perder el control.Entre las Líneas En todas las etapas, el desafío es “desaprender” las formas de pensar y de abrazar lo desconocido que nos son familiares.Si, Pero: Pero la oportunidad de una innovación real viene de la mano de un cambio de la mentalidad incremental a exponencial.

Fuente: HBR

Recursos

Véase También

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