El Negocio de los Periódicos en Europa

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El Negocio de los Periódicos en el Reino Unido

[rtbs name=”derecho-del-reino-unido”]Entre febrero de 2019 y febrero de 2020 parecía que había buenas noticias de los periódicos de EE.UU. y el Reino Unido. El New York Times y The Guardian, en sus diferentes formas, están labrando un futuro financiado en gran parte por un creciente número de lectores internacionales. El Washington Post y el Times de Londres también se veían (y, en buena parte, todavía se ven) más fuertes que nunca, ayudando también a dar pistas para la línea de alargamiento de los posibles propietarios del Daily Telegraph del Reino Unido. El Wall Street Journal y el Financial Times son negocios globales sólidos sostenidos por productos y servicios rentables. The Independent, que dejó de publicar su periódico impreso en 2016, era sólidamente rentable con un creciente número de lectores digitales a ambos lados del Atlántico.

Estas eran las señales seguras de que al menos algunas de las marcas de noticias cuyos modelos de negocio fueron destrozados por la publicidad están aprendiendo a sobrevivir sin ella. La impresión sigue representando gran parte de los beneficios, y la mayoría de los grupos de noticias tradicionales tienen un camino por recorrer para asegurar (eventualmente) la viabilidad a largo plazo, sólo digital.Si, Pero: Pero están trabajando en ello.

Hay una hoja de ruta para una era post-covid 19.

Los editores deben optar por obtener sus ingresos principalmente de los lectores o anunciantes. No de ambos. Las marcas de noticias de calidad pueden hacer que los lectores paguen (al menos, las más grandes, y en función de la riqueza del país en que están instalados y tienen su público, siendo, por ello, más difícil de conseguirlo en Bangladés, por ejemplo).Si, Pero: Pero los periódicos deben depender de la publicidad o el patrocinio. Las noticias populares y los chismes de las celebridades casi han definido el atractivo masivo de Internet: contenido libre, disponible libremente. Así que incluso las enormes audiencias digitales del Daily Mail y The Sun, BuzzFeed y HuffPost del Reino Unido son, como mínimo, difíciles de monetizar. Es casi demasiado irónico que los tabloides de circulación masiva que una vez definieron la “marca” de los medios de comunicación ahora tengan audiencias digitales que no saben ni les importa de dónde vienen sus “noticias”.

Todas las marcas de periódicos deben utilizar su actual medio impreso como “pasarela” para el lanzamiento de los servicios digitales del futuro. La mayoría de estos nuevos servicios deben ser gestionados por separado de los periódicos que eventualmente reemplazarán.Si, Pero: Pero eso es más fácil de decir que de hacer cuando se compite por los anuncios con Google, Facebook, Instagram y otros, y cuando esos ingresos impresos en disminución siguen dando los beneficios.

En ningún lugar este desafío estratégico es más sorprendente que en Reach Plc (el antiguo Trinity Mirror), el mayor grupo de periódicos del Reino Unido que publica más de 25 diarios, incluyendo las marcas nacionales, el Daily Mirror, Daily Star, Daily Express y Scottish Daily Record.

El grupo surgió del Daily Mirror, que fue fundado en 1903 (como el Daily Mail antes que él) por el pionero de los tabloides Lord Northcliffe, el Randolph Hearst del Reino Unido. Sesenta años después, se convirtió en parte de IPC, la compañía cuyo antiguo y formidable imperio de revistas es ahora TI Media.

El Daily Mirror (como el Daily Express de Lord Beaverbrook) se elevó a una circulación de más de 4,5 millones de ejemplares y, durante décadas, consiguió combinar su papel de tapa roja picante con una cobertura política seria y de tendencia izquierdista y algunos de los columnistas más conocidos de Fleet Street. Su papel como un poderoso tabloide fue interrumpido por el crecimiento de las noticias televisivas en la década de 1970 y por Rupert Murdoch, quien persuadió a los despistados propietarios del Mirror, Reed International, para que le vendieran un periódico en crisis llamado The Sun. Rápidamente lo convirtió en un formidable competidor del propio Mirror.

En 10 años, el emperador australiano de los medios de comunicación y una sucesión de editores audaces habían puesto patas arriba el periodismo británico y convirtieron a The Sun en el diario más vendido del país con una mezcla estridente de fútbol, sexo, celebridades, xenofobia y noticias falsas. Incluso hoy, siete años después de la desaparición de sus mujeres en topless, el promedio de ventas diarias de 1,2 millones de The Sun es casi tres veces superior al del Daily Mirror que, de paso, sobrevivió a la ruinosa propiedad del difunto Robert Maxwell en los años 80.

El Mirror había sido el modelo de los años 50 para el Bild de Axel Springer que lo suplantó como el periódico de mayor venta en Europa en los 70. El tabloide británico y sus compañeros del Sunday People y el Scottish Daily Record siguieron en crisis tras la muerte de Maxwell en 1991, antes de la fusión del MIrror Group con el grupo de periódicos regionales Trinity en 1999.

El resultado fue: una estrategia poco convincente del periódico nacional-regional, una deuda inmanejable, un gran déficit en el sistema de pensiones – y una caída constante de las circulaciones. Dos CEOs de Trinity Mirror pagaron el precio por no lograr encontrar sinergias en su mixto de periódicos. El ex minorista Simon Fox tomó el relevo justo cuando su presidente David Grigson afirmaba haber “arrancado las tablas del suelo” y no descubrió ninguna prueba del pirateo del teléfono, que luego afirmó que sólo lo practicaban los periodistas de News Corp.

En los juicios penales y las investigaciones parlamentarias del Reino Unido, los ejecutivos de News Corp. y los periodistas han insinuado que “otros periódicos” están involucrados. El turno del Mirror siempre estaba llegando.Entre las Líneas En pocos años, el presidente se había ido y Trinity Mirror confesó tardíamente haber pirateado teléfonos a escala industrial. Hasta ahora le ha costado a la compañía más de 60 millones de libras esterlinas en demandas y costes legales.

Ese fue un dolor de cabeza heredado por Simon Fox.Si, Pero: Pero el desastroso lanzamiento del tabloide New Day en 2016 fue todo obra suya. Los críticos no sabían por dónde empezar a explicar el lamentable fracaso del periódico después de sólo nueve semanas. El alarde del CEO de un presupuesto ridículamente bajo (poco personal, poca promoción y ningún sitio web) parecía respaldar su optimismo fuera de lugar para un periódico nacional cuyas ventas de ejemplares cayeron rápidamente a sólo 40 mil.Si, Pero: Pero no le costó a Fox su trabajo. Esa pequeña sorpresa, en julio pasado, se debió a la ausencia de una estrategia digital.

La respuesta de su junta directiva fue nombrar a Jim Mullen, un CEO con experiencia en medios digitales y en ventas al por menor, últimamente en apuestas.

Esta semana, Mullen reportó que los ingresos de la compañía en 2019 fueron de 702.5 millones de libras, lo cual, en una base similar, fue un 5% menos que el año anterior. Aunque el beneficio operativo de 153,4 millones de libras subió (otra historia), la publicidad bajó un 19%. La noticia agridulce se vio reforzada por el hecho de que la audiencia mensual en línea del grupo en el Reino Unido aumentó un 8% hasta los 40 millones, pero que el 98% de los usuarios en línea eran anónimos y no habían dado su consentimiento a través del registro, “en gran parte porque no lo hemos pedido”. El nuevo director general tiene ahora como objetivo unos 7 millones de registros en dos años.

La partida de Fox ha sido un shock para los inversores: sus siete años como CEO se han caracterizado por una fuerte recuperación de las finanzas, la eliminación de la deuda y el retorno a los dividendos de los accionistas. Su estrategia de “consolidación de la impresión” se caracterizó por la adquisición de los 83 periódicos regionales de Local World por 220 millones de libras y los tabloides Express & Star y la revista OK! por casi lo mismo otra vez.Si, Pero: Pero el plan de Fox de adquirir los periódicos regionales de Johnston Press, que estaban en bancarrota, apenas sobrevivió a la limpieza de su oficina.

Los resultados de 2019 mostraron el impacto de las adquisiciones del ex CEO:

Un EBITDA de 175 millones de libras y un margen del 25% es el más alto en más de una década
Los ingresos por acción han aumentado un 14% en los últimos dos años
Las adquisiciones en los últimos cinco años han dado 75 millones de libras de beneficio hasta ahora, y pueden representar el 30% del beneficio actual – y todo el crecimiento.
Estos son los hitos de una empresa cuya gestión se ha visto obligada a destinar más del 50% de su flujo de efectivo libre a las demandas judiciales por los escándalos de piratería telefónica y a pagar el déficit de las pensiones a largo plazo (actualmente unos 240 millones de libras, después de haber pagado 213.000 libras en los últimos seis años).

El aparente éxito financiero parece haber costado a la empresa una estrategia digital creíble. ¿De qué otra manera se puede explicar que lo digital sea sólo el 15% de los ingresos totales y sólo el 16% más que en 2016? La estrategia adormecida es el contexto para que la compañía pregone una audiencia digital del Reino Unido mayor que la de News Corp o el Daily Mail. Las buenas noticias empiezan a desentrañarse.

A pesar de que los lectores de los tabloides son cada vez más reacios a pagar por las noticias, se puede ver que Reach ha sacrificado la venta de ejemplares por la fiebre del azúcar de los precios más altos de la portada. El Daily Mirror ha aumentado su precio de portada en un 45% en los últimos cinco años y ha perdido el 49% de sus ventas de ejemplares. Los sábados, el día de publicación más rentable para la mayoría de los diarios del Reino Unido, el Mirror ha aumentado su precio en un 75% y ha perdido el 50% de las ventas. El Daily Express ha aumentado su precio de portada en un 27% y ha perdido el 35% de las ventas. El Daily Star ha aumentado su precio en un 25% y ha perdido el 38% de las ventas.

Así que, no sólo estas famosas marcas de tabloides tienen un público online escaso, no registrado y de bajo valor, sino que los periódicos impresos también se están reduciendo más rápido que la mayoría de sus pares. Incluso los diarios regionales más fuertes de Reach están perdiendo el control. The Manchester Evening News, Liverpool Echo, Birmingham Mail, Newcastle Chronicle y Bristol Post han perdido cada uno alrededor del 50% de sus ventas de ejemplares desde 2015. Y el periódico de Manchester está rellenando su circulación con el 50% de las copias gratuitas.

La imagen deprimente de las otrora poderosas marcas de los medios de comunicación siendo exprimidas para obtener beneficios a corto plazo se pone de relieve por la vergonzosa cantidad de sitios web de bajo costo de Reach con una pobre funcionalidad y una débil marca. Han pasado casi 10 años desde que el profesor de Harvard Clark Gilbert planteó a Deseret Media la necesidad de separar la gestión de los periódicos impresos de sus sucesores digitales para maximizar el potencial de ambos. Reach sólo recibió la mitad del mensaje.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Como alguien que se ha ganado la vida en una industria que ha cambiado las apuestas de las tiendas de la calle principal a los sitios en línea, Jim Mullen puede ser la persona indicada para convertir las marcas de noticias nacionales y regionales de Reach en medios digitales viables, pero será difícil. El auge de la publicidad, que ya ha pasado hace mucho tiempo, logró dislocar las relaciones de los periódicos con sus lectores, y Reach se las ha ingeniado para empeorar aún más las cosas. Mullen debe esperar que los inversores que tan recientemente animaron a su predecesor acepten ahora que una estrategia sólida depende de la innovación -y de la inversión-. No pueden esperar muchos más años de crecimiento ininterrumpido de los beneficios sin ello.

El nuevo director general, por supuesto, tiene razón al subrayar la necesidad de los datos de los lectores que su empresa ha evitado perezosamente.Si, Pero: Pero no es una bala de plata porque Reach no tiene una audiencia única y unificada. Es una gran colección de marcas y audiencias nacionales, regionales y locales dispares. Sus más de 70 sitios web, en conjunto, simplemente no son rivales para los de una sola marca como el Daily Mail o The Sun. Por más éxito que tenga Reach en la inscripción de su audiencia en línea, se arriesga a seguir siendo una plataforma de publicidad de bajo valor para un mosaico de lectores. La inscripción en línea no es, por supuesto, una respuesta a la pregunta de cómo la mayor empresa de periódicos del Reino Unido puede generar un crecimiento futuro.

Mullen está redoblando sus esfuerzos para crear servicios “Live” exclusivamente digitales, especialmente en las zonas donde la empresa no tiene periódicos. Inteligente.Si, Pero: Pero tendrá que hacer mucho más. Reach necesita, como mínimo, adquirir uno o más negocios digitales importantes que puedan explotar el poder promocional, el contenido y las marcas de sus periódicos y cambiar el perfil del negocio.

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Las adquisiciones podrían ser en comercio electrónico, noticias, entretenimiento o deportes. El editor también podría empezar a crear canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de audio o vídeo en línea, tanto con marcas nuevas como con las ya existentes. ¿Podría el Mirror dar sentido a una versión popular de la red de radio, podcast y streaming del Reino Unido planeada por The Times? Debería considerar la posibilidad de hacer un spinning-out digital y especializado “vertical” de sus periódicos nacionales, quizás incluyendo deportes, política, puzzles, propiedades y comida. Incluso podría establecer asociaciones en línea con emisoras de radio y televisión: todo el mundo está tratando de construir marcas en línea.

La cuestión de las estrategias de “pasarela” para los periódicos diarios es que estos editores siguen teniendo un poder de marca y unos recursos sustanciales, que pueden utilizarse para crear nuevos productos y servicios.Si, Pero: Pero necesitan invertir adecuadamente en el desarrollo de nuevas marcas importantes, no simplemente como auxiliares del negocio heredado.

Datos verificados por: Chris

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