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Nueva Economía Digital

Nueva Economía Digital

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La economía digital es la red mundial de actividades económicas, transacciones comerciales e interacciones profesionales que permite la información y otros fenómenos. La cuestión de la economía digital ya ha sido estudiada en otro lugar. Respecto a la nueva economía digital, desde 2010 han surgido nuevos servicios comerciales en línea, cada uno de los cuales promete remodelar algún aspecto de la vida de los estadounidenses. Algunos de estos servicios ofrecen acceso a bienes o servicios a la carta con un clic de ratón o una aplicación de smartphone. Otros promueven el intercambio comercial de productos o conocimientos, mientras que otros tratan de conectar comunidades de interés y resolver problemas mediante plataformas abiertas y colaborativas. Estos servicios han suscitado un amplio debate cultural y político sobre cuestiones como la forma en que deben regularse, su impacto en la naturaleza cambiante de los empleos y su influencia general en la vida cotidiana de los usuarios.

Capitalismo y Nueva Economía Digital

Este texto y otros de esta plataforma online examinan varias narrativas principales, como el capitalismo del cliente (ver más), el capitalismo del accionista (ver más) y el capitalismo de las partes interesadas (ver más), y sus funciones en la emergente era digital.

Las empresas de mayor éxito en la era digital actual practican el capitalismo del cliente, en el que la cocreación de valor para clientes y usuarios genera beneficios para todas las partes interesadas; los beneficios son un resultado, no el objetivo. Aprenderá que el capitalismo de clientes es un paso necesario para obtener los beneficios necesarios para abordar la desigualdad y el cambio climático.

La era digital

¿Qué es la era digital y qué significa?

Esta sección señala la realidad de que las economías desarrolladas no se limitan a entrar en una nueva fase de la era industrial, sino en una era totalmente nueva: la era digital.

La era digital ya ha creado una gran división. Por un lado, algunas empresas están generando inmensos beneficios para los clientes y usuarios, al tiempo que cosechan extraordinarias recompensas para sí mismas. Por otro lado, muchas grandes empresas están dedicando recursos a las inversiones digitales, pero luchan por obtener un rendimiento proporcional.

Las historias de éxito no han dependido del tamaño relativo de los presupuestos de TI. Tampoco se limitan a organizaciones «nacidas digitales» como Alphabet, Amazon, Nvidia y Tesla. Las empresas más antiguas, como Apple y Microsoft, también han logrado crear la gestión, el liderazgo y la mentalidad de innovación necesarios. Los ganadores tienen éxito al «democratizar» el liderazgo en toda la empresa. Las burocracias de arriba a abajo carecen de la agilidad necesaria para triunfar en la economía digital.

La era digital no es un acontecimiento futuro. La primera instantánea muestra que la transición a una nueva era ya se está produciendo a gran escala. Ha transformado casi todo lo que hacemos. Sin embargo, aún estamos en los comienzos. Lo que queda por delante es potencialmente tan grande que el lienzo completo es difícil de abarcar.

A medida que aparecen libros como Dignity In The Digital Age (2022), del congresista Ro Khanna, hablar de «la era digital» se convierte en algo habitual, y los ejecutivos se enfrentan a la «disrupción digital» como su principal reto de gestión. Sin embargo, hay poco acuerdo sobre qué es exactamente «la era digital» o qué significa.

El nacimiento de la era industrial

Se puede arrojar algo de luz sobre la confusión observando la llegada de la última gran era, la revolución industrial, hace varios siglos. Incluso en retrospectiva, los historiadores no se ponen de acuerdo en lo que se entiende por «revolución industrial».

Algunos historiadores la ven principalmente como un fenómeno económico que comenzó en Gran Bretaña, empezando por la hilatura mecanizada en la década de 1780, y que sólo llegó al resto de Europa a mediados del siglo XIX. Otros lo ven como un fenómeno de ingeniería y tecnología, con altas tasas de crecimiento de la energía de vapor y la producción de hierro que se producen después de 1800. Algunos analistas lo ven como el inicio de la gestión como campo de especialización. Algunos autores lo ven como una consecuencia de la mejora de la productividad agrícola que liberó a los trabajadores de la agricultura para que pudieran emplearse en otros sectores de la economía. Otros adoptan una perspectiva gradualista y sugieren que no hubo ninguna transformación repentina, sino una confluencia de muchos factores a lo largo de varios siglos. Cada disciplina tiende a perseguir su propia perspectiva como «la» forma de entender la revolución industrial, desviando así la atención del hecho de que la era fue el resultado de «todo lo anterior».

La llegada de la era industrial fue traumática. Destrozó vidas y lugares de trabajo, puso patas arriba los negocios existentes, desestabilizó la economía agrícola y los sistemas políticos existentes. Destrozó los viejos valores, desafió las antiguas relaciones de poder, los privilegios de las élites, y creó el espacio donde se librarían las luchas de poder del mañana.

Adam Smith y La riqueza de las naciones (1776)

En la década de 1770, describir todas las implicaciones de la revolución industrial habría significado decir a los señores y señoras que vivían lujosamente en sus grandes mansiones y fincas agrícolas, con sus campesinos arrendatarios tocándose las greñas mientras estos aristócratas pasaban en sus elegantes carruajes tirados por caballos, que iban a ser sustituidos por burdos empresarios advenedizos, que destrozarían su mundo aristocrático, expulsando a los campesinos arrendatarios de sus fincas y llevándolos a las ciudades para realizar un aburrido trabajo repetitivo conocido como «empleos».

Menos plausible aún sería hablar a los señores y señoras de su eventual destino en la nueva era como guías turísticos de sus grandes mansiones para el hoi polloi, y convertirse en pintorescas figuras cómicas en series de televisión como Downton Abbey.

El filósofo y economista escocés Adam Smith lo intentó en La riqueza de las naciones (1776), pero incluso él sólo previó una parte. Todavía tenían que pasar muchas cosas antes de poder comprender el alcance de la revolución industrial. Una fábrica que fabricaba alfileres de forma más eficiente era interesante, pero en aquella época no era noticia.

Aun así, «La riqueza de las naciones» abarcaba mucho terreno. Era en parte un libro de texto de economía, en parte un libro de texto de gestión, en parte un libro de texto de finanzas, en parte un comentario social y en parte futurología. Era lo mejor que se podía hacer con un fenómeno tan abrumador como la nueva era.

Casi por definición, cualquier libro que intentara describirlo todo no habría encajado en ninguna categoría de libro existente. Si La riqueza de las naciones lo hubiera intentado, nunca habría tenido el impacto que tuvo. Fue porque el libro era polifacético que los lectores pudieron empezar a percibir las posibilidades de lo que acababa de empezar.

Después de varias décadas, el panorama se aclaró. La gente intuía una revolución. Así, en 1813, el estadístico escocés Patrick Colquhoun escribió en «A Treatise on the wealth, power and resources of the British empire» (Londres, 1813):

«Es imposible contemplar el progreso de las manufacturas en Gran Bretaña en los últimos treinta años sin asombro y maravilla. Su rapidez, particularmente desde el comienzo de la guerra revolucionaria francesa, excede toda credibilidad. La mejora de las máquinas de vapor, pero sobre todo las facilidades proporcionadas a las grandes ramas de la lana y el algodón [manufacturas] por la maquinaria ingeniosa, vigorizada por el capital y la habilidad, están más allá de todo cálculo; estas máquinas se hacen aplicables a la seda, el lino, la calcetería, y varias otras ramas.»

A principios del siglo XIX, las personas acomodadas empezaban a experimentar el impacto de la nueva era en sus vidas, aunque pasaría otro medio siglo antes de que el ciudadano medio viera grandes beneficios.

Explicación de la era digital

Hoy en día, con la nueva era emergente que se denomina más comúnmente «la era digital», cada libro o artículo ha cubierto fragmentos del conjunto. Se ha escrito sobre las increíbles nuevas tecnologías que están ahora disponibles. Se escribe sobre cómo se están transformando nuestras vidas. Se ha escrito sobre aspectos de los cambios de gestión necesarios para tener éxito con esas tecnologías. Se escribe sobre cómo se han transformado las finanzas de las empresas. Hay escritos sobre cómo se han visto afectados los distintos sectores. Hay escritos sobre las ganancias potenciales que están disponibles, así como sobre el fracaso de muchas empresas existentes para aprovechar esas oportunidades, lo que resulta en la «disrupción digital». Hay escritos sobre la diferente cultura de las empresas de éxito. Hay escritos sobre la necesidad de actualizar la economía para incorporar lo que está sucediendo. Hay escritos sobre los errores de los ganadores digitales y los riesgos de la nueva era, y lo que debería hacerse para regular los impactos negativos. Hay escritos futuristas que hablan de hacia dónde se dirige todo esto.

Lo que falta, y lo que se necesita, es un escrito que presente una imagen coherente de todos los diversos aspectos de la nueva era de manera que se pueda entender, y tratar, racionalmente, en su totalidad.

Una potente herramienta de diagnóstico para las empresas de la era digital

La segunda instantánea de esta sección ofrece una herramienta de diagnóstico para medir el progreso de la transición de la gestión de la era industrial al funcionamiento en la era digital. Puede utilizarse a nivel de la empresa, de una unidad, de un equipo o de un individuo. El artículo se publicó por primera vez en Forbes.com el 3 de enero de 2021.

En la actualidad, existen dos formas notablemente diferentes de dirigir una empresa de forma coherente y consistente. En uno -el modo predominante de la era industrial, perfeccionado en los últimos cincuenta años- el objetivo de la empresa es hacer dinero para la empresa y maximizar el valor para los accionistas. Este objetivo conduce a principios y procesos que hacen hincapié en estructuras estables que controlan al personal, contienen los costes y aumentan los ingresos, los beneficios y la cotización de las acciones. Este enfoque tuvo éxito en la era industrial relativamente estable y sigue siendo aplicable en algunos contextos.

En cambio, para la gestión de la era digital -el modo pionero de las empresas ágiles y de las empresas líderes de Silicon Valley, así como de las empresas individuales de Europa y China- el objetivo de la empresa es crear clientes. Este objetivo conduce a principios y procesos que permiten tanto la agilidad como la estabilidad. Los principios y procesos ayudan a las empresas a movilizar el talento para crear un valor instantáneo, íntimo, sin fricciones e incremental para los clientes. En este modo de operar, los beneficios y el precio de las acciones se consideran resultados, no objetivos.

La nueva gestión es, pues, muy diferente de la era industrial. En lugar de centrarse en la eficiencia y los resultados internos, la principal preocupación de la nueva era es externa: una obsesión por crear valor y resultados para los clientes y usuarios. En lugar de partir de lo que la empresa puede producir para vender a los clientes, las empresas digitales trabajan en sentido inverso, a partir de lo que los clientes necesitan, y luego averiguan cómo puede ofrecerse de forma sostenible. En lugar de limitarse a lo que la propia empresa puede proporcionar, la empresa suele movilizar a otras empresas para ayudar a satisfacer las necesidades de los usuarios. En lugar de que el liderazgo se sitúe únicamente en la cúspide de la organización, el liderazgo y la iniciativa que crean un nuevo valor se alimentan en toda la organización. En lugar de un control estricto de las personas que dependen de los jefes, los equipos autoorganizados de toda la empresa crean valor trabajando en ciclos cortos y aprovechando su propio talento e imaginación. En lugar de las empinadas jerarquías de autoridad de las empresas de la era industrial, las empresas digitales tienden a organizarse en redes horizontales de competencia. De este modo, la mayoría de los principios centrales de gestión de la era industrial se han puesto patas arriba.

Las empresas que operan de la nueva manera han transformado todo lo que hace la sociedad: cómo trabajamos, jugamos, compramos, accedemos al conocimiento, aprendemos, nos entretenemos, nos comunicamos, nos movemos, nos mantenemos sanos e incluso cómo rendimos culto. Para bien o para mal, nuestras vidas se están volviendo tan diferentes de las de la era industrial como las de la era agrícola. Las empresas que son capaces de ofrecer este tipo de beneficios han disfrutado de enormes ganancias financieras y de capitalizaciones de mercado astronómicas.

Como resultado, la mayoría de las empresas ven la escritura en la pared y reconocen, en diversos grados, que la antigua forma de operar no puede hacer frente a la disrupción actual. La mayoría de ellas están llevando a cabo la transición de lo antiguo a lo nuevo a distintas velocidades e intensidades. Sin embargo, la mayoría de estos esfuerzos no son más que pasos parciales hacia la gestión de la era digital. El resultado suele ser una mezcolanza de principios y procesos de la era industrial y de la era digital que no es más eficaz para hacer frente a la disrupción que intentar huir de un tsunami que se estrella en la costa.

Los principios y procesos de los dos modos de gestión no son simplemente diferentes. En la mayoría de los casos, son opuestos. Además, como los principios y procesos de cada sistema de gestión se apoyan mutuamente, tienden a funcionar como el sistema inmunitario del cuerpo: los defensores de cada proceso ayudan a defender la organización contra las desviaciones de la norma. Si aparece un proceso incoherente, el sistema general tenderá a combinarse y a tratar el proceso desviado como un virus invasor que debe ser destruido y eliminado de la organización.

Así, para las empresas que practican la gestión de la era industrial, los principios y procesos de la gestión de la era digital, como los equipos autoorganizados y las redes de competencia, pueden considerarse una amenaza para la estabilidad y el control descendente de la gestión de la era industrial. Sólo cuando los principios y procesos de una organización estén totalmente alineados con la modalidad de la era industrial o con la de la era digital, la empresa estará libre de luchas internas y fricciones.

Una herramienta de diagnóstico: La hoja de trabajo de principios y procesos

La hoja de trabajo de Principios y Procesos (PP) es una herramienta de análisis que puede ayudar a las empresas a diagnosticar su situación en relación con los dos sistemas de gestión. Puede aplicarse a toda la organización o a cualquier parte de la misma, como el equipo de dirección, o cualquier unidad, o cualquier equipo, o incluso un individuo, en cualquier momento. También se pueden medir las diferencias entre los puntos de vista.

La herramienta proporciona una especie de resonancia magnética de la organización. Con el uso de la herramienta, los directivos pueden ver de un solo vistazo la salud de su organización, o de cualquier parte de ella, junto con implicaciones claras sobre dónde están los problemas y cómo ir a solucionarlos.

Sin esta herramienta de diagnóstico, los directivos y consultores corren el riesgo de agravar los efectos de la perturbación del mercado, con acciones como despidos de directores generales, reducciones de personal, retrasos, reorganizaciones y campañas de eficiencia. Esos directivos y consultores no tienen intención de hacer daño: toman esas medidas porque no tienen forma de hacer una evaluación objetiva del estado de la organización o de las disfunciones organizativas que necesitan tratamiento.

Utilización de la herramienta de diagnóstico

La hoja de trabajo del PP permite a los líderes trazar un mapa de dónde se están practicando los principios de la era industrial o de la era digital, en su propia unidad de negocio, en toda la organización o en el equipo de liderazgo. Es probable que cada una de estas evaluaciones sea diferente en los detalles. Quienes utilicen la hoja de trabajo del PP se convertirán en lo que Richard Sheridan, director general de Menlo Innovations, denomina «antropólogos de la alta tecnología», que sondean lo que está ocurriendo. La hoja de trabajo también puede utilizarse para comparar diferentes puntos de vista sobre la misma unidad.

Por ejemplo, se ha utilizado una hoja de trabajo de PP para retratar de forma retroactiva lo ocurrido en una importante organización de Silicon Valley durante un periodo de veinte años. Al principio, como se muestra en 1998, la empresa aplicaba una gestión de tipo industrial. Tras varios años con un nuevo director general, la empresa avanzaba hacia la gestión de la era digital, como se muestra en el año 2000.

Unos diez años más tarde, la empresa, bajo el mismo director general, había completado esencialmente la transición a la gestión de la era digital, como se muestra en 2014, junto con una importante expansión de los ingresos.

Sin embargo, un cambio en la alta dirección poco después provocó un retorno a la gestión de la era industrial. Después de varios años, la reversión fue visible, como se muestra en el año 2000, y fue acompañada por una disminución significativa de los ingresos.

Sin la hoja de cálculo del PP, todo lo que los observadores podían decir era que el director general que ocupaba el cargo en el periodo cubierto en 2000 y 2014 era un mejor ejecutivo que su predecesor o su sucesor. Con la ayuda de la hoja de trabajo del PP, podemos captar los problemas de rendimiento específicos y los logros en cada etapa, junto con indicaciones sobre cómo la empresa puede corregir las causas subyacentes del declive del rendimiento.

Reconocer y aceptar el nacimiento de una nueva era

En segundo lugar, la comprensión del papel del capitalismo debe reflejar un reconocimiento más amplio de que estamos experimentando los predecibles dolores de parto de una nueva era económica: la era digital. A medida que la era industrial va perdiendo protagonismo, nos adentramos en un período que está trastornando los lugares de trabajo y las empresas, y desestabilizando partes de nuestra economía y nuestros sistemas políticos. Está desafiando las relaciones de poder, así como los privilegios y prerrogativas de las élites, y creando un nuevo campo de batalla en el que se libran las luchas de poder de hoy.

Sin embargo, los beneficios de la nueva era son extraordinarios e irresistibles. Cuando se nos ofrece la posibilidad de hacer nuestras vidas más baratas, más fáciles, más convenientes, más rápidas, más agradables y más relevantes para nuestras necesidades, con mayores capacidades que el rey o el emperador más rico de la historia, nosotros, como clientes y usuarios, hemos elegido. No hay vuelta atrás. Ya estamos en una nueva era, aunque todavía estamos encontrando nuestro camino.

La mayoría de las empresas de la era industrial siguen ganando dinero, pero también ven que los ganadores digitales se enriquecen aún más. En consecuencia, también están invirtiendo dinero en iniciativas digitales y transformaciones ágiles. Sin embargo, sin un cambio profundo de la mentalidad de la era industrial hacia un liderazgo democratizado, a menudo se sienten frustrados cuando sus inversiones no generan el beneficio previsto.

La transición a la era digital es inexorable. La cuestión principal ahora es si se llevará a cabo de forma rápida y justa, con los beneficios ampliamente compartidos y respondiendo a las necesidades del entorno, o si se verá impulsada por la misma codicia e irreflexión que impulsó el aberrante capitalismo de valor para el accionista del último medio siglo.

Revisor de hechos: Murdoch

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La invasión rusa de Ucrania

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