Capitalismo de los Clientes

El Capitalismo de los Clientes

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema.

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Este texto se ocupa del capitalismo de los clientes. Véase también algunos comentarios sobre el capitalismo de accionistas y acerca de las teorías de la maximización del valor para los accionistas de la empresa.

El Capitalismo de los Clientes en el Siglo XXI

Antecedentes

El advenimiento del capitalismo de clientes

En los primeros 150 años del capitalismo, apenas se hablaba de la finalidad de una empresa. Las empresas eran propiedad de hombres de negocios-empresarios que preferían el reto práctico de construir su negocio a teorizar sobre el propósito de su empresa. Pero a principios del siglo XX, la llegada de las sociedades anónimas, la aparición de gestores profesionales para dirigirlas y el riesgo de que esos gestores desviaran el dinero de la empresa hacia sus propios bolsillos, llevaron a preguntarse: ¿qué finalidad deben perseguir esos gestores?

La idea fundamental de que el propósito de una empresa comienza con los clientes proviene del gurú de la gestión, Peter Drucker, que escribió en 1954: «Sólo hay una definición válida de propósito empresarial: crear un cliente». Sólo una. Drucker presentó la idea como una narración plausible. No se basó en un estudio cuantitativo de las empresas existentes. En aquel momento, no existían tales empresas para estudiar. Se trataba de una teorización de Drucker sobre cuál debía ser el objetivo de una empresa, dada su comprensión de la dinámica de las empresas en el capitalismo. Ganar dinero era un resultado, no el objetivo de la empresa.

Durante el siguiente medio siglo, las empresas ignoraron en gran medida la idea de Drucker. Como parte de sus declaraciones de relaciones públicas, las empresas solían declarar que «nuestros clientes son lo primero» y, de hecho, la mayoría de las empresas hacían lo que podían por sus clientes dentro de los límites de sus estructuras y procesos existentes. Pero, sobre todo, a partir de los años 70, las empresas perseguían cada vez más la maximización del valor para el accionista (ver más detalles), es decir, la maximización de los beneficios para la empresa, sus accionistas y sus ejecutivos. Los clientes no suelen ser el número uno.

Pero en el siglo XXI, el capitalismo del cliente despegó por cuatro razones. En primer lugar, el poder en el mercado pasó del vendedor al comprador, ya que los clientes tenían más opciones en la emergente economía digital y mejor información sobre esas opciones.

En segundo lugar, los deseos de los clientes resultaron difíciles de predecir. Limitarse a mejorar lo que la empresa había ofrecido antes o responder a lo que los clientes decían que querían no funcionaba. Era necesario tener empatía con los clientes para entender las necesidades reales, necesidades que los clientes quizá ni siquiera sabían que tenían, como el teclado de pantalla táctil del iPhone.

En tercer lugar, los clientes exigían cada vez más productos y servicios que les hicieran la vida más fácil, cómoda, barata, divertida o significativa, junto con un creciente desprecio por los productos y servicios que no lo hacían.

En cuarto lugar, el conjunto exponencial de tecnologías digitales que están cada vez más disponibles en el siglo XXI ayudó a instigar, acelerar y permitir las prácticas de gestión del capitalismo del cliente.

El capitalismo del cliente: Un tipo diferente de pensamiento de gestión

Muchos directivos y analistas no comprenden que la llegada del capitalismo de clientes implica mucho más que una decisión de dar prioridad a una clase de interesados sobre otra dentro de la estructura y el modus operandi de la empresa. De hecho, el capitalismo del cliente se basa en un tipo de pensamiento diferente, que conduce a nuevas estructuras, nuevas formas de operar y requiere nuevos tipos de liderazgo.

En la era industrial del siglo XX, el pensamiento de gestión reflejaba una visión interna de la empresa. La gestión consistía en hacer que la empresa funcionara de forma más eficiente y eficaz dentro de un mundo relativamente estable, con unos sistemas, procesos y prácticas determinados. La empresa hacía lo que podía para el cliente dentro de las limitaciones de sus sistemas existentes. La alta dirección es la que más sabe y la que dicta las directrices al resto de la organización, utilizando cadenas de mando estrictas para garantizar el orden. Las empresas de automóviles competían con otras empresas de automóviles, los bancos con otros bancos, etc. Los directivos se veían a sí mismos como el equivalente a un rompecabezas familiar. Si lograban encajar las piezas en el patrón correcto, podían extraer, y tomar, el valor que creían que les correspondía.

El capitalismo del cliente y sus prácticas de gestión encarnan un pensamiento diferente. La perspectiva es principalmente externa. El éxito depende menos del funcionamiento interno de la empresa y más de su capacidad para dominar un mundo turbulento e imprevisible de posibilidades tecnológicas exponenciales y para deleitar a clientes imprevisibles. La innovación es fundamental e implica no sólo mejorar lo que ya existe, sino crear lo nuevo. La empresa aspira a generar nuevas posibilidades de trabajar, operar, interactuar, jugar y vivir para sus clientes. En el proceso, la empresa puede crear nuevas experiencias para ellos, al igual que los artistas crean obras de arte. El personal y los socios son activos en el proceso creativo, no meros ejecutores de las órdenes de la dirección. La competencia puede venir de cualquier parte. La empresa no se limita a copiar o aprender reglas conocidas. Los beneficios son efectos emergentes de la invención y la creación. Son el resultado de hacer en lugar de tomar, a menudo de, literalmente, nada más que la imaginación.

Cómo surgió el nuevo tipo de pensamiento de gestión

Al principio, este nuevo pensamiento de gestión no interesaba a los directivos establecidos. Comenzó a arraigar primero en el desarrollo de software tras el Manifiesto Ágil de 2001, que ofrecía una serie de prioridades y principios como una mejor forma de desarrollar software.

Con el tiempo, a medida que la era digital se desarrollaba y el desarrollo de software se volvía cada vez más importante, el pensamiento centrado en el cliente comenzó a extenderse desde el departamento de TI hasta la dirección de toda la empresa, transformando finalmente casi todas las facetas de la gestión.

En enero de 2010, el gurú de la gestión Roger Martin anunció al mundo en Harvard Business Review (HBR) que había comenzado una nueva era: el capitalismo del cliente. Y en 2011, el sector financiero comprendió que «el software se está comiendo el mundo».

Hoy en día, es cada vez más evidente que las empresas que adoptan las nuevas formas más ágiles de crear valor para los clientes, pueden moverse con mayor rapidez, operar con mayor eficiencia, movilizar más recursos, atraer más talento y utilizarlo con mayor eficacia, ganarse a los clientes con mayor facilidad y disfrutar de capitalizaciones de mercado más elevadas. En consecuencia, los exponentes más exitosos del capitalismo del cliente se han convertido en las empresas más valiosas del planeta, mientras que los antiguos gigantes, como IBM y GE, que persistieron con el pensamiento y la gestión de la era industrial, entraron en un fuerte declive.

El capitalismo del cliente: Un tipo diferente de liderazgo

Estos cambios tan profundos requieren cambios de liderazgo en la cima de la organización. Decirle a la gente lo que tiene que hacer, o delegar la implementación a niveles inferiores, o arrojar dinero al problema, ha resultado ser ineficaz. Los líderes deben ejemplificar la nueva forma de pensar y el modus operandi en su propia conducta. En lugar de controlar y contener, deben inspirar y dinamizar.

En comparación con la rutina de la burocracia en la era industrial, el nuevo enfoque – con el amor por los clientes y el uso de equipos autoorganizados – fue una agradable sorpresa. Podría liberar el espíritu humano en el lugar de trabajo de la desalentadora tiranía de una jerarquía ávida de dinero, al tiempo que haría que las empresas fueran más productivas para los clientes y para la sociedad. La idea de deleitar a los clientes tenía resonancia con el pensamiento orientado al otro de la ética ancestral, en agudo contraste con la avaricia egocéntrica explícita en la maximización del valor para el accionista (ver más detalles).

Aunque ninguna empresa refleja plenamente todas las aspiraciones del capitalismo del cliente en todo lo que hace, existe una brecha cada vez más marcada entre los resultados financieros de las empresas que adoptan la primacía del cliente y los de las empresas que continúan obstinadamente como burocracias jerárquicas. Esta brecha, cada vez mayor, garantiza la continua difusión del capitalismo del cliente, a pesar de la alteración de las prácticas de gestión establecidas.

El capitalismo y la era digital

El capitalismo de los clientes ha sido fomentado y acelerado por las tecnologías digitales que evolucionan exponencialmente. Se está creando un nuevo paisaje económico. Al igual que en anteriores transiciones de una era a otra, la era digital crea y destruye. Genera nuevas oportunidades, nuevos mercados y nuevo valor, al tiempo que acelera la obsolescencia de casi todo lo que solíamos hacer. Al igual que con las transiciones anteriores, la nueva era perjudica a quienes no son capaces de adoptar el cambio o de dominar sus implicaciones.

La tecnología digital permite crear un valor más específico a la necesidad del cliente, y más inmediato, que nunca antes. Aunque la tecnología digital apareció por primera vez en la década de 1940, a partir del siglo XXI, el público comenzó a experimentar un valor que es instantáneo, sin fricciones, íntimo e incremental, a escala, y gratuito, o casi gratuito. Esto no solía ocurrir en la era industrial.

Para muchos, la tecnología digital era mágica. Rápidamente, lo digital transformó nuestra forma de trabajar, de comunicarnos, de movernos, de comprar, de jugar y ver juegos, de prestar atención sanitaria y educación, de criar a nuestros hijos, de entretenernos, de leer, de escuchar música, de ver teatro y películas, de rendir culto; en definitiva, de vivir. La transición se ha visto acelerada por la actual pandemia de COVID-19 que comenzó en 2020.

Al mismo tiempo, aprendimos que la tecnología digital también puede tener efectos negativos potencialmente devastadores. Puede utilizarse para crear una vigilancia y un control más estrictos y minuciosos que el peor de los tiranos, invadiendo sin permiso cada rincón de la vida privada de los individuos y convirtiendo las conexiones humanas en interacciones de tipo zombi, ya que los clientes y los empleados se encuentran tratando con máquinas robóticas en lugar de con personas.

Cuando el producto en sí es digital, algunas empresas han crecido muy rápidamente y han alcanzado un alcance mundial en pocos años. En la era industrial, ese ritmo de crecimiento no era posible y ese alcance solía llevar décadas. En las empresas digitales, muchas de las deseconomías de escala -las dificultades derivadas de ser grande- han tendido a desaparecer. En cambio, la escala global -y que la empresa sea la mejor del mundo en lo que hace- han empezado a ser casi obligatorias para las grandes empresas.

En la era digital, se han hecho posibles e incluso necesarios modelos de negocio radicalmente diferentes: de los mercados a las plataformas y los ecosistemas; de la propiedad al acceso, de los trabajadores a los cocreadores de valor, de los vendedores y compradores a los proveedores y usuarios.

Las empresas que dominan los requisitos de la nueva era se han beneficiado de lo que los economistas llaman efectos de red. Los usuarios obtienen más valor a medida que otros usuarios se unen a la red, tanto como un aumento del valor para todos los demás usuarios como un estímulo para que los no usuarios se unan a la red. En la era industrial, los efectos de red se producían ocasionalmente, por ejemplo, en las redes telefónicas. Para las empresas de éxito de la era digital, los efectos de red son omnipresentes.

Mientras que la era industrial se basaba en gran medida en la escasez, los servicios digitales se basan en la abundancia. Las tecnologías exponenciales pueden generar una gama casi infinita de servicios digitales. Ahora es posible contactar y conversar instantáneamente con cualquier persona desde cualquier lugar, comprar cualquier cosa en cualquier lugar, acceder a toda la información del mundo, escuchar casi cualquier pieza de música del mundo, tomar, compartir y ver fotografías ilimitadas, y crear y transmitir vídeos, todo ello con un coste cero o casi cero. Las empresas ganadoras son las que han encontrado la forma de rentabilizar parte de esta vorágine de posibilidades.

En la era digital, las cantidades masivas de datos también se han convertido en activos valiosos en sí mismos. La gestión de los datos como un activo con herramientas como el almacenamiento en la nube, el aprendizaje automático, la toma de decisiones algorítmica, la realidad artificial, el blockchain y la computación cuántica permitió a las empresas comprender mejor las necesidades de sus clientes y usuarios reales y potenciales, y ofrecerles más valor. Los big data se convirtieron a menudo en la clave para aumentar la cuota de mercado. En cambio, las empresas de la era industrial solían tener pocos datos relacionados con los clientes y una capacidad limitada para acceder, analizar y ajustar sus servicios para aprovechar los datos que tenían.

Cuando las prácticas de gestión del capitalismo del cliente se combinan con el conjunto de tecnologías digitales que se pusieron a disposición en el siglo XXI, las ganancias pueden pasar de incrementales a exponenciales.

La economía de la abundancia de la era digital también remedió un defecto sistémico del capitalismo de la era industrial. El capitalismo siempre se las había arreglado para ampliar los límites exteriores mediante «arreglos espaciales», expandiendo la geografía del sistema para cubrir naciones y personas que antes estaban fuera de su alcance. En el siglo XXI, la búsqueda de la era industrial de nuevas soluciones espaciales estaba llevando al planeta a un punto de ruptura. La era digital ayuda a resolver el problema proporcionando una gama casi infinita de «fijaciones digitales».

El corazón oculto de la gestión del capitalismo del cliente

El capitalismo del cliente es la idea de que el objetivo principal de una empresa es la cocreación de valor para el cliente. Las formulaciones van desde un mero «crear un cliente», hasta «una obsesión por crear valor para el cliente», o incluso «amar a tu cliente como a ti mismo».

Las dos instantáneas de esta sección arrojan luz sobre cómo el pensamiento y las prácticas de gestión centradas en el cliente tuvieron un difícil nacimiento, pero acabaron por imponerse en el desarrollo de software y luego, a medida que el software fue adquiriendo cada vez más importancia, se extendió desde el software a toda la empresa.

La primera instantánea describe la evolución histórica del pensamiento de gestión centrado en el cliente, desde el desarrollo de software hasta el conjunto de la empresa.

¿Cuándo comenzó la gestión moderna y hacia dónde se dirige? Se puede argumentar que nació con la intuición de Peter Drucker en 1954: «Sólo hay una definición válida de propósito empresarial: crear un cliente».

Al igual que muchas de las grandes ideas de la historia de la humanidad, cuando esta idea llegó al mundo no se echaron las campanas al vuelo, ni se celebraron ni se concedieron premios Nobel. Hubo solemnes guiños al extenso tomo de Drucker, pero poco más.

Eso es porque la brillante idea de Peter Drucker iba en contra de lo que los humanos habían asumido al menos desde Adam Smith, es decir, que el propósito de una empresa es hacer dinero. Era tan obvio como el hecho de que el sol gira alrededor de la tierra, hasta que descubrimos que no era así.

Por qué la dirección de la empresa se ha negado a aceptar la visión de Drucker

En el ámbito de la gestión, la visión de Drucker fue ignorada. En lugar de adoptarla, los teóricos de los años 70, y las empresas de los 80, se reafirmaron en la propuesta contraria. Las escuelas de negocios y las empresas públicas adoptaron la noción de que el propósito de una empresa es maximizar el valor para el accionista, tal como se refleja en el precio actual de las acciones. Esto condujo a los desastres de la excesiva financiarización y el cortoplacismo.

Dado que aumentar el precio de las acciones para ganar dinero para los accionistas y los ejecutivos no era un objetivo que inspirara naturalmente a los que hacían el trabajo, las empresas tuvieron que utilizar métodos de mando y control para exigir a los trabajadores que ejecutaran el objetivo. En efecto, el valor para los accionistas encerraba la burocracia, que a su vez bloqueaba el progreso hacia la innovación continua que las empresas necesitarían para tener éxito en la emergente era digital.

Más recientemente, cuando las empresas vieron la necesidad de contar con una plantilla inspirada, empezaron a surgir múltiples ideas para repensar la gestión. Había varias etiquetas, como gestión de la innovación, pensamiento de diseño, gestión ágil, economía de la experiencia, estrategia del océano azul, humanocracia, gestión humanista, el modelo de Rendanheyi, etc. Las ideas eran útiles, pero se quedaban cortas a la hora de repensar el propósito general de la empresa y su papel en la integración de múltiples funciones.

Cuando miramos por debajo de estas etiquetas, podemos detectar un hilo común relacionado con la puesta en práctica de las ideas de Drucker. No es de extrañar: el trabajo, las empresas y la gestión son inherentemente seres humanos que crean más valor para otros seres humanos. En lugar de añadir nuevas etiquetas, necesitamos un mensaje radicalmente destilado que llame la atención sobre la esencia de lo que está en juego.

Una idea a la que le ha llegado su hora

Afortunadamente, la visión de Peter Drucker es una idea cuyo tiempo ha llegado finalmente. Como resultado de los cambios en el mercado -el ritmo acelerado del cambio, la creciente complejidad y el cambio de poder del vendedor al comprador- las empresas que ofrecen un valor creciente a los clientes están floreciendo. Tienen un tipo de gestión radicalmente diferente con tres elementos clave, o «leyes» que nacieron en el desarrollo de software y luego se extendieron a toda la empresa para permitir la agilidad empresarial y la innovación continua:

  • Una obsesión por la cocreación de valor para los clientes como objetivo existencial de la organización.
  • La presunción de que el trabajo debe realizarse en equipos autoorganizados, trabajando en ciclos cortos y centrados en la entrega de valor a los clientes.
  • Una red interactiva de equipos, en lugar de una jerarquía de mando y control.

Esta forma de gestionar permitía tanto la agilidad operativa -mejorar el negocio existente- como la agilidad estratégica -generar nuevos productos y servicios y atraer a nuevos clientes-. En esencia, el modelo de gestión fue la base de la terminología, las etiquetas, los procesos y las marcas específicas de las empresas más exitosas de la era digital. En las empresas mejor gestionadas, los sistemas de recursos humanos, presupuesto, planificación, estrategia y finanzas también se alinearon para reflejar y mejorar estos elementos.

Cuando las empresas se tomaron en serio la idea de crear valor para los clientes y alinearon sus prácticas de gestión con este objetivo, ganaron más dinero con mayor rapidez que cualquier otra empresa de la historia. Las que no han dominado el cambio suelen tener dificultades. Por ello, esta forma de trabajar se está convirtiendo rápidamente en una necesidad comercial. Aquellos que siguen pensando que el objetivo de la empresa es ganar dinero no entienden ni la empresa ni ganar dinero.

La opción a la que se enfrentan la mayoría de las organizaciones hoy en día es dura. O bien adoptan la visión de Peter Drucker y alinean toda su gestión con ella, o lucharán y finalmente perecerán. Cambiar o morir. Es tan básico como eso.

El triunfo del capitalismo del cliente

La segunda instantánea de esta sección describe la aparición del capitalismo de clientes y explica su significado de época por analogía con la revolución copernicana en astronomía. Explora las razones por las que las empresas han tenido dificultades para pasar de resolver cuestiones complicadas a resolver problemas complejos.

Al igual que la mayoría de las ideas fundamentales -como la honestidad, la integridad o la responsabilidad- que constituyen la base de una sociedad próspera, el capitalismo de los clientes no es un objeto nuevo y brillante con una etiqueta elegante, recién descubierto por consultores en busca de dinero, que pregonan el próximo nuevo artilugio de gestión.

El capitalismo del cliente tampoco es un secreto. Para los que tienen ojos para ver, es tan claro como el día. Las empresas de mayor éxito proclaman en voz alta y clara que persiguen lo que Peter Drucker consideró hace tiempo como «el verdadero norte» de una empresa: crear valor para los clientes. Generar valor nuevo para los clientes es la base para generar beneficios para todas las partes interesadas, y no al revés.

Sin duda, Drucker señaló que las empresas de éxito deben ocuparse de muchas otras cosas además de los clientes, como la seguridad, la legalidad, la rentabilidad, la sostenibilidad, los grandes lugares de trabajo, el respeto a la comunidad, el medio ambiente, etc. Pero el propósito, el objetivo primordial y la propia razón de ser de la empresa, a la que ésta debe dirigir sus esfuerzos sin reservas si quiere prosperar, es dar prioridad a la creación de clientes.

Vivimos en la era del capitalismo del cliente

La realización de la visión de Drucker de 1954, y su aparición como «capitalismo del cliente», fue anunciada en enero de 2010 por el «Vaticano de la gestión», Harvard Business Review, en el artículo «The Age Of Customer Capitalism», escrito por el gurú de la gestión, Roger Martin, ex decano de la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto.

Martin escribe:

«El capitalismo moderno puede dividirse en dos grandes épocas. La primera, el capitalismo de gestión, comenzó en 1932 y se definió por la noción entonces radical de que las empresas debían tener una gestión profesional. La segunda, el capitalismo del valor del accionista, comenzó en 1976. La premisa que lo rige es que el objetivo de toda empresa debe ser maximizar la riqueza de los accionistas. Si las empresas persiguen este objetivo, se piensa que tanto los accionistas como la sociedad se beneficiarán. Se trata de una premisa trágicamente errónea, y ya es hora de que la abandonemos y hagamos el cambio a una tercera era: el capitalismo orientado al cliente».

El capitalismo orientado al cliente de Drucker es una postura moral. Es lo contrario de la codicia institucionalizada implícita en la aberración actual del capitalismo, es decir, hacer dinero para los accionistas y los ejecutivos, a expensas de todos los demás. Amar a tu cliente como a ti mismo es un concepto ético, dirigido a los demás. Pone a las personas en el centro de la empresa. Concilia el dinero y la moral. Es un mundo diferente de la aberración actual del capitalismo: maximizar el precio de las acciones.

La revolución copernicana en astronomía

A primera vista, la revolución copernicana en astronomía no fue más que una forma más sencilla de calcular las trayectorias de los planetas para los astrónomos y astrólogos. En lugar de pensar que el Sol giraba alrededor de un «centro del universo» estacionario -la Tierra-, Copérnico dijo que había que pensar en la Tierra como uno de los numerosos planetas que giraban alrededor del Sol.

Sin embargo, dentro de esta inocua noción sobre la mecánica de los planetas se escondía una idea radicalmente diferente de la relación del universo con el mundo humano. Con el tiempo, esta idea socavaría la plausibilidad de la religión establecida en general, de la Iglesia católica romana en particular y del derecho divino de los reyes, en el que la mayoría de los gobiernos de Europa basaban su pretensión de legitimidad. La teoría de Copérnico, publicada por primera vez en 1543, inició así un proceso inexorable de investigación sobre toda la organización de la sociedad. Como es lógico, la investigación fue resistida por el poder. Pasaron varios siglos antes de que fuera plenamente aceptada.

La revolución copernicana en la gestión

En apariencia, el capitalismo del cliente es la simple idea de que una empresa debe prestar atención al cliente porque es él quien genera los ingresos de la empresa y, por tanto, garantiza su supervivencia. Sin embargo, al igual que la revolución copernicana en la astronomía, el capitalismo del cliente lleva implícita una visión diferente de cómo funciona el mundo.

En el corazón del capitalismo del cliente está el reconocimiento de que el mundo ha cambiado. El poder en el mercado ha pasado del vendedor al comprador. De forma brusca y aterradora, y para sorpresa de los poderosos ejecutivos de mando y control de las grandes empresas, el cliente es ahora el jefe.

La globalización, la desregulación y las nuevas tecnologías, especialmente Internet, han proporcionado al cliente opciones, información fiable sobre esas opciones y la posibilidad de interactuar con otros clientes. De repente, el cliente espera un valor instantáneo, sin fricciones, íntimo, interconectado y, preferiblemente, gratuito. Ahora, las empresas sólo prosperan si son lo suficientemente ágiles como para adaptarse a las cambiantes necesidades y deseos de los clientes mejor que las muchas otras empresas que compiten por hacer lo mismo. ¿El resultado? Una revolución copernicana en la gestión.

Los resultados del capitalismo de clientes

Doce años después del artículo de Martin, los resultados de la revolución del capitalismo del cliente están a la vista. Las empresas más grandes y de más rápido crecimiento del planeta son las que están obsesionadas con ofrecer valor a los clientes. Sus nombres son famosos: Alphabet (Google), Amazon, Apple y Microsoft. Tenían una capitalización de mercado combinada de unos 4 billones de dólares a principios de 2020 (y el doble dos años después). Todas estas empresas tienen defectos, que deben ser abordados. Pero estas empresas también demuestran la extraordinaria capacidad de hacer dinero de la cocreación de valor para los clientes.

La razón principal de su éxito es que han ofrecido a los clientes el actual estándar de oro del rendimiento empresarial: un valor más rápido, más fácil, más personal, más conectado y más barato, y preferiblemente gratuito.

La necesaria transformación de la gestión

Si las ganancias financieras son tan grandes, ¿por qué no todas las empresas se comprometen con el capitalismo del cliente y ofrecen el estándar de oro del rendimiento corporativo? ¿Por qué tantas grandes empresas, el Foro Económico Mundial y la Mesa Redonda Empresarial pierden el tiempo con la noción, ya fracasada, del capitalismo de las partes interesadas?

Resulta que aplicar el capitalismo de los clientes no es tan sencillo como parece. La aplicación del nuevo estándar de oro corporativo de rendimiento implica una transformación de todos los aspectos de la gestión. La lenta gestión burocrática de mando y control de la era industrial es incapaz de satisfacer las necesidades de los clientes que quieren cosas ahora, sólo para nosotros, sin complicaciones, compatibles con lo que ya tenemos, donde y cuando lo queramos.

En el capitalismo del cliente hay una visión del mundo diferente, que amenaza la hegemonía de todas las burocracias jerárquicas que sistemáticamente desaniman a los que hacen el trabajo, frustran a aquellos para los que se hace el trabajo, decepcionan repetidamente a la sociedad y producen rendimientos cada vez más escasos para los inversores.

El capitalismo de los clientes ha iniciado así una investigación sobre la contribución de los burócratas de mando y control que actualmente presiden las grandes organizaciones, tanto en el sector público como en el privado. Destruye la suposición de que estos ejecutivos son empresarios creadores de valor, dignos de una compensación extraordinaria. Invita a reexaminar los deberes, derechos y privilegios de todos aquellos que ocupan estos puestos, a menudo extravagantemente remunerados.

Un viaje al mundo del cliente

El desplazamiento del centro del universo empresarial de la empresa al cliente es una idea radical. El valor está en la mente del cliente. Es un beneficio experimentado, un sentimiento, una emoción. Por eso se llama subjetivo. Si el valor está en la mente del cliente, las empresas no pueden «crear valor» (jerga de las escuelas de negocios) y no existe el «valor para los accionistas». Las empresas pueden crear clientes, y lo hacen facilitando la experiencia de valor del cliente. La satisfacción de las necesidades de los clientes se encuentra totalmente en el ámbito del cliente.

Se trata de un ámbito con el que la gestión de mando y control de la era industrial no está familiarizada.

Un cambio de lo complicado a lo complejo

Un dominio que la dirección puede controlar -el funcionamiento interno de la empresa, sus procesos, sistemas y modalidades- es muy diferente de un mundo en el que el cliente es el jefe. El mundo de mando y control del capitalismo accionarial es complicado. Es predecible. Funciona de forma lineal. Puede regirse por rutinas y procesos. Puede ignorar los sentimientos de los seres humanos. La empresa de mando y control es una máquina que avanza implacablemente.

Las burocracias, los ejecutivos que las dirigen y las escuelas de negocios que las enseñan, suelen sentirse más cómodos resolviendo los complicados problemas de estas organizaciones tipo máquina de mando y control que comprendiendo y dominando el complejo contexto interactivo del capitalismo del cliente, donde el mundo se rige por los valores, actitudes, sentimientos y sueños demasiado humanos tanto de los clientes como de los que aportan el valor.

Enfrentarse a la complejidad significa lidiar con la incertidumbre y la necesidad de ser adaptable y ágil, de aprender haciendo y de responder a la retroalimentación. La incomodidad de afrontar la complejidad es una de las razones por las que los ejecutivos han tardado en hacer lo necesario para adoptar el capitalismo del cliente.

Con demasiada frecuencia, las empresas asumen un mundo complicado de cambio lineal, que puede analizarse y predecirse. En un entorno complejo, eso no es así, ni siquiera en principio. Por el contrario, la organización tiene que recopilar información, dar pasos exploratorios, ver qué reacciones se producen y ajustarse.

La diferencia entre sistemas complicados y complejos

Cabe distinguir, a continuación, los sistemas complicados, los sistemas complejos y su implicación:

  • Causalidad Caminos de causa y efecto lineales No hay caminos de causa y efecto claramente distinguibles El análisis de causa raíz es en su mayoría una pérdida de tiempo.
  • Linealidad Cada salida del sistema tiene una entrada proporcional Las salidas no están relacionadas de forma lineal con las entradas Pequeños cambios pueden tener un impacto masivo.
  • Reducibilidad El sistema puede descomponerse en sus partes estructurales Las partes crean cambios entre sí de forma inesperada e impredecible Altos niveles de sorpresa, incertidumbre, incluso por la mera observación del sistema.
  • Controlabilidad Los contextos e interacciones pueden ser controlados; los problemas pueden ser diagnosticados y resueltos permanentemente Los patrones emergentes ocultan el problema real. Las pequeñas intervenciones tienen consecuencias desproporcionadas El sistema no puede ser deconstruido en sus partes componentes, completamente entendido, optimizado y arreglado.
  • Apertura El sistema es cerrado y sólo puede interactuar con determinados tipos de sistemas El sistema es abierto, por lo que es imposible separarlo de su contexto. Ignora el contexto del sistema por tu cuenta y riesgo.
  • Conocimiento El sistema puede ser deconstruido y totalmente conocido o modelado. El sistema no puede conocerse por completo por muchos datos que se recojan La única forma de entender el sistema es interactuando con él.
  • Conocimiento del sistema. Adaptabilidad El sistema necesita una fuerza externa para introducir cambios. El sistema puede observarse a sí mismo, aprender y adaptarse. Los sistemas complejos pueden resistirse activamente al cambio.

Son lecciones difíciles, pero que toda la economía está teniendo que aprender ahora. Como descubrieron Kodak, Blockbuster, Nokia, GE y muchos otros, el mensaje es sencillo: cambiar o morir.

Reflexiones

Las empresas deben apostar por el capitalismo del cliente

Una tercera conclusión es que lo que mejor encaja con la era digital es el capitalismo de clientes, que da primacía a la cocreación de valor para los clientes, sin ignorar a otras partes interesadas. Esto no es sorprendente porque el capitalismo del cliente surgió como respuesta a los problemas de gestión del software en una burocracia. Cuando las empresas adoptan las nuevas y más ágiles formas de crear valor para los clientes, pueden cambiar de dirección con mayor agilidad, crear excelentes lugares de trabajo, conseguir mejores talentos y utilizarlos con mayor eficacia, ganarse a los clientes con mayor rapidez, atraer más financiación, hacer su parte en el cumplimiento de los objetivos sociales y medioambientales con mayor facilidad y generar más valor para los accionistas a largo plazo.

La idea central del capitalismo del cliente es sencilla de entender. Ama a tu cliente como a ti mismo. Esto no sólo es ético. También es muy eficaz. Las personas se desempeñan mejor cuando lo que hacen está al servicio de deleitar a otros. Cuando son capaces de trabajar en algo que vale la pena con otros que aman hacer lo mismo, el grupo tiende a mejorar. Al trabajar en ciclos cortos, todos pueden ver el resultado de lo que se está haciendo. Cuando las comunicaciones son interactivas y todo el mundo está abierto a lo que ocurre, los problemas se resuelven. Se puede innovar. Los clientes se sorprenden al ver que se satisfacen incluso deseos no expresados. El trabajo puede convertirse en algo divertido.

El objetivo de dar primacía a los clientes está ganando adeptos entre las empresas líderes. Por ejemplo, un estudio muestra que dieciocho de las treinta principales empresas del índice industrial Dow Jones ya se han comprometido con la primacía del cliente en sus declaraciones de misión. De estas dieciocho empresas, once obtienen mejores resultados en términos de rentabilidad total en cinco años que la media de las empresas del S&P 500.

El hecho de que siete de las dieciocho empresas que tienen declaraciones de misión comprometidas con la primacía del cliente estén rindiendo por debajo de la media del S&P 500, confirma que la mera declaración de una misión no es suficiente para lograr un mayor nivel de rendimiento: las empresas tienen que aplicar realmente la misión.

Incluir el «por qué», el «cómo» y el «qué» del capitalismo de clientes

Una cuarta conclusión es que para que las empresas tengan éxito en el capitalismo de clientes, deben abordar el «por qué» y el «cómo» del comportamiento de la empresa, no sólo el «qué».

Empezar por el «por qué»

El capitalismo del cliente consiste en que los seres humanos creen valor para otros seres humanos. Diferentes empresas tienen diferentes formulaciones de la misma idea central. Entre ellas, «la distancia cero con los clientes» y «la economía de la experiencia».

El personal que trabaja en equipos autoorganizados puede tener una línea de visión directa con los clientes que utilizan los productos y servicios de la empresa. Esta forma de trabajar no sólo es eficaz. Se siente bien. Las empresas que persiguen la primacía del cliente, como Amazon, Apple y Microsoft, se han convertido en las más valiosas del planeta. Han entendido bien el «por qué» del negocio.

Reconocer la duración del viaje hacia el capitalismo del cliente

Por último, las empresas deben prepararse para el viaje del capitalismo de la era industrial al capitalismo del cliente. A medida que los ganadores digitales van aportando beneficios a los clientes y a los usuarios, y el mercado de valores prodiga ganancias a los ganadores digitales, la mayoría de los ejecutivos pueden ver la necesidad del cambio.

A medida que se dan cuenta de que la organización debe mejorar su propio juego para hacer frente a los rápidos cambios del mercado, el movimiento para el cambio viene cada vez más de la parte superior. En efecto, la pregunta pasa de «¿Por qué tenemos que cambiar?» a: «¿Por qué no podemos tener lo que ellos tienen?»

Los altos directivos se dan cuenta cada vez más de que el éxito no sólo requiere una forma fundamentalmente diferente de gestionar, dirigir y pensar: están empezando a ver que ellos también tendrán que cambiar. En muchas grandes organizaciones se están produciendo debates fructíferos. A menudo hay islas significativas de defensores del cambio. Para algunos, el cambio no es negociable. Si la empresa no apoya el cambio, los mejores talentos se van a otra parte.

Cada vez se reconoce más que la nueva forma de dirigir las organizaciones es algo más que un conjunto de herramientas. Se trata de transmitir un significado que revele nuestros valores más profundos, nuestro núcleo, como seres humanos. Implica un estado mental diferente que comienza con un cambio de corazón.

Las discusiones en las empresas tienden a ser lentas, ya que no se trata de cambiar una sola herramienta. Se trata de un replanteamiento masivo y una reimaginación de muchos principios tradicionales de gestión. Los cambios son profundos.

La evidencia anecdótica sugiere que los líderes que están teniendo éxito en estas discusiones están descubriendo que les da la oportunidad de vivir y dirigir con satisfacción e incluso alegría en su trabajo. Piensan y sienten de forma diferente sobre su organización y sus vidas.

Así pues, la nueva forma de hacer las cosas es una idea transformadora. Como todas las ideas transformadoras, crea un marco intelectual que permite evaluar otras ideas. Ofrece una salida a muchos dilemas prácticos, financieros, económicos, sociales, políticos y éticos de nuestro tiempo. Establece criterios con los que se pueden fijar objetivos y medir el progreso. En lugar de ofrecer un rompecabezas de pequeños arreglos, proporciona una amplia teoría sobre cómo las organizaciones -y la sociedad- pueden funcionar para mejorar.

A medida que se generalice el apoyo a la nueva forma de hacer las cosas, continuarán los debates sobre los detalles de la aplicación, el énfasis, la terminología, etc. Habrá que superar la oposición arraigada. Se descubrirán prácticas mejoradas. Surgirán medidas más sofisticadas. Habrá que reconocer los errores como tales. Algunas prácticas se descartarán. Pero no es necesario esperar a que se corrija el rumbo para avanzar. La dirección a seguir es clara.

Eso es porque la forma diferente de hacer las cosas puede generar una perspectiva que es genuinamente emocionante. Puede aclarar el presente y señalar un futuro mejor. Es un camino práctico hacia un mundo que es mejor para los que hacen el trabajo, mejor para aquellos para los que se hace el trabajo, mejor para las organizaciones que coordinan el trabajo y mejor para la sociedad.

Revisión de hechos: Montoritz

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