La Rigidez Organizativa

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Superar la Rigidez Organizativa

Dado que la protección temporal que ofrecen las barreras de imitación de las empresas puede entorpecer la capacidad de respuesta de una organización ante la necesidad de cambiar sus imperativos estratégicos -haciendo que la empresa sea rígida cuando, en cambio, necesita ser adaptable-, los directivos se vieron obligados a desarrollar un medio para preservar los valiosos puntos fuertes internos y, al mismo tiempo, canibalizar sus posturas arraigadas con las capacidades organizativas mejoradas que pueden haberse apropiado tras la exposición a las transacciones de terceros. Dado que la propia inercia organizativa de las empresas puede haber creado las barreras de movilidad interna a las que se enfrentaron al tratar de seguir siendo viables, las capacidades de las empresas rezagadas acabaron por quedarse sin financiación (o financiamiento) y resultaron difíciles de mejorar a medida que se desarrollaban las condiciones hipercompetitivas en sus ámbitos de mercado tradicionales.

Detalles

Las estructuras corporativas rígidas tuvieron que ser desmanteladas o modificadas rápidamente, antes de que esas empresas fueran barridas por la escoba de la eficiencia de los mercados de capitales a través de la quiebra, bancarrota, o insolvencia, en derecho (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “insolvency” o su significado como “bankruptcy”, en inglés) o la liquidación; con demasiada frecuencia, las organizaciones rígidas fueron adquiridas por empresas más flexibles que se beneficiaron al asumir la responsabilidad de sus valiosos activos mientras deshacían sus pasivos.

Una serie de fuerzas psicológicas y organizativas conspiraron para impedir que se produjera un cambio oportuno en las empresas con problemas. Su impacto fue evidente en los procesos de privatización de las empresas de Europa del Este y en los mercados de las aerolíneas que se habían liberalizado. Una vez reducido su compromiso con las configuraciones de activos inflexibles y la externalización de las actividades menos rentables a sus socios de la cadena de valor, la atención de las empresas se dirigió al diseño de sistemas de gestión para institucionalizar la flexibilidad organizativa, mientras que sus criterios de inversión se centraron en evitar futuras trampas de capacidad.

Trampas de capacidad

Las respuestas oportunas a las incursiones competitivas indicaban la presencia de organizaciones flexibles que se anticipaban a los cambios exógenos y cambiaban sus posturas estratégicas de forma adecuada. Los fallos en la respuesta afirmativa dieron lugar a empresas cuyas capacidades organizativas fueron sobrevaloradas por sus directivos o no pudieron ser utilizadas eficazmente para retener a los clientes. Con demasiada frecuencia, las capacidades organizativas de las empresas inflexibles quedaron atrapadas en una espiral descendente, ya que los malos resultados mermaron su capacidad de renovarse invirtiendo en nuevas tecnologías y procesos a medida que estaban disponibles, tal vez porque no habían utilizado ventajosamente las estrategias de asociación cuando las alianzas eran las más adecuadas en sus respectivos sectores. El fracaso en la mejora de las capacidades organizativas perpetuó unos resultados mediocres que, en última instancia, precipitaron una crisis en la que hubo que hacer frente a las barreras organizativas de la empresa (Repenning y Sterman, 2001, 2002). Pocas organizaciones antiguas, por ejemplo, E. I. DuPont de Nemours o General Electric, pudieron persistir en sus sectores elegidos sin sufrir cambios radicales de alcance y trastornos internos para remediar la rigidez organizativa.

Detalles

Las empresas más jóvenes, con ámbitos más reducidos, suelen surgir de las cenizas de organizaciones inflexibles que no cambiaron con la suficiente rapidez.

Durante esta fase de la evolución de una organización -cuando las capacidades organizativas atrapadas ponían en peligro su viabilidad- a menudo se necesitaba un liderazgo objetivo (de terceros) para identificar los puntos fuertes de una empresa y reenfocar su propósito mientras se reducía su alcance y se desprendía de los recursos que habían perdido su valor relativo. A veces, estas confrontaciones de reorganización se precipitaron por el asesoramiento de inversores de capital privado; en otros casos, la confrontación se produjo durante el proceso de reestructuración, aunque con el apoyo de reestructuraciones que obligaron a amortizar activos erróneamente acaparados por el valor perdido hace tiempo. Cuando los gestores de las empresas con problemas intervinieron con la suficiente rapidez para enfrentarse a las barreras y trampas que las hundían en las viejas políticas y prácticas organizativas, a veces se consiguió el éxito haciendo hincapié en los objetivos ambidiestros.

Ambidexteridad y sistemas de gestión flexibles

La ambidestreza permitió a los directivos ser proactivos a la hora de cambiar las posturas estratégicas de sus empresas, explorando nuevas fuentes de creación de valor y explotando al mismo tiempo el valor de los recursos corporativos que aún eran viables (Duncan, 1976; March, 1991). La organización ambidextra estimulaba simultáneamente el progreso mediante la exploración de nuevas fuentes de mejora, al tiempo que preservaba su valioso núcleo de fortalezas organizativas allí donde esas actividades seguían funcionando con eficacia (Collins y Porras, 1994).

La gestión ambidextra requería un enfoque equilibrado para explotar los recursos y las capacidades de la empresa, que en ese momento eran valiosos, mientras que simultáneamente se buscaban nuevos puntos fuertes potenciales que se harían valiosos a medida que evolucionara la naturaleza de la competencia. El aprendizaje organizativo en toda la empresa podría mejorarse mediante rotaciones de empleados y programas de transferencia de conocimientos entre empresas.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Detalles

Las empresas diversificadas podrían utilizar sus actuales procesos de fertilización cruzada para transferir las mejores prácticas a las nuevas unidades de negocio, permitiéndoles al mismo tiempo la libertad de satisfacer las nuevas expectativas de los clientes a medida que aumentan adaptándose en consecuencia.

La aplicación exitosa de la ambidexteridad implicó la investigación de fuentes de innovación a veces radicales y la voluntad dentro de la organización de evaluar nuevos enfoques operativos y relaciones con actores auxiliares. La consecución de un equilibrio adecuado entre lo familiar y lo exótico en la forma en que las empresas abordaron los cambios en sus posturas estratégicas dependió de los valores culturales de sus organizaciones, así como de la forma en que se organizaron sus procesos para evaluar las alternativas estratégicas. Dado que las organizaciones a menudo se resisten a la necesidad de cambio, los líderes exitosos tuvieron que mantener la importancia de mantener la flexibilidad estratégica claramente en la vanguardia de los objetivos de sus empresas, recordando a los gerentes la facilidad con la que la próxima generación de posibles competidores surgió para calmar cualquier descontento de los clientes que las empresas titulares no podían satisfacer. La fácil disponibilidad de fuentes de financiación (o financiamiento) empresarial constituía una amenaza constante para la complacencia corporativa que los directivos luchaban por superar.

Datos verificados por: Conrad

Recursos

Véase También

flexibilidad, ventaja, estrategia, movilidad, cadena de valor, inversiones, competencia, barreras, subcontratación

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