La Hipercompetencia

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La Hipercompetencia y el Fin de la Ventaja Competitiva

Varios autores, a fines de los años 90, ya señalaron que la competencia era como estar en una cinta de correr en el sentido de que los esfuerzos de las empresas por renovarse continuamente creaban competidores más fuertes. La preocupación por mantener la flexibilidad estratégica llevó a las empresas a emprender diversos tipos de actividades innovadoras para seguir el ritmo de las nuevas incursiones competitivas de sus rivales) o para forjar bases de ventaja diferentes, aunque temporales.

Indicaciones

En cambio, con demasiada frecuencia las empresas se enfrentaban a un estancamiento competitivo (McGrath, 2013). La ventaja competitiva temporal podía obtenerse a partir de la diferenciación percibida o real del producto al servir a los clientes, pero la ventana de oportunidad para explotar cualquier ventaja de este tipo al servir a los clientes a veces se cerraba bruscamente, y había que encontrar continuamente nuevas bases para lograr la diferenciación. Las diferencias de recursos que habían hecho que algunas posturas estratégicas fueran más valiosas que otras estaban siendo anuladas, y la asimetría de recursos importaba menos cuando la hipercompetencia hacía estragos.

A medida que sus sectores avanzaban inexorablemente hacia el estancamiento competitivo, los directivos buscaban un respiro temporal a las presiones de la destrucción creativa (Schumpeter, 1951) y los cambios competitivos disruptivos (Christensen, 1997). Las bases de las empresas para mantener los márgenes de beneficio evolucionaron continuamente: desde la obtención de ventajas que residían en los recursos hasta la búsqueda de ventajas en la forma en que los directivos organizaban y coordinaban sus actividades y rutinas operativas, a las ventajas basadas en la contratación de trabajadores con conocimientos superiores, al desarrollo de capacidades de aprendizaje más agudas y a la capacidad de absorción, a la dinamización de las capacidades organizativas de la empresa para que su personal pueda copiar con mayor agilidad las fuentes de ventaja competitiva de los competidores (Helfat y Peteraf, 2003). La ventaja tenía que evolucionar porque la duración de cualquier base única de ventaja competitiva solía ser breve.

Detalles

Las empresas tenían que ser flexibles para mantenerse al día (o anticiparse) a la siguiente base de ventaja competitiva.

Como parecía que en muchos sectores ninguna fuente de ventaja competitiva era sostenible por mucho tiempo y que ningún recurso transmitía ventaja para siempre, las empresas se esforzaban por mantenerse ágiles invirtiendo en muchas dimensiones competitivas. Dado que los márgenes de beneficio operativo de las empresas mejoraron (en relación con los competidores) gracias a las mejoras en sus estructuras de costes o al aumento de la disposición de los clientes a pagar precios más elevados (Ghemawat, 1986; Porter, 1985), se vieron continuamente obligadas a innovar, a invertir en nuevas tecnologías y a recaudar menores rentas sobre los recursos existentes mientras avanzaban hacia su siguiente base de ventaja (Hafeez, Zhang y Malak, 2002). Al mismo tiempo, las empresas buscaban nuevos tipos de clientes y creaban nuevos productos que diversos nichos de clientes podían valorar (Javalgi, Whipple, Ghosh y Young, 2005; Johnson, Lee, Saini y Grohmann, 2003; Sánchez, 1995, 1996). La búsqueda de ventajas llevó a las empresas a realizar inversiones diversificadas en nuevos tipos de recursos corporativos, y justificó sus decisiones organizativas de reestructurar las posturas de activos existentes.

Operaciones flexibles y reducciones de alcance

La incertidumbre tecnológica impulsó a las empresas a desarrollar nuevas capacidades para sustituir sus competencias antes de que quedaran anticuadas (Evans, 1991; Smith y Zeithaml, 1996; Yuan, Zhongfeng y Yi, 2010; Zhou y Wu, 2010). El rigor en la actualización de los productos, el forzamiento de la obsolescencia y la presupuestación por extinción mejoraron la flexibilidad de las operaciones de algunas empresas. Las operaciones flexibles se vieron respaldadas por una mayor colaboración interfuncional en el desarrollo de productos a medida que los tiempos del ciclo de vida de los productos se aceleraban. La destreza en los sistemas de gestión, la tecnología de la información y la gestión flexible de las operaciones asumieron una mayor importancia en el apoyo a los sistemas de gestión diseñados para estimular la adaptación al cambio . El progreso en la consecución de los objetivos estratégicos se ha visto reflejado en una mayor atención a la reducción del tiempo del ciclo relativo, la aceleración de la velocidad de los relojes y la mejora continua de los procesos, ya que las empresas se esforzaban por mantener su flexibilidad frente a los competidores.

La carrera por equilibrar la flexibilidad con la ventaja competitiva no podía ser estática.

Detalles

Las empresas también idearon procesos para reutilizar (o eliminar) los recursos que habían perdido su valor estratégico relativo. La flexibilidad en la fabricación se apoyó en la redistribución de activos, la reconversión profesional y la innovación de procesos. La concentración en el fortalecimiento de las fortalezas relativas de las empresas (al tiempo que se desprendían de las tareas auxiliares en las que eran menos competitivas) se apoyó en astutas reducciones del alcance, en la reducción del tamaño y en la salida de las actividades operativas menos ventajosas. La desintermediación de las relaciones entre proveedores y compradores permitió a las empresas especializarse en la realización de tareas de valor añadido de carácter estratégico, al tiempo que formaban redes de proveedores para realizar tareas auxiliares de la cadena de valor. Los cambios en las relaciones dentro de las actividades de la cadena de valor hicieron hincapié en la externalización, la modularidad y la agilidad logística, ya que las empresas abandonaron las actividades relacionadas verticalmente en las que carecían de ventajas y se concentraron en un núcleo centrado de fortalezas competitivas, mientras que cuasi-integraron las restantes etapas de procesamiento a través de programas de asociación de la cadena de suministro.

Externalización y virtualidad

Los retos creados por la aceleración del cambio tecnológico y la entrada de competidores deslocalizados de menor coste precipitaron importantes cambios estructurales en la elección de las actividades que las empresas realizaban internamente frente a las tareas que confiaban a sus socios de la cadena de valor . Mientras que antes las empresas se esforzaban por controlar todos los aspectos de sus posturas de valor añadido para proteger los secretos comerciales y crear una ventaja en la realización de tareas críticas (Fronmueller y Reed, 1996), la preocupación por la inflexibilidad estratégica y la relativa desventaja competitiva llevó a los directivos a confiar a los proveedores y distribuidores (o revendedores de valor añadido) tareas que consideraban de menor importancia para mantener las fortalezas internas de sus organizaciones, como ocurrió en las empresas de ropa, calzado y otras orientadas a la moda.Entre las Líneas En particular, el auge de la industria de la externalización de procesos empresariales (BPO) fue impulsado por la preocupación de las empresas por mantener la flexibilidad estratégica mediante la contratación de tareas cuyas tecnologías cambiaban más rápido de lo que las empresas podían gestionar internamente . Este déficit de capacidad facilitó el éxito de las empresas de BPO, como Wipro Technologies, Infosys, Tata Consultancy Services y Cognizant, entre otras, como retadoras de Accenture e IBM Business Consulting Services. A medida que se hacía evidente la necesidad de una mayor flexibilidad en las prácticas de gestión de recursos humanos, los acuerdos organizativos virtuales permitían a las empresas reducir el número de empleados en algunas actividades y seguir manteniendo el acceso a los servicios necesarios.

Detalles

Las empresas flexibles podían situarse en el centro de las telas de araña de las relaciones con los proveedores y distribuidores para gestionar los acuerdos organizativos modulares cuando fueran apropiados.Si, Pero: Pero las reducciones de personal también provocaron una fuga de conocimientos organizativos hacia los competidores, al igual que muchas actividades de externalización. Las ventajas organizativas se vieron mitigadas por esta difusión de conocimientos.

El éxito de la externalización se vio respaldado por el desarrollo de capacidades logísticas superiores, diseños modulares y una estrecha coordinación con socios que aportan valor. La formación de alianzas estratégicas verticales permitió a las empresas subcontratar las actividades necesarias a socios capaces y, al mismo tiempo, conservar el acceso a los suministros necesarios para los módulos de creación de valor que mantenían en la empresa. La colaboración con personas ajenas a la empresa les permitió conocer los avances tecnológicos y las prácticas pertinentes que, de otro modo, habrían quedado fuera de su radar estratégico. La preocupación por la pérdida de ventajas a causa de la apropiación de conocimientos se resolvió con frecuencia haciendo que las empresas centraran su atención en reforzar sus recursos más valiosos; Estos esfuerzos incluyeron la celebración de acuerdos de empresa virtual con socios de subcontratación y también la participación en alianzas estratégicas, crowdsourcing y otras formas organizativas flexibles para desarrollar nuevos recursos y capacidades necesarias en los ámbitos en los que tenían conocimientos suficientes para negociar una visión más allá de su ámbito corporativo de las innovaciones y prácticas de otras empresas.Entre las Líneas En el caso de productos como los ordenadores portátiles y los teléfonos móviles, los socios de la subcontratación (como Lenovo, Samsung y LG Electronics) se convirtieron en formidables competidores por derecho propio (Apple parece ser una excepción; consiguió preservar su respectiva distinción en ordenadores y teléfonos móviles presidiendo socios de la cadena de suministro que no se convirtieron en sus competidores, hasta que Foxconn adquirió los activos y la marca de Sharp). El éxito en la consecución de los niveles deseables de flexibilidad estratégica dependía de que los directivos desarrollaran sistemas internos apropiados para evitar el desarrollo de barreras de movilidad organizativa en aquellas actividades de las que sus empresas eran propietarias, mientras que sus empresas también invertían agresivamente en aquellas capacidades básicas controladas a través de la supervisión interna de sus socios de alianza.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

A medida que los directivos ponían en marcha programas para evitar la inflexibilidad de los activos y la mano de obra, asumían mayores riesgos de inflexibilidad en las relaciones, ya que sus empresas dependían cada vez más de terceros para aplicar sus estrategias. A medida que la competencia se volvía más diversa en la forma en que las inversiones anteriores en recursos, capacidades y competencias se volvían inadecuadas, las empresas no podían aferrarse a sus recetas de éxito pasadas ni suponer que la dependencia de los socios de la alianza o de la cadena de suministro evitaría las incursiones de nuevos tipos de competidores que utilizaban enfoques radicales para atender a los clientes. La mejor manera de mantener la flexibilidad estratégica es mediante un programa reflexivo que cuestione la viabilidad de las posturas competitivas existentes y busque sus sucesores.

Datos verificados por: Conrad

Recursos

Véase También

Administración de Empresas, Ciencias Económico-Administrativas, Dirección Empresarial, Economía, PYMEs, Estrategia Empresarial, Gestión de las PYMEs, Gestión Empresarial, Marketing, Publicidad, Internacionalización, Marketing Internacional, Negocios Internacionales, Operaciones Empresariales Internacionales, flexibilidad, ventaja, estrategia, movilidad, cadena de valor, inversiones, competencia, barreras, subcontratación

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