Supermercado en Línea (Online)

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Comercio electrónico: Compras de comestibles en línea

CÓDIGO(S) NAICS: 445110, 452311, y 454110

INSTANTÁNEA DE LA INDUSTRIA
A finales del siglo XX, nadie podía predecir un titular que dijera “La compra en línea no está muerta”. La industria nació a principios del decenio de 1980, cuando unas pocas empresas hicieron incursiones provisionales en la compra de comestibles por computadora.

Aviso

No obstante, no fue hasta finales del decenio de 1990 cuando una nueva generación de servicios bien financiados basados en la Internet se mostró prometedora para aprovechar el mercado estadounidense, potencialmente masivo, de servicios de comestibles en línea. Era una promesa que no podían cumplir. Para 2003, los pioneros del negocio de los comestibles en línea casi habían desaparecido.

El espectacular fracaso de la industria emergente tomó a muchos en el mundo de los negocios por sorpresa. Los comestibles en línea tuvieron que competir tanto con los supermercados tradicionales como, en menor medida, con los restaurantes, especialmente los que ofrecían comida para llevar y a domicilio (contemple varios de estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fue una batalla cuesta arriba para tomar clientes de ambos lados, pero los tenderos en línea creyeron que los clientes vendrían en gran número. El tendero online Webvan gastó millones de dólares en la construcción de elaborados sistemas de almacenamiento y distribución antes de asegurar un solo cliente. Las multitudes nunca llegaron, y uno por uno, los jugadores en línea salieron del negocio.

Sin embargo, los tenderos en línea estaban listos para regresar. Esta vez se movían lentamente y con un nuevo plan. Según Maya Swedowsky, directora adjunta de investigación, y Alex Burmaster, director de comunicaciones para el Reino Unido y los mercados europeos, en el número de octubre de 2009 de Nielsen Company’s Newswire, “Consumer Opportunities Abound for Online Grocers”, las cuatro megatendencias clave que llevarían el mercado más allá de 2010 eran (1) la conveniencia de las compras online; (2) la mayoría de edad de los compradores de la Generación Y de las computadoras; (3) Internet de banda ancha, con casi dos tercios de los estadounidenses que tienen acceso; y (4) la personalización de las experiencias de compra a través del uso de plataformas digitales en línea.

A mediados del decenio de 2010 se preveía un crecimiento de las compras de comestibles en línea de múltiples fuentes. Como señaló Hannah Clark Steiman en enero de 2014 para Bloomberg, un informe de Brick Meets Click indicó que las compras de comestibles en línea (que figuran en el 3,3 por ciento del total de 500.000 millones de dólares del mercado de comestibles de EE.UU.) “podrían llegar al 11 por ciento en 2023, una tasa de crecimiento de casi el 13 por ciento anual”.Entre las Líneas En noviembre de 2014, Katherine P. Harvey de U-T San Diego citó un informe de Packaged Facts que postulaba que la compra de comestibles en línea “se cuadruplicará hasta casi 100 mil millones de dólares en 2019”.

Detalles

Por último, pero no menos importante, en enero de 2015, Cooper Smith, de Business Insider, declaró: “Entre 2013 y 2018, las ventas de comestibles en línea crecerán a una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) del 21,1%, alcanzando casi 18.000 millones de dólares al final del período previsto”.

Muchos analistas, entonces, se mostraron optimistas sobre las oportunidades de crecimiento de las tiendas en línea a mediados del decenio de 2010. Aun así, había importantes obstáculos que superar para lograr la rentabilidad en un mercado -el de los comestibles- con márgenes de beneficio tradicionalmente bajos.

ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA
El mayor obstáculo para el éxito de un servicio de comestibles por Internet era la logística de llevar el producto al cliente. Este obstáculo fue innegablemente un factor cuando se convirtió en un producto perecedero. Se habían probado al menos cuatro modelos de negocio: optar por vender sólo productos no perecederos y enviarlos a través de proveedores de entrega urgente como FedEx; afiliarse a tiendas de comestibles físicos en ciertas regiones y confiar en el anticuado tendero para manejar la logística a nivel de la ciudad o incluso del vecindario; desarrollar sistemas de distribución independientes, con un sistema de almacenes regionales y locales y una flota de camiones de reparto; y ofrecer productos perecederos y no perecederos, pero sólo con existencias muy limitadas (a menudo aperitivos o alimentos precocinados), en zonas de distribución limitadas (a menudo dentro de una misma ciudad), y acompañados de servicios no alimentarios como los servicios de lavandería.

La forma más antigua y tal vez más obvia de organizar un servicio de entrega de comestibles a domicilio es en torno a la amplia infraestructura de la industria de los comestibles de ladrillo y mortero, que fue utilizada por el fundador de la industria, Peapod. El almacenero en línea firmaba acuerdos con varias cadenas de supermercados y utilizaba su propia flota de camiones de reparto para llevar los comestibles desde la tienda hasta los hogares de sus clientes.

ANTECEDENTES Y DESARROLLO
Directa o indirectamente, las tiendas de comestibles han permitido a la gente hacer y recibir pedidos en casa durante décadas. Los supermercados de barrio han proporcionado servicio de entrega a los clientes desde al menos el siglo XIX.

Otros Elementos

Además, desde el decenio de 1960, los servicios de terceros han ofrecido servicios de pedido y entrega por teléfono o por marcación en las zonas locales.

Estos servicios no fueron generalmente aceptados por el público, ya que a menudo no estaban disponibles o no eran atractivos para la mayoría de los consumidores y, por lo general, no eran rentables para los vendedores.Entre las Líneas En el decenio de 1980, por ejemplo, se introdujeron varios servicios de entrega que se consideraban la solución para las parejas con exceso de trabajo y doble ingreso. Con servicios redactados en términos como “telecompra”, permitieron a los consumidores de las zonas de servicio local llamar por teléfono para hacer pedidos de comestibles que se entregarían a una hora determinada. Esta práctica nunca tuvo una aceptación generalizada.

A mediados y finales del decenio de 1980, varios servicios locales de entrega de comestibles también permitieron a los consumidores consultar listas y hacer pedidos por Internet. A finales del decenio de 1990 se reactivaron varias estrategias de comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) empleadas durante esa época, como la atención a las familias de los suburbios y la utilización de promociones de precios para atraer nuevos clientes.

Uno de los servicios de comestibles en línea más duraderos, Peapod, con sede en los suburbios de Chicago, surgió de este entorno (contemple varios de estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fundada en 1989, Peapod fue uno de los servicios más grandes y conocidos que se basaba únicamente en pedidos por computadora. Los suscriptores de Peapod utilizaban el software patentado de la empresa y un módem para conectarse a sus sistemas locales, originalmente en Chicago y San Francisco, donde tenía alianzas con las cadenas Jewel y Safeway, respectivamente. Una vez que se hacía un pedido, el personal de Peapod iba a la tienda local, seleccionaba los artículos solicitados y los entregaba al cliente.

La publicidad sobre Peapod y servicios similares, junto con el temor de perderse un gran salto tecnológico, hizo que muchos supermercados lanzaran sus propias versiones de pedido y entrega a domicilio. Safeway consideró la posibilidad de ampliar su uso de Peapod para cubrir una zona más amplia del norte de California y parte de Nevada. Otras cadenas vincularon sus catálogos a servicios de contenido en línea para el consumidor, como la red Prodigy, y enviaron a sus propios empleados a hacer los pedidos.

A mediados del decenio de 1990, gran parte del éxito esperado no se había materializado. Las tiendas a menudo consideraban que los arreglos no eran rentables cuando a sus propios trabajadores se les encargaba el montaje de los pedidos.Entre las Líneas En algunos casos en que se aceptaron tanto pedidos por teléfono como por computadora personal (PC), los pedidos por computadora fueron insignificantes, mientras que predominaron los pedidos por teléfono, que requerían más mano de obra. Los servicios especializados como Peapod informaron de una demanda creciente, con ventas que casi se duplicaban cada año, pero los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) siguieron aumentando, lo que dejó a la empresa con pérdidas recurrentes y una deuda cada vez mayor.

Mientras tanto, la competencia aumentó a medida que aparecieron otras tiendas en línea. Streamline Inc., de Westwood, Massachusetts, se convirtió en uno de los actores más agresivos que no confiaba en los supermercados existentes. La empresa de los suburbios de Boston, fundada en 1993, se centró en cambio en el desarrollo de su propio almacén y en las relaciones con los mayoristas y distribuidores en un intento de mantener los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) bajos y la eficiencia alta. El modelo de Streamline también era único porque también ofrecía servicios de limpieza en seco y otros servicios no comerciales. Otra innovación fue el uso de cajas de servicio preempaquetadas con compartimentos de congelador y refrigerador, de modo que el personal de entrega pudiera dejar los comestibles en el sótano o el garaje de un cliente sin que éste estuviera en casa.Entre las Líneas En efecto, Streamline creó un modelo que otros siguieron una vez que Internet se integró en el modelo.

Empresas como Streamline, Peapod y HomeRuns (operadas por la cadena de supermercados Hannaford Bros. de Maine) comenzaron a instalarse en Internet en 1996. Este movimiento llegó justo cuando el uso de Internet se estaba disparando y la web se estaba posicionando como un recurso para los consumidores y familias ordinarias en lugar de los tecnófilos. Internet ofrecía una plataforma familiar y casi universal en la que las empresas podían construir sus sistemas de toma de pedidos, en contraste con el turbio mundo de los programas informáticos patentados que se ejecutaban en el PC del cliente y marcaban en la computadora de un servicio de entrega.

Tal vez el último acontecimiento fundamental para influir en el naciente negocio de las compras en línea fue la locura de las acciones en Internet y la infusión de dinero en las empresas “punto com”. Envalentonados por el fenomenal lanzamiento de acciones de Netscape, los capitalistas de riesgo y los inversores comenzaron a peinar Internet para el próximo concepto de éxito de taquilla. Los empresarios se acercaron para tratar de agarrar el anillo de bronce también. Con este telón de fondo surgieron competidores como HomeGrocer.com y Webvan.

Por otra parte, varios analistas intentaron fijar un precio al mercado potencial de compras de comestibles en línea. Hubo cierto acuerdo en que el mercado potencial era vasto y que no sería explotado durante algunos años, pero las estimaciones específicas volvieron a variar (contemple varios de estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Forrester creía que el potencial total del mercado en los primeros años del primer decenio del siglo XXI se acercaba a los 40.000 millones de dólares. Mirando unos años más adelante, un alto ejecutivo de Streamline proyectó que el potencial del mercado alcanzaría los 60.000 millones de dólares en 2007. Independientemente de que se cumplieran las proyecciones, se esperaba que casi todas las ganancias se produjeran a expensas de los minoristas tradicionales de comestibles.

Uno de los mayores desafíos para los comerciantes de comestibles en línea era aprovechar las actitudes de los clientes sobre la compra de comestibles en línea. Una encuesta realizada por PricewaterhouseCoopers en 2000 reveló que el 21% de los usuarios de Internet insistían en que nada podía persuadirlos de comprar sus comestibles en línea. El precio parecía ser un factor mucho más grande que la conveniencia para los compradores de comestibles en línea. Sólo el 11% de los encuestados dijo que pagaría más por los alimentos, incluso si el pedido en línea les ahorraba tiempo. Casi la mitad quería la entrega gratuita como incentivo para ordenar en línea.

A medida que las empresas más nuevas y con gran capital entraban en el sector de los comestibles en línea, algunos de los veteranos, como Peapod, tropezaron. Algunos sostuvieron que el modelo de Peapod, dependiente de la tienda, del que trató de separarse tardíamente a fines del decenio de 1990, era defectuoso. Aunque la empresa salió a bolsa en 1997, nunca alcanzó los niveles de capitalización de mercado y financiación (o financiamiento) privada que alcanzaron empresas como Webvan. La situación comenzó a deteriorarse en 1999, cuando Peapod admitió que tenía problemas de liquidez. El anuncio puso nervioso al mercado bursátil y provocó la caída de las acciones de Peapod, justo cuando la empresa más necesitaba dinero. A principios de 2000, Peapod había coordinado un importante acuerdo de 120 millones de dólares con un grupo de inversores corporativos, pero se vino abajo cuando el director general de Peapod, William Malloy, enfermó y renunció abruptamente en marzo de 2000. Al borde de la insolvencia, el futuro de Peapod era sombrío.Entre las Líneas En abril, la empresa de comestibles Royal Ahold NV, con sede en los Países Bajos, acudió al rescate de Peapod, pagando 73 millones de dólares por una participación del 51% de la empresa. Royal Ahold consideró que el traslado era una expansión de su negocio nacional de comestibles en línea en los Estados Unidos.

Sin embargo, los problemas de Peapod eran sólo el principio.Entre las Líneas En el siguiente año y medio, todos los principales supermercados en línea desaparecieron. Shoplink.com, Streamline.com, Homegrocer.com, Kozmo.com, HomeRuns.com, y Urbanfetch.com, todos pequeños actores regionales, se vieron obligados a abandonar el negocio.Entre las Líneas En julio de 2001, la industria fue aplastada cuando Webvan.com se declaró en bancarrota, o insolvencia, en derecho (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “insolvency” o su significado como “bankruptcy”, en inglés) después de haber gastado casi 1.000 millones de dólares en capital de riesgo.

La historia de Webvan fue descrita por un gran número de empresas y medios de comunicación como una “tragedia” – no simplemente un fracaso empresarial, sino una verdadera debacle. La empresa no sólo logró perder 1.000 millones de dólares en un tiempo récord, sino que su fracaso también se consideró un indicio de que las compras de comestibles en línea no podían tener éxito. Tras la quiebra, abundaron las explicaciones y los análisis. Lo que hizo que esta historia fuera tan desafortunada fue que Webvan parecía realmente tener el potencial de ser un concepto de éxito. No se trataba de un plan de enriquecimiento rápido perpetuado por una empresa “punto com” sin un producto visible o un flujo de ingresos, por lo que la razón de su fracaso seguía siendo cuestionada.

Tras la conmoción inicial del colapso de la industria, la sabiduría convencional era que el modelo de negocio para la compra de comestibles en línea no era efectivo y debía ser eliminado. Una mirada más cercana sugirió que el equipo directivo que dirigía Webvan podría haber ejercido un mal juicio. Los ejecutivos fueron criticados por planear a gran escala.Entre las Líneas En 1999 la compañía se propuso gastar mil millones de dólares en centros de distribución en todo el país. Los que observaron los resultados de primera mano describieron los centros como ineficientes y costosos de mantener, con mucho espacio desperdiciado. Muchos también pensaron que se habían expandido a demasiadas regiones a la vez. El gasto se descontroló y no había suficientes clientes para generar ingresos rentables. Muchos informes señalaron que el negocio de los comestibles funciona con un margen de beneficio muy pequeño, y es difícil bajo cualquier circunstancia hacer dinero. Los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) adicionales de los almacenes, furgonetas y empleados de reparto no redujeron los gastos generales.

Otro obstáculo para el éxito fue la fusión en septiembre de 2000 de Webvan.com y HomeGrocer.com . Las dos operaciones no se complementaron entre sí, y algunos dijeron después que la fusión fue el comienzo de la perdición de Webvan. Los ejecutivos de la compañía punto com eventualmente supieron que estaba en problemas y comenzaron a retirarse de ciertas áreas geográficas para detener el flujo de dinero. Sólo meses antes de declararse en bancarrota, la compañía lanzó una campaña de cambio de marca.

Puntualización

Sin embargo, era demasiado tarde, y en julio de 2001 Webvan se declaró en bancarrota, o insolvencia, en derecho (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “insolvency” o su significado como “bankruptcy”, en inglés) bajo el Capítulo 11.

Entrando en los últimos años de la primera década del siglo XXI, la industria ya no se enfrentaba al primer obstáculo de las punto-com, que consistía en cortejar a los clientes para que utilizaran Internet para hacer pedidos en línea.

Indicaciones

En cambio, el principal desafío parecía ser de naturaleza logística, ya que los participantes de la industria luchaban por encontrar el mejor modelo de cumplimiento. Los enfoques existentes iban desde recoger los pedidos de los estantes de los supermercados tradicionales hasta operar centros de distribución dedicados. Cada enfoque tenía ventajas y desventajas, y quedaba por ver cuál funcionaría para la industria.

Con las ventas totales de comestibles de EE.UU. generando 568.000 millones de dólares en ventas al por menor en 2012, y las ventas en línea que representan sólo el 1 por ciento de ese total, el sector representaba uno de los “sectores minoristas más grandes que aún no ha sido superado por el comercio electrónico”, según un artículo de Reuters del 4 de junio de 2013, de Alistair Barr. Si bien la industria tenía una ventaja competitiva clave en la conveniencia, reforzada aún más por el rápido crecimiento de las compras móviles por Internet, continuó enfrentando desafíos para establecer su credibilidad para entregar un producto fresco y de alta calidad de manera consistente.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Otros Elementos

Además, con los bajos márgenes de beneficio obtenidos históricamente en la industria de los comestibles, quedaba por ver si las empresas en línea ampliadas podían ser realmente competitivas o rentables.

CONDICIONES ACTUALES
A mediados del decenio de 2010, el mercado de los comestibles en línea se llenó de jugadores establecidos (Peapod), empresas nuevas (Insta-Cart, Postmates), grandes empresas (Amazon.com [Amazon-Fresh], Google [Google Express], y Wal-Mart Stores), y tiendas de comestibles tradicionales que ofrecían pedidos y recogidas en línea.Entre las Líneas En su artículo, Harvey señaló que el gasto en comestibles en 2014 fue de 667.500 millones de dólares, y que las ventas en línea representaron sólo el 3,4 por ciento de esa cifra. Esa enorme suma, 667.500 millones de dólares, se da como la razón por la que tantas empresas están ansiosas por entrar en el mercado de las compras en línea.

Packaged Facts, citado en el trabajo de Harvey, declaró que “Amazon y Walmart tienen una ventaja sobre sus competidores debido a sus vastas redes de distribución en todo el país, junto con una robusta logística y sistemas de entrega”. El artículo de Steiman hizo un punto similar, diciendo “Los minoristas de la web como AmazonFresh tienen una ventaja: Sólo necesitan un almacén en cada ciudad donde operan, lo cual es mucho más barato que manejar docenas de tiendas”.

Puntualización

Sin embargo, Harvey citó estadísticas de MyWeb-Grocer (una empresa de programas informáticos que presta servicios a esta industria) que señalaban que la gente prefería, en una proporción de tres a uno, recoger sus comestibles en un lugar físico en lugar de que se los entregaran. Esto parece indicar que las empresas con ubicaciones físicas seguirán teniendo una ventaja sobre las empresas especializadas en la entrega.

En enero de 2015, Sarah Halzack, del Washington Post, analizó algunos de los obstáculos a los que se enfrentan todas las empresas. Por ejemplo, Halzack citó una estimación de IBISWorld según la cual sólo el 1,9 por ciento de las compras de comestibles se realizaban en línea, mientras que en general, el 7 por ciento de todas las compras al por menor se realizaban en línea. (Los porcentajes de compras de comestibles en línea difieren según las distintas empresas y sus diferentes metodologías de investigación). La diferencia entre el 1,9 y el 7 por ciento parecería sugerir que las personas no prefieren comprar comestibles en línea, tal vez porque cuestiones como la frescura de los productos se convierten en un factor. Halzack también señaló que muchos de los servicios están situados en grandes ciudades para aprovechar la mayor base de clientes que hay en ellas.

Puntualización

Sin embargo, no se ha intentado ampliar las compras de comestibles en línea a las ciudades más pequeñas y parece ser teóricamente problemático, lo que podría significar que las compras de comestibles en línea seguirán siendo una oferta sólo disponible en los grandes enclaves urbanos. A pesar de estas dificultades, el artículo de Halzack termina con el siguiente comentario del analista Will McKitterick: “No sé si es un ‘hacer o morir’, pero es una de estas oportunidades que las empresas no pueden dejar pasar”.

LÍDERES DE LA INDUSTRIA
Peapod. Con sede en Skokie, Illinois, Peapod es una de las empresas más antiguas de la industria de los comestibles en línea (contemple varios de estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fundada en 1989 por los hermanos Andrew y Thomas Parkinson, Peapod se ofreció por primera vez en el área de Chicago, donde se asoció con la gran cadena de supermercados Jewel. A mediados de los años 2010, Peapod estaba sirviendo en 24 mercados de EE.UU..

Tesco. Tesco, con sede en el Reino Unido, es una historia de éxito en Internet. Este anticuado tendero se las arregló para liderar el camino de las compras cibernéticas. La empresa fue pionera en la entrega en línea en Londres y fue muy aclamada, utilizando sus supermercados tradicionales para suministrar los artículos alimenticios necesarios que luego se enviaban en camiones de reparto. La tarifa de entrega era de unos 10 dólares por pedido, lo que ayudaba a recuperar los gastos de procesamiento. Tesco sostuvo que también ahorraba dinero porque se necesitaban menos cajeros y empacadores en sus tiendas. Algunos analistas también atribuyeron el éxito de la empresa en Europa a un mercado sin complicaciones, diciendo que es relativamente sencillo establecer una identidad de marca en las regiones europeas que son más pequeñas que las de los Estados Unidos. A mediados del decenio de 2010, la empresa ganó unos 100.000 millones de dólares anuales.

FreshDirect (contemple varios de estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). FreshDirect, con sede en la ciudad de Long Island, Nueva York, se lanzó en 2001 y se aseguró su lugar en la industria a principios de la década de 2010. Ofrecía a su base de clientes de 250.000 personas (principalmente en el área de la ciudad de Nueva York) aproximadamente 3.000 productos en línea (contemple varios de estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fresh-Direct se especializaba en productos perecederos como frutas y verduras frescas, carne y mariscos, quesos y productos lácteos, café y té suelto. El minorista también enviaba panes y pasteles recién horneados, así como comidas preparadas para gourmets, listas para calentar y servir.

Datos verificados por: Chris

Recursos

Véase También

Portal de empresas
Icono Portal de alimentos
Lista de tiendas en línea
Pedidos de comida en línea
La tienda de comestibles

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