Vagos o Gandules

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Trabajar con Vagos: Una Perspectiva

Trabajar con alguien que no da la talla es algo más que una frustración rutinaria; también puede afectar negativamente a tu trabajo, e incluso a tu carrera. ¿Qué puedes hacer con un colega así? ¿Cuánto apoyo debes dar a esta persona? ¿Acude a su jefe? ¿Y cómo puedes salvaguardar tu reputación dentro de la organización?

Lo que dicen los expertos

Tener un colega que comete errores, no cumple los plazos o simplemente es perezoso no es nada raro. Es probablemente la queja más común: ‘Tengo un colega que no hace su trabajo y tengo que recoger la carga'».

Puntualización

Sin embargo, el hecho de que sea un problema común no hace que sea fácil de tratar. Hay que volver a la clase básica de comportamiento organizativo de la escuela de negocios y sacar todas las herramientas del kit. Incluso así, no hay una solución rápida.Si, Pero: Pero cuando tu rendimiento laboral se ve afectado por el comportamiento de tu compañero, tienes que actuar. No vale la pena «apretar los dientes y esperar a que pase». He aquí algunas ideas sobre cómo manejar la situación.

Diagnostica el problema

Para empezar, dice Uzzi, hay que evaluar la situación para identificar el problema y su causa. Mira el panorama general, dice White. Pregúntate: ¿Por qué su colega no está a la altura? ¿Le falta ancho de banda, capacidad o recursos para hacer el trabajo? ¿Otros ven el bajo rendimiento de tu colega como un problema? ¿Qué impacto está teniendo? ¿Y es una situación nueva? «Si lleva mucho tiempo ocurriendo, será más difícil de tratar. Los patrones se fijan», dice.Si, Pero: Pero si no es así -quizás esta persona es junior o nueva en la organización y se está poniendo al día- será más fácil. Responder a estas preguntas te ayudará a saber cómo abordar el problema. Recuerda, sin embargo, que «no vas a poder cambiar a tu colega». Más bien tienes que identificar lo que puedes hacer para cambiar la situación.

Sé introspectivo

Con ese espíritu, también es conveniente reflexionar sobre tu propio comportamiento, dice Uzzi. Asegúrate de no caer en el error fundamental de atribución. «Cuando nos va bien, tendemos a atribuir todas nuestras cualidades positivas y únicas. Cuando metemos la pata, se debe a fuerzas que escapan a nuestro control», dice. «Pero con los demás, creemos lo contrario».
Piensa también en cómo te diriges a tu compañero de trabajo y en cómo te puede percibir. «Cuando tienes problemas con un colega, a menudo es porque estás enviando una señal que le amenaza», dice Uzzi. Aunque no sea tu intención, tus acciones dan a entender «que eres más inteligente, más rápido, más enérgico o que tus habilidades están más en línea con el rumbo de la organización». Si este pudiera ser el caso, debes «buscar la manera de eliminar esa amenaza», «dedicando tiempo y energía a mejorar la relación», dice. «Haz ver que tu éxito es su éxito. Diga: ‘Yo tengo experiencia en esta área; usted tiene experiencia en esa área. Nuestras habilidades se complementan. Tenemos mucho que aprender el uno del otro'». Tu mensaje a esta persona es simple y directo: «Juntos haremos el trabajo de forma más eficiente».

Habla con tu colega

Si te sientes cómodo y eres relativamente amigable con el colega en cuestión, Uzzi recomienda que te dirijas a él directamente para hablarle de su ejecución deslucida. «Pregúntale: «¿Pasa algo?». Puede que te enteres de que su hijo tiene problemas en la escuela, o que su madre está enferma, o que está pasando por un doloroso divorcio.Entre las Líneas En este caso, tienes todos los motivos para creer que «su rendimiento en el futuro será diferente» y «tienes que aguantar esto», dice.
Sé compasivo. White sugiere ofrecer tu ayuda siempre que sea «explícita y limitada en el tiempo», dice. Tu apoyo «es una medida provisional, no una solución a largo plazo». Por ejemplo: «Me he dado cuenta de que no has vuelto a llamar al cliente. ¿Puedo hacerlo por ti esta vez?». Al fin y al cabo, «no hay nada de malo en ayudar a este empleado si luego puede ayudarte a ti». Los empleados deberían intercambiar favores, añade, «pero tiene que haber reciprocidad».

Habla con tu jefe (pero sé juicioso)

No deberías quejarte a tu supervisor de un colega, dice Uzzi. Por un lado, «te hace quedar mal. Pareces un quejica, alguien que no sabe gestionar bien las relaciones», dice.

Otros Elementos

Por otro lado, hace que el jefe quede mal, añade. Tu queja «refleja mal la capacidad del jefe para seleccionar a las personas adecuadas para el trabajo». Dicho esto, hay formas de abordar el tema con tu jefe, tanto directa como indirectamente.

Habla de los retos. «Lo último que quiere hacer tu jefe es mediar en la relación entre tú y tu compañero de trabajo», dice White.

Puntualización

Sin embargo, a tu jefe le interesa que puedas hacer tu trabajo, sobre todo si hay algo o alguien que se interpone. Enmarca la conversación teniendo esto en cuenta, dice White. Recomienda decir algo parecido a: «No soy capaz de hacer mi mejor trabajo porque durante el día me encuentro comprobando cosas fuera de [mi ámbito] que me distraen de mis tareas». White advierte que no hay que mencionar a tu colega por su nombre. «Haz que se trate de ti y de tu trabajo».

Solicite una retroalimentación conjunta. Si tú y esta persona problemática estáis involucrados en proyectos estrechamente integrados y estáis siendo evaluados por vuestra producción conjunta, «deberías preguntar a tu jefe si los dos podéis recibir feedback de rendimiento al mismo tiempo», dice Uzzi. Durante la sesión de feedback, «tu jefe te hará preguntas sobre el proyecto y quedará claro quién ha fallado», dice. Entonces, suponiendo que tu colega se preocupe por su trabajo, tendrás cierta influencia para sugerir cambios. «Puedes decir: ‘El jefe tiene razón; podemos hacerlo mejor. Tengo ideas sobre cómo podemos mejorar la próxima vez'», dice Uzzi. Y predice que tu colega te lo agradecerá. «La otra persona buscará soluciones que le quiten la presión».

Busca diferentes formas de brillar. También debes buscar formas de «reducir tu interdependencia» con este colega cuestionado, dice White. Sugiere que le pidas a tu jefe tareas individuales adicionales. Por ejemplo, «podrías decir: ‘Me encanta estar en el equipo, pero estoy buscando nuevos retos y quiero hacer más cosas. ¿Hay alguna tarea en solitario que pueda asumir?». Tu objetivo es demostrar tu competencia y «dar a tu jefe otra forma de evaluarte a ti y a tu rendimiento».

Define las expectativas

Una forma de salvaguardar tu reputación es asegurarte de que «las expectativas y los roles están claramente definidos», dice White. Digamos que tú y este colega sois colectivamente responsables de la producción de determinados elementos de los proyectos. White recomienda proponer que cada proyecto «tenga un líder claro y designado». El liderazgo del proyecto rotaría para «aumentar la responsabilidad». De este modo, «al menos sabes que vas a recibir el crédito» por el éxito cuando eres el líder, dice.

La clave es que tu jefe participe en estas conversaciones, dice Uzzi. Cuando tu jefe haya opinado sobre cómo «Janet va a hacer esto y Deepak va a hacer aquello», entonces habrá una pista para que el jefe sepa quién es el responsable de cada entrega. «Esto debería motivar al eslabón débil para que produzca más trabajo de alta calidad», dice.

Invita a otros a participar

Otra forma de cambiar la dinámica de la relación con este colega es incorporar a otra persona al trabajo, dice Uzzi. «Las relaciones de pareja a menudo se desequilibran», dice. «Puede que haya algo en vosotros dos que amortigüe la creatividad [de tu colega] o perjudique su motivación». Invitar a un tercero a tu proyecto «cambia la química» y genera confianza. Por eso, piensa en quién podría ser una gran aportación a vuestra relación y cómo podría contribuir. «Tal vez esta persona aporte nuevas habilidades que ninguno de los dos tiene; tal vez inyecte algo de creatividad; o tal vez sea una caja de resonancia y pueda ofrecer retroalimentación». Si este tercer colega no tiene capacidad para incorporarse oficialmente a tu proyecto, «incluso el simple hecho de salir a comer con él» podría mejorar tus interacciones con el colega de bajo rendimiento. «El tercero ayuda a crear incentivos sociales y profesionales» para hacerlo mejor.

Cultivar otras relaciones

Fomentar las relaciones con personas ajenas a tu departamento es siempre un movimiento profesional inteligente, dice White. Y cuando se trabaja estrechamente con una persona de bajo rendimiento, estas conexiones pueden ser su tabla de salvación. «Cultivar las relaciones con colegas de otras partes de la organización no sólo hace que tu trabajo sea más agradable, sino que también te ayuda a tener una reputación fuera de tu equipo directo», dice. Esto es especialmente importante «si tu equipo no tiene [buena reputación]». Así pues, esfuérzate en buscar una nueva red de contactos en el trabajo. Hazte un hueco para comer o tomar un café con gente de otras divisiones. Entabla conversaciones con otros colegas. Pregunte: «¿En qué está trabajando ahora? ¿Puedes hablarme de tu último proyecto?». Esta estrategia es una opción mucho mejor que quejarse o abandonar el barco, señala White. «Intentas resolver tu problema».

Deja de encubrirlos

Una última palabra: No permitas que un trabajador tenga un rendimiento inferior al esperado. Por supuesto, es bueno ayudar a otras personas, pero cubrir los errores o la falta de capacidad de otra persona «no es sostenible», dice White.

Más Información

Las investigaciones demuestran que las mujeres, en particular, son presas de esto. «Se espera que las mujeres ayuden», dice. Hay que estar en guardia. «Se convertirá en algo tóxico para ti, y luego se convertirá en algo tóxico para el resto de tu equipo». A la larga, «vas a estar enfadado contigo mismo». Si esta persona siempre te deprime, no puedes permitirte que continúe, dice Uzzi. Cuando todo lo demás falla, puede ser el momento de encontrar un nuevo trabajo o buscar un traslado.

Principios a tener en cuenta

Hazlo

Piensa en lo que puedes hacer para cambiar la situación. Al fin y al cabo, no vas a poder cambiar a tu colega.
Considera la posibilidad de cambiar la dinámica de tu relación con este colega incorporando a otra persona al trabajo.
Fomenta las relaciones con personas ajenas a tu departamento. Hace que tu trabajo sea más agradable y ayuda a proteger tu reputación profesional.

No hagas

No dejes de considerar tu papel en la situación. Pregúntese si mi comportamiento está teniendo un impacto? ¿Cómo puede percibirme este colega?
Quéjate a tu jefe sobre este colega.Entre las Líneas En lugar de ello, sea reflexivo y juicioso sobre la forma de dirigirse a su jefe.
Encubrir constantemente a un compañero de bajo rendimiento es tóxico para tu carrera. Si la situación no mejora después de haber probado numerosas estrategias, sigue adelante.

Consejos en la práctica

Solicita feedback conjunto y asegúrate de que tu jefe es consciente de tus contribuciones

Lauren Crain, comercializadora digital, sabe muy bien lo que es trabajar con compañeros que no están a la altura. «En el pasado, solía hacer el trabajo por ellos, tomar el relevo cuando se hablaba de proyectos, ya que ellos sabían muy poco sobre ellos, y hacer cosas para salvar la cara de la empresa», dice.
«Pero no ayudaba a la empresa; de hecho, ayudaba a estos trabajadores de bajo rendimiento y, a su vez, perjudicaba a la empresa al proteger a los malos empleados».

Hace unos años, trabajó estrechamente en un proyecto con un colega al que llamaremos Brian (consulte más sobre estos temas en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Brian era incompetente y carecía de motivación.

Como mujer de color, Lauren sintió una especial urgencia por resolver la situación. «Trabajar estrechamente con un hombre blanco poco productivo me abrió los ojos», dice. «Se le consideraba más informado y creíble simplemente por su color de piel y su sexo».

Enseguida se dio cuenta de que cubrir a Brian sólo perpetuaría la idea de que era tan bueno como ella, cuando «ni siquiera se acercaba», dice. Lauren sabía que no podía cambiar a Brian; sólo podía cambiar su forma de manejar la situación. Decidió no acudir a su jefe. «Sentí que si me quejaba de Brian, me haría parecer mezquina o rencorosa».

Pero hizo otras cosas. Al principio del proyecto, separó sus responsabilidades de las de Brian y se aseguró de que el jefe supiera quién era responsable de determinados resultados. «Indiqué claramente a quién se le había asignado trabajar en qué, y realicé continuas actualizaciones por escrito de mis progresos», dice. «Documenté mis contribuciones y me aseguré de que mis partes se completaran».

Su objetivo era distanciarse del rendimiento de Brian y asegurarse de que su jefe supiera que ella estaba obteniendo resultados aunque él no lo hiciera.

El proyecto llegó tarde. «Estaba presentable, pero no era tan bueno como podría haber sido», dice Lauren.

Cuando terminó, Lauren pidió a su jefe que le diera su opinión a ella y a Brian al mismo tiempo. Su jefe sabía que algo iba mal. «En la reunión, yo estaba segura de mi rendimiento, así que dejé que Brian intentara explicarse», dice. Su jefe sabía lo que ella había logrado; el bajo rendimiento de Brian también era evidente.

Lauren siguió trabajando en la organización y se acostumbró a tratar con Brian. «Llegó a ser conocido como el de menor rendimiento en nuestro departamento, y nadie quería trabajar con él», dice. «Al final, dejó la empresa».

Su consejo para otros en esta situación: «No dejes que un trabajador de bajo rendimiento te arrastre, porque lo hará si se lo permites. Mantente firme; deja que tu trabajo hable por sí mismo».

Definir las funciones y responsabilidades para aumentar la responsabilidad

Rafael, terapeuta ocupacional y consultor, tiene experiencia de primera mano trabajando con un colega de bajo rendimiento.
Al principio de su carrera, Rafael participó en un proyecto para poner en marcha una nueva iniciativa en un hospital de veteranos. «A mi equipo se le encargó hacer algunas relaciones públicas y desarrollar materiales de formación y estrategias de mensajería para aumentar la adopción por parte de los empleados», dice. «Hubo un par de miembros del equipo que se comprometieron mínimamente a lo largo del proyecto».

Una persona, a la que llamaremos Sam, fue especialmente problemática. Sam no respondía al correo electrónico, dejaba pasar los plazos y a menudo no se presentaba a las reuniones. Rafael estaba frustrado. «Hubo momentos en los que yo y otros miembros del equipo acabamos cubriendo a Sam», dice. «Nos limitamos a arrimar el hombro y a hacer el trabajo».

Rafael no quería que Sam arrastrara el proyecto. También sabía que tenía que proteger su reputación profesional. Empleó múltiples estrategias. Por ejemplo, dejó un «importante rastro de papel» en todas sus comunicaciones con Sam. «Envié un correo electrónico al resto del equipo y a otras partes interesadas cuando era necesario», dice.

El rastro de papel dejaba claro que Rafael estaba trabajando duro y obteniendo resultados; también mostraba cuándo Sam estaba dejando caer la pelota.

Además, Rafael se esforzó por definir claramente las funciones y expectativas individuales de cada parte del proyecto. «Me aseguré de que hubiera documentación que mostrara las responsabilidades de cada miembro del equipo, con plazos y puntos de contacto», dice. «De ese modo, si alguna vez había alguna duda sobre quién era el responsable, la gente podía simplemente consultar el último correo electrónico de actualización».

La situación mejoró y el proyecto salió adelante. «El aumento de la comunicación condujo a la claridad en torno a las funciones y responsabilidades», dice. «Y también aumentó la responsabilidad y la presión social que incentivó a todos los implicados a poner de su parte».

Dice que aprendió mucho de la experiencia. «Hay que ver situaciones como éstas como oportunidades para desarrollar habilidades de liderazgo interpersonal», dice. «A veces, los miembros del equipo de bajo rendimiento necesitan una orientación adicional, claridad o motivación para alcanzar los objetivos del proyecto. No es necesario ser el líder del equipo o el director del proyecto para ayudar o proporcionar ese liderazgo y dirección.»

Datos verificados por: Cox

Recursos

Véase También

Acedia, un estado de desgana
Contrariado
Goldbricking, ciberfalta de atención
Hacer el tonto, dedicarse a un pasatiempo ocioso mientras se descuidan las obligaciones
Hikikomori, término japonés para referirse a la retirada de la vida social
NEET, «Not in Employment, Education or Training» (No tiene empleo, educación o formación)
Procrastinación, aplazar las tareas inminentes para más adelante
Rechazo al trabajo
Slacktivismo
Pereza, pecado mortal
Ética del trabajo
Demografía, Contracultura, Rechazo al trabajo

Bibliografía

Cueva, Mario de la, El nuevo derecho mexicano del trabajo, México, Porrúa, 1972; Jiménez Huerta, Mariano, Derecho penal mexicano; 2ª edición, México, Porrúa, 1982.