Vagos o Gandules
Este elemento es un complemento de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre el tema de los llamados “vagos”. [aioseo_breadcrumbs]
Trabajar con Vagos: Una Perspectiva
Trabajar con alguien que no da la talla es algo más que una frustración rutinaria; también puede afectar negativamente a tu trabajo, e incluso a tu carrera. ¿Qué puedes hacer con un colega así? ¿Cuánto apoyo debes dar a esta persona? ¿Acude a su jefe? ¿Y cómo puedes salvaguardar tu reputación dentro de la organización?
Lo que dicen los expertos
Tener un colega que comete errores, no cumple los plazos o simplemente es perezoso no es nada raro. Es probablemente la queja más común: ‘Tengo un colega que no hace su trabajo y tengo que recoger la carga'”.
Puntualización
Sin embargo, el hecho de que sea un problema común no hace que sea fácil de tratar. Hay que volver a la clase básica de comportamiento organizativo de la escuela de negocios y sacar todas las herramientas del kit. Incluso así, no hay una solución rápida.Si, Pero: Pero cuando tu rendimiento laboral se ve afectado por el comportamiento de tu compañero, tienes que actuar. No vale la pena “apretar los dientes y esperar a que pase”. He aquí algunas ideas sobre cómo manejar la situación.
Diagnostica el problema
Para empezar, dicen algunos expertos, hay que evaluar la situación para identificar el problema y su causa. Mirar el panorama general. Pregúntarse, por ejemplo: ¿Por qué su colega no está a la altura? ¿Le falta capacidad o recursos para hacer el trabajo? ¿Otros ven el bajo rendimiento de tu colega como un problema? ¿Qué impacto está teniendo? ¿Y es una situación nueva? Si lleva mucho tiempo ocurriendo, será más difícil de tratar. Los patrones se fijan.Si, Pero: Pero si no es así -quizás esta persona es junior o nueva en la organización y se está poniendo al día- será más fácil. Responder a estas preguntas te ayudará a saber cómo abordar el problema. Recordemos, sin embargo, que no vamos a poder cambiar a ese colega o compañero de trabajo. Más bien tenemos que identificar lo que puedes hacer para cambiar la situación.
Sé introspectivo
Con ese espíritu, también es conveniente reflexionar sobre tu propio comportamiento. Asegurarse de no caer en el error fundamental de atribución. Cuando nos va bien, tendemos a atribuir todas nuestras cualidades positivas y únicas. Cuando metemos la pata, se debe a fuerzas que escapan a nuestro control. Pero con los demás, creemos lo contrario.
Podemos pensar también en cómo nos dirigimos a un compañero de trabajo y en cómo nos puede percibir. Cuando tenemos problemas con un colega, a menudo es porque estamos enviando una señal que le amenaza. Aunque no sea nuestra intención, estas acciones dan a entender que somos más inteligentes, más rápidos, más enérgicos o que nuesrras habilidades están más en línea con el rumbo de la organización. Si este pudiera ser el caso, debemos buscar la manera de eliminar esa amenaza, dedicando tiempo y energía a mejorar la relación. Podemos mostrar que nuestro éxito es su éxito. Digamos, por ejemplo: ‘Yo tengo experiencia en esta área; usted tiene experiencia en esa área. Nuestras habilidades se complementan. Tenemos mucho que aprender el uno del otro'”. Nuestro mensaje a esta persona es simple y directo: “Juntos haremos el trabajo de forma más eficiente”.
Hablar con nuestro colega
Si nos sentimos cómodos y somos relativamente amigable con el colega en cuestión, se recomienda que nos dirijamos a él directamente para hablarle de su ejecución deslucida. Pregúntarle, por ejemplo: “¿Pasa algo?”. Puede que nos enteremos de un problema de su pareja, que su hijo tiene problemas en la escuela, o que su madre está enferma, o que está pasando por un doloroso divorcio. En este caso, tenemos todos los motivos para creer que su rendimiento en el futuro será diferente (el problema, esperemos, no se va a eternizar) y podemos aguantar esto un tiempo.
Seamos compasivo. Se sugiere ofrecer ayuda siempre que sea explícita y limitada en el tiempo. El apoyo es una medida provisional, no una solución a largo plazo. Por ejemplo: “Me he dado cuenta de que no has vuelto a llamar al cliente. ¿Puedo hacerlo por ti esta vez?”. Al fin y al cabo, no hay nada de malo en ayudar a este empleado si luego puede ayudarnos a nosotros. Los empleados deberían intercambiar favores, pero tiene que haber reciprocidad.
Hablar con el jefe (pero siendo juicioso)
No deberíamos quejarnos al supervisor de un colega. Por un lado, nos hace quedar mal. Parecemos un quejica, alguien que no sabe gestionar bien las relaciones. Por otro lado, hace que el jefe quede mal. La queja, en cierta forma, refleja mal la capacidad del jefe para seleccionar a las personas adecuadas para el trabajo, si es que fué dicho jefe el responsable de la selección, o quizás lo fué su superior inmediato. Dicho esto, hay formas de abordar el tema con el jefe, tanto directa como indirectamente.
Hablar de los retos, por ejemplo. Lo último que quiere hacer un jefe es mediar en la relación entre los compañeros de trabajo. Sin embargo, al jefe le interesa que podamos hacer nuestro trabajo, sobre todo si hay algo o alguien que se interpone. Enmarcar la conversación teniendo esto en cuenta es conveniente. Se recomienda decir algo parecido a: “No soy capaz de hacer mi mejor trabajo porque durante el día me encuentro comprobando cosas fuera de [mi ámbito] que me distraen de mis tareas”. No hay que mencionar al colega por su nombre. Es mejor que la conversación trate de nosotros y de nuestro trabajo.
Solicitemos una retroalimentación conjunta. Si esta persona problemática estáis involucrados en proyectos estrechamente integrados con nosotros, y estamos siendo evaluados por nuestra conjunta, deberíamos preguntar al jefe si los dos podemos recibir feedback de rendimiento al mismo tiempo. Durante la sesión de feedback, el jefe hará preguntas sobre el proyecto y quedará claro quién ha fallado. Entonces, suponiendo que el colega vago o problemático se preocupe por su trabajo, tendrás cierta influencia para sugerir cambios. Podemos decir: “El jefe tiene razón; podemos hacerlo mejor. Tengo ideas sobre cómo podemos mejorar la próxima vez”. Nuestro colega, probablemente, lo agradecerá. La otra persona buscará soluciones que le quiten la presión.
Buscar diferentes formas de brillar. También podemos buscar formas de “reducir tu interdependencia” con este colega cuestionado. Le podemos pedir al jefe tareas individuales adicionales. Por ejemplo, podríamos decir: ‘Me encanta estar en el equipo, pero estoy buscando nuevos retos y quiero hacer más cosas. ¿Hay alguna tarea en solitario que pueda asumir?”. El objetivo es demostrar nuestra competencia y dar al jefe otra forma de evaluarnos y ver nuestro rendimiento.
Defir las expectativas
Una forma de salvaguardar la reputación es asegurarse de que las expectativas y los roles están claramente definidos. Digamos, por ejemplo, que todos somos colectivamente responsables de la producción de determinados elementos de los proyectos. En este caso, se recomienda proponer que cada proyecto tenga un líder claro y designado. El liderazgo del proyecto rotaría para “aumentar la responsabilidad”. De este modo, al menos sabemos que vamos a recibir el crédito por el éxito cuando somos el líder.
La clave es que el jefe participe en estas conversaciones. Cuando el jefe haya opinado sobre cómo un trabajador va a hacer esto y otro empleado va a hacer aquello, entonces habrá una pista para que el jefe sepa quién es el responsable de cada entrega. Esto debería motivar al eslabón débil para que produzca más trabajo de alta calidad.
Invitar a otros a participar
Otra forma de cambiar la dinámica de la relación con este colega es incorporar a otra persona al trabajo. Las relaciones de pareja a menudo se desequilibran. Puede que haya algo en nosotros que amortigüe la creatividad de un colega o perjudique su motivación. Invitar a un tercero al proyecto “cambia la química” y genera confianza. Por eso, puede ser útil considerar quién podría ser una gran aportación a vuestra relación y cómo podría contribuir. Tal vez esta persona aporte nuevas habilidades que ninguno de los dos tenemos; tal vez inyecte algo de creatividad; o tal vez sea una caja de resonancia y pueda ofrecer retroalimentación. Si este tercer colega no tiene capacidad para incorporarse oficialmente a nuestro proyecto, incluso el simple hecho de salir a comer con él podría mejorar tus interacciones con el colega de bajo rendimiento. El tercero ayuda a crear incentivos sociales y profesionales para hacerlo mejor.
Cultivar otras relaciones
Fomentar las relaciones con personas ajenas a tu departamento es siempre un movimiento profesional inteligente. Y cuando se trabaja estrechamente con una persona de bajo rendimiento, estas conexiones pueden ser su tabla de salvación. Cultivar las relaciones con colegas de otras partes de la organización no sólo hace que tu trabajo sea más agradable, sino que también ayuda a tener una reputación fuera de nuestro equipo directo. Esto es especialmente importante si nuestro equipo no tiene buena reputación”. Así pues, podemos decirnos: “esfuérzate en buscar una nueva red de contactos en el trabajo. Hazte un hueco para comer o tomar un café con gente de otras divisiones. Entabla conversaciones con otros colegas.” Por ejemplo, podemos preguntar: “¿En qué estás trabajando ahora? ¿Puedes hablarme de tu último proyecto?”. Esta estrategia es una opción mucho mejor que quejarse o abandonar el barco. Intentamos resolver el problema.
Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):
Deja de encubrirlos
Una última palabra: No permitamos que un trabajador tenga un rendimiento inferior al esperado. Por supuesto, es bueno ayudar a otras personas, pero cubrir los errores o la falta de capacidad de otra persona no es sostenible.
Más Información
Las investigaciones demuestran que las mujeres, en particular, son presas de esto. Se espera que las mujeres ayuden. Hay que estar en guardia. Se convertirá en algo tóxico para nosotros, y luego se convertirá en algo tóxico para el resto de nuestro equipo. A la larga, vamos a estar enfadados con nosogros mismos. Si esta persona siempre nos deprime, no podemos permitirnos que continúe. Cuando todo lo demás falla, puede ser el momento de encontrar un nuevo trabajo o buscar un traslado.
Principios a tener en cuenta
Actuar
En especial:
Pensemos en lo que se puede hacer para cambiar la situación. Al fin y al cabo, no vamos a poder cambiar a tu colega.
Consideremos la posibilidad de cambiar la dinámica de nuestra relación con este colega incorporando a otra persona al trabajo.
Fomentar las relaciones con personas ajenas a nuestro departamento es positivo aquí. Hace que nuestro trabajo sea más agradable y ayuda a proteger tu reputación profesional.
No hacer
En especial:
No dejemos de considerar tu papel en la situación. Pregúntemonos si nuestro comportamiento está teniendo un impacto?. Por ejemplo, pensemos: “¿Cómo puede percibirme este colega?”
No hay que quejarse al jefe sobre este colega. En lugar de ello, mejor ser reflexivo y juicioso sobre la forma de dirigirse al jefe.
Encubrir constantemente a un compañero de bajo rendimiento es tóxico para tu carrera. Si la situación no mejora después de haber probado numerosas estrategias, sigamos adelante.
Consejos en la práctica
Solicitar feedback conjunto y asegurarse de que el jefe es consciente de nuestras contribuciones
Véase el ejemplo de los comentarios. Es como un estudio del caso.
Definir las funciones y responsabilidades para aumentar la responsabilidad
Véase el ejemplo de los comentarios. Es como un estudio del caso.
Datos verificados por: Cox
Recursos
[rtbs name=”informes-jurídicos-y-sectoriales”][rtbs name=”quieres-escribir-tu-libro”]Véase También
Acedia, un estado de desgana
Contrariado
Goldbricking, ciberfalta de atención
Hacer el tonto, dedicarse a un pasatiempo ocioso mientras se descuidan las obligaciones
Hikikomori, término japonés para referirse a la retirada de la vida social
NEET, “Not in Employment, Education or Training” (No tiene empleo, educación o formación)
Procrastinación, aplazar las tareas inminentes para más adelante
Rechazo al trabajo
Slacktivismo
Pereza, pecado mortal
Ética del trabajo
Demografía, Contracultura, Rechazo al trabajo
Bibliografía
Cueva, Mario de la, El nuevo derecho mexicano del trabajo, México, Porrúa, 1972; Jiménez Huerta, Mariano, Derecho penal mexicano; 2ª edición, México, Porrúa, 1982.
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Una amiga, comercializadora de servicios y responsable digital, sabe muy bien lo que es trabajar con compañeros que no están a la altura. “En el pasado, solía hacer el trabajo por ellos, tomar el relevo cuando se hablaba de proyectos, ya que ellos sabían muy poco sobre ellos, y hacer cosas para salvar la cara de la empresa”, dice.
“Pero no ayudaba a la empresa; de hecho, ayudaba a estos trabajadores de bajo rendimiento y, a su vez, perjudicaba a la empresa al proteger a los malos empleados”.
Hace unos años, trabajó estrechamente en un proyecto con un colega de trabajo, que era incompetente y carecía de motivación.
Como mujer de color, ella sintió una especial urgencia por resolver la situación. “Trabajar estrechamente con un hombre blanco poco productivo me abrió los ojos”, dice. “Se le consideraba más informado y creíble simplemente por su color de piel y su sexo”.
Enseguida se dio cuenta de que cubrir a su compañero de trabajo sólo perpetuaría la idea de que era tan bueno como ella, cuando “ni siquiera se acercaba”, dice. Mi amiga sabía que no podía cambiar a su compañero de trabajo; sólo podía cambiar su forma de manejar la situación. Decidió no acudir a su jefe. “Sentí que si me quejaba de mi compañero, me haría parecer mezquina o rencorosa”.
Pero hizo otras cosas. Al principio del proyecto, separó sus responsabilidades de las de su compañero laboral y se aseguró de que el jefe supiera quién era responsable de determinados resultados. “Indiqué claramente a quién se le había asignado trabajar en qué, y realicé continuas actualizaciones por escrito de mis progresos”, dice. “Documenté mis contribuciones y me aseguré de que mis partes se completaran”.
Su objetivo era distanciarse del rendimiento de su colega de trabajo y asegurarse de que su jefe supiera que ella estaba obteniendo resultados aunque él no lo hiciera.
El proyecto llegó tarde. “Estaba presentable, pero no era tan bueno como podría haber sido”, dice mi amiga.
Cuando terminó, mi amiga pidió a su jefe que le diera su opinión a ella y a su colegaal mismo tiempo. Su jefe sabía que algo iba mal. “En la reunión, yo estaba segura de mi rendimiento, así que dejé que mi compañero de trabajo intentara explicarse”, dice. Su jefe sabía lo que ella había logrado; el bajo rendimiento de su colega también era evidente.
Mi amiga siguió trabajando en la organización y se acostumbró a tratar con su compañero de trabajo. “Llegó a ser conocido como el de menor rendimiento en nuestro departamento, y nadie quería trabajar con él”, dice. “Al final, dejó la empresa”.
Su consejo para otros en esta situación: “No dejes que un trabajador de bajo rendimiento te arrastre, porque lo hará si se lo permites. Mantente firme; deja que tu trabajo hable por sí mismo”.
Rafael, un consultor, tiene experiencia de primera mano trabajando con un colega de bajo rendimiento.
Al principio de su carrera, Rafael participó en un proyecto para poner en marcha una nueva iniciativa en un hospital de veteranos. “A mi equipo se le encargó hacer algunas relaciones públicas y desarrollar materiales de formación y estrategias de mensajería para aumentar la adopción por parte de los empleados”, dice. “Hubo un par de miembros del equipo que se comprometieron mínimamente a lo largo del proyecto”.
Una persona, a la que llamaremos Sam, fue especialmente problemática. Sam no respondía al correo electrónico, dejaba pasar los plazos y a menudo no se presentaba a las reuniones. Rafael estaba frustrado. “Hubo momentos en los que yo y otros miembros del equipo acabamos cubriendo a Sam”, dice. “Nos limitamos a arrimar el hombro y a hacer el trabajo”.
Rafael no quería que Sam arrastrara el proyecto. También sabía que tenía que proteger su reputación profesional. Empleó múltiples estrategias. Por ejemplo, dejó un “importante rastro de papel” en todas sus comunicaciones con Sam. “Envié un correo electrónico al resto del equipo y a otras partes interesadas cuando era necesario”, dice.
El rastro de papel dejaba claro que Rafael estaba trabajando duro y obteniendo resultados; también mostraba cuándo Sam estaba dejando caer la pelota.
Además, Rafael se esforzó por definir claramente las funciones y expectativas individuales de cada parte del proyecto. “Me aseguré de que hubiera documentación que mostrara las responsabilidades de cada miembro del equipo, con plazos y puntos de contacto”, dice. “De ese modo, si alguna vez había alguna duda sobre quién era el responsable, la gente podía simplemente consultar el último correo electrónico de actualización”.
La situación mejoró y el proyecto salió adelante. “El aumento de la comunicación condujo a la claridad en torno a las funciones y responsabilidades”, dice. “Y también aumentó la responsabilidad y la presión social que incentivó a todos los implicados a poner de su parte”.
Dice que aprendió mucho de la experiencia. “Hay que ver situaciones como éstas como oportunidades para desarrollar habilidades de liderazgo interpersonal”, dice. “A veces, los miembros del equipo de bajo rendimiento necesitan una orientación adicional, claridad o motivación para alcanzar los objetivos del proyecto. No es necesario ser el líder del equipo o el director del proyecto para ayudar o proporcionar ese liderazgo y dirección.”