La Deshonestidad en las Organizaciónes

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la «Deshonestidad en las Organizaciónes».

Nota: puede interesar asimismo la investigación sobre la Deshonestidad Laboral.

La Innovación y la Honestidad en las Organizaciónes

La innovación florece cuando las personas de un equipo debaten y discrepan abiertamente. La cuestión es cómo conseguir que digan lo que piensan, sobre todo cuando eso significa desafiar a sus líderes o a expertos reconocidos. Algunos expertos en gestión sostienen que la mejor manera de conseguir que la gente hable es crear seguridad psicológica, una atmósfera en la que la gente se siente aceptada y cómoda compartiendo preocupaciones y errores sin miedo a la vergüenza o a las represalias.

Pero la investigación también indica que sentir que es seguro discrepar no es el único factor importante para garantizar un debate sano. En nuestros estudios sobre los innovadores y sus equipos, hemos descubierto que puede haber una tensión que pocas personas reconocen entre la seguridad psicológica y la honestidad intelectual: es decir, una cultura en la que los miembros del equipo expresen proactivamente sus ideas y desacuerdos de forma racional y constructiva. La honestidad intelectual aumenta significativamente la capacidad de un equipo para innovar -especialmente para crear innovaciones rompedoras- porque da rienda suelta a los conocimientos de los miembros del equipo.

Encontrar el equilibrio adecuado

Se han identificado varias culturas de equipo básicas, cada una de las cuales refleja un énfasis diferente en la seguridad psicológica y la honestidad intelectual y todas ellas apoyan o desalientan el aprendizaje y la innovación en distintos grados, que podrían llamarse las «culturas de la innovación». El grado en que un equipo equilibra la seguridad psicológica y la honestidad intelectual puede asignarse a cuatro culturas de la innovación, junto con una cultura neutral que no está sujeta ni a los peligros ni a los beneficios de las otras. Cada cultura influirá en lo bien que un equipo puede innovar y en el tipo de innovaciones en las que serán mejores.

Una empresa puede tener una cultura dominante, pero los equipos pueden tener culturas diferentes según quién y cómo los dirija.

Principios para una honestidad intelectual eficaz

En un equipo innovador, los miembros se sienten respetados y apoyados. Aprenden con rapidez y facilidad a medida que se cuestionan y desafían unos a otros, reconocen lo que no saben y admiten los errores. La indagación intelectual sustituye a la defensa, ya que los miembros del equipo buscan la verdad de forma imparcial y racional en lugar de disputarse posiciones. Conseguirlo requiere simultáneamente crear seguridad y alentar -incluso exigir- que los miembros del equipo sigan unas reglas básicas cuando interactúen..

Algunas reglas para acelerar la honestidad intelectual

Los líderes pueden aplicar estas cinco reglas para establecer o reforzar rápidamente una cultura de equipo que equilibre el debate sincero con el respeto a las personas. Las reglas establecen una línea de base para la honestidad intelectual con algunos elementos de seguridad psicológica en culturas en las que falta cualquiera de las dos. También pueden ayudar a los líderes a integrar rápidamente nuevos equipos o individuos en una cultura existente en la que aún no se ha desarrollado la seguridad psicológica y se valora la discusión abierta.

• Centrarse en un objetivo común. Es más probable que las personas hablen con franqueza cuando están comprometidas a trabajar por un objetivo común y saben que se necesitan mutuamente para lograrlo.
• Espere desacuerdos, pero exija respeto. El debate sobre el trabajo debe fomentarse activamente, porque ayuda al equipo a aprender y da lugar a mejores soluciones. Los líderes pueden demostrar cómo discrepar respetuosamente, es decir, sin animosidad ni emociones negativas que dañen las relaciones.
• Limítese a los hechos y a las pruebas. Los líderes pueden contrarrestar la tendencia humana de las personas a insertar sus emociones y egos en una discusión insistiendo en un proceso (como el método científico) para desarrollar respuestas a las preguntas como grupo utilizando información verificable y argumentos lógicos.
• Reconozca los prejuicios, las prioridades y las lagunas de conocimiento. Las personas pueden estar en desacuerdo porque tienen diferentes sesgos, prioridades o información. Cuando los líderes comienzan una investigación mostrándose abiertos sobre las formas en que pueden estar equivocados o desinformados, preparan el terreno para que otros miembros del equipo cuestionen sus propias creencias y compartan lo que no saben. El debate puede centrarse entonces en colmar las lagunas y explorar múltiples puntos de vista.
• Asegúrese de que todos tienen voz. Es más probable que la gente contribuya cuando cree que sus ideas y opiniones se toman en serio. Cuando los líderes esperan a compartir sus opiniones hasta que todos los demás hayan opinado, indican que los miembros del equipo pueden hablar libremente. Además, cuando los líderes escuchan activamente y solicitan puntos de vista alternativos, ayudan a que todos los miembros del equipo sientan que su aportación tiene valor.

La capacidad de empaquetar el desacuerdo con respeto es clave para preservar la seguridad psicológica al tiempo que se garantiza la honestidad intelectual.

Equilibrar la seguridad psicológica con la honestidad intelectual conduce a un mayor rendimiento. Los líderes pueden empezar por dejar a un lado sus egos e invitar al escrutinio de sus propias ideas. Cuando todos sean intelectualmente honestos consigo mismos, la práctica se reforzará.

Los miembros del equipo se sentirán seguros para hablar libremente cuando revelar los prejuicios o equivocarse se trate como parte del proceso para encontrar las mejores respuestas. Ese tipo de honestidad intelectual -cándida, pero no brutal- puede ser el ingrediente que le falta a un equipo para que prospere la innovación.

Revisor de hechos: Mix

La Deshonestidad en las Organizaciónes

La deshonestidad puede ser devastadora para las organizaciones, ya que los casos de alto perfil traen consigo tanto vergüenza pública como graves trastornos para las organizaciones y sus miembros. Por ejemplo, en 1999 el entonces director general (CEO) de Lotus renunció en medio de la controversia que rodeó a las mentiras sobre su historial militar (inflando su rango alcanzado), sus logros educativos (aumentando tanto los títulos obtenidos como el prestigio de las instituciones a las que asistió) y su historia personal (afirmando ser huérfano, aunque sus padres vivían ambos). Del mismo modo, la serie de mentiras que dijo el ciclista profesional Lance Armstrong sobre su uso de sustancias prohibidas causó un daño de reputación incalculable a sus antiguos compañeros de equipo (a muchos de los cuales demandó injustamente por difamación), a sus patrocinadores y a la organización sin fines de lucro que lleva su nombre. Así pues, el impacto de la deshonestidad en el lugar de trabajo en las organizaciones puede ser profundo.Entre las Líneas En consecuencia, se dedica mucho tiempo y recursos a intentar navegar por la veracidad de las reclamaciones de las personas en la vida laboral cotidiana. De hecho, han surgido técnicas controvertidas (como el uso de polígrafos para la «detección de mentiras»), se ha prestado mucha atención a la investigación y han surgido industrias enteras para detectar y combatir la mentira.

Actos Deshonestos

Sin embargo, los actos deshonestos siguen siendo omnipresentes en la vida de las organizaciones: la gente común informa de la deshonestidad en el 14% de sus correos electrónicos, el 27% de las conversaciones cara a cara y el 37% de las llamadas telefónicas, según estudios de 2007 y 2013.

Las investigaciones centradas en el lado más oscuro de la vida de las organizaciones han producido varias categorías superpuestas y semioctogonales de comportamiento ilícito que se definen diferentemente desde una perspectiva normativa: describen actos que violan las normas de diferentes comunidades morales (la sociedad en general, o la organización).

Sin embargo, estas definiciones carecen por lo general de una especificidad motivacional o conductual que debería ser útil para discernir mejor sus antecedentes y resultados. Dado que los conceptos teóricos son generalmente de naturaleza abstracta, deben distinguirse por sus rasgos, atributos y características que los separan de otros fenómenos relacionados, así como por sus relaciones únicas con los antecedentes y resultados.Entre las Líneas En consecuencia, la deshonestidad en el lugar de trabajo puede definirse específicamente por varias características.

Comportamiento poco Ético

Además, las subcategorías de comportamiento deshonesto (es decir, fraude, información errónea y mentira) deben distinguirse aún más entre sí.

El comportamiento poco ético en el lugar de trabajo se ha definido ampliamente en términos de actos de los miembros de la organización que violan las normas sociales de idoneidad moral (Kish-Gephart, Harrison y Treviño, 2010; Rest, 1986; Treviño, Weaver y Reynolds, 2006) y, en general, en las investigaciones de las organizaciones se ha aplicado la mentira, el engaño y el robo (Green, 2006; Treviño et al., 2006). Esta categoría de conductas es necesariamente amplia, en el sentido de que incluye conductas que no sólo perjudican a la organización (por ejemplo, robo, sabotaje) sino que también pueden incluir conductas emprendidas para el beneficio específico de la organización a expensas de la sociedad (es decir, conductas pro-organización no éticas como la retención de riesgos asociados con un nuevo producto; véase Umphress, Bingham, & Mitchell, 2010). De forma relacionada, el concepto de desviación en el lugar de trabajo se ha definido como «un comportamiento voluntario que viola normas organizativas significativas y, al hacerlo, amenaza el bienestar de la organización o de sus miembros, o de ambos» (Bennett y Robinson, 2000, pág. 349). Es fundamental señalar que estos dos constructos (comportamiento poco ético en el lugar de trabajo y desviación organizativa) sólo se superponen parcialmente en función de las diferencias entre las expectativas normativas de la sociedad (comportamiento poco ético) y las de la organización (desviación organizativa): La desviación en el lugar de trabajo puede incluir comportamientos que pueden violar las normas del lugar de trabajo pero que no se considerarían profundamente problemáticos desde el punto de vista moral para la sociedad en general (por ejemplo, tomar un descanso adicional, fantasear y soñar despierto en lugar de trabajar, chismorrear sobre el propio supervisor).

Detección de la deshonestidad en los encuentros interpersonales

Si bien la tecnología para confirmar la deshonestidad en el lugar de trabajo (incluido el uso de polígrafos y de imágenes por resonancia magnética funcional) ha generado mucho debate y controversia, un nuevo conjunto de investigaciones se ha centrado en los factores que aumentan la probabilidad de detectar el engaño en los encuentros interpersonales.Entre las Líneas En general, los juicios humanos sobre la deshonestidad son poco mejores que el mero azar, lo que sugiere que gran parte del tiempo el engaño interpersonal en las organizaciones puede pasar desapercibido.

Puntualización

Sin embargo, trabajos recientes han descubierto nuevos conocimientos sobre el descubrimiento del engaño. Muchos de estos hallazgos son pertinentes para los contextos organizacionales y pueden generar áreas adicionales de investigación para los académicos interesados en la deshonestidad en el lugar de trabajo.Entre las Líneas En primer lugar, el aumento de la carga cognitiva del engañador (en este caso, el hecho de que el mentiroso relatara los acontecimientos en orden cronológico inverso) dio lugar a más indicios de engaño y, en consecuencia, a un mejor juicio del observador. Este hallazgo puede sugerir que el engaño producido en condiciones de organización en las que es probable que la carga cognitiva de los empleados sea relativamente alta (es decir, situaciones que crean agotamiento cognitivo, fatiga o estrés) puede ser más fácilmente detectable que el engaño producido en condiciones en las que la carga cognitiva es menor.Entre las Líneas En investigaciones futuras se podrá examinar también si el engaño que se produce «por reflejo» en respuesta a situaciones de gran estrés o de mucha actividad (por ejemplo, informes de fin de trimestre, períodos de posible reducción de personal) es más fácil de detectar que el engaño que se produce en momentos de relativa tranquilidad.

En otras investigaciones prometedoras se han encontrado pruebas de que los seres humanos pueden tener una capacidad inconsciente para detectar las mentiras que supera nuestros intentos más deliberados de discernir si alguien está mintiendo o diciendo la verdad (ten Brinke, Stimson, & Carney, 2014). Concretamente, estos autores descubrieron que la activación cognitiva implícita de los conceptos relacionados con la «verdad» o la «deshonestidad» tras las interacciones con la otra parte era significativamente más precisa (promedio r = 0,28) que los juicios directos (autoinformados) sobre la honestidad de la otra parte (promedio r = -,11; z de diferencia = -3,32, p < 0,001). Así pues, los procesos relativamente automáticos pueden ser eficaces para detectar el engaño, pero la deliberación consciente sobre el engaño puede dar lugar a la inclusión de sesgos y reglas de decisión incorrectas que reducen esa exactitud.Entre las Líneas En los entornos organizativos, este hallazgo puede sugerir que los miembros de la organización tienen menos probabilidades de detectar el engaño interpersonal de personas en las que confían o con las que tienen una larga experiencia; a la inversa, también es probable que malinterpreten la veracidad (falsos positivos) de las personas que ven negativamente por razones no basadas en la honestidad (por ejemplo, los de bajo rendimiento). Así pues, en las investigaciones futuras se podrá examinar la forma en que la historia de las relaciones en el lugar de trabajo y los prejuicios comunes del juicio social (es decir, la raza, la edad, el género) influyen en la probabilidad de discernir correctamente la verdad del engaño en las interacciones en el lugar de trabajo.

Por último, investigaciones recientes no publicadas han demostrado que el poder afecta de manera diferencial a la capacidad tanto de engañar con éxito como de detectar el engaño por parte de otros (Carney, Dubois, Nichiporuk, ten Brinke, Rucker, & Galinsky, 2013). Específicamente, a través de dos estudios, los autores encontraron que el poder dotado experimentalmente condujo a una mayor capacidad general de engañar a los demás.

Detalles

Los autores sostienen que estos efectos se producen porque el poder elevado mitiga el estrés asociado (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como «associate» en derecho anglo-sajón, en inglés) a la deshonestidad (reduciendo la transmisión de señales corporales detectables para el engaño) y porque el poder elevado reduce la sensibilidad a las normas sociales (que suelen condenar el engaño). Esto generalmente apoya las investigaciones anteriores, que demuestran que las configuraciones y posturas corporales que priman el poder generalmente conducen a un comportamiento más deshonesto (Yap, Wazlawek, Lucas, Cuddy, & Carney, 2013).

Otros Elementos

Además, estos autores descubrieron un interesante equilibrio entre poder y mentira, es decir, mientras que un alto poder conduce a una mayor credibilidad, un bajo poder en realidad aumenta la capacidad de detectar con éxito las mentiras (Carney et al., 2013). Si bien esta corriente de investigación es incipiente, la posible extensión a entornos organizativos es intrigante. Los miembros de las organizaciones que más necesitan detectar la deshonestidad -aquellos con alto poder- son menos capaces de hacerlo que aquellos con bajo poder.

Una Conclusión

Por consiguiente, en las investigaciones futuras se podría examinar la utilización de miembros o subordinados de organizaciones de menor categoría como redes de asesoramiento sobre cuestiones de posible deshonestidad, y las organizaciones podrían incluso considerar la posibilidad de realizar intervenciones simples que reduzcan temporalmente el poder que se percibe a sí mismo (por ejemplo, sillas bajas) al pedir a los miembros que informen honestamente sobre información preocupante.

En investigaciones futuras también se pueden considerar factores adicionales que aumenten la probabilidad de detectar, creer o incluso propagar mensajes engañosos en las organizaciones. Si bien se ha propuesto que las amenazas a las identidades valiosas pueden aumentar en gran medida la probabilidad de que se produzca una deshonestidad en el lugar de trabajo (Leavitt y Sluss, 2015), también es posible que el hecho de experimentar colectivamente amenazas a la identidad con la persona deshonesta aumente la probabilidad de que los miembros de la organización crean el mensaje deshonesto en la medida en que alivie la incomodidad causada por la amenaza. Por ejemplo, es más probable que un gerente de distrito de una región de bajo rendimiento crea informes de ventas falsificados de su equipo de bajo rendimiento histórico, en la medida en que atribuya las «mejoras» a su propia competencia como gerente. Del mismo modo, se observó que los empleados de Enron creían y difundían rumores optimistas (aunque falsos) sobre la salud y el futuro de la empresa inmediatamente antes de su caída.

Los investigadores también pueden considerar hasta qué punto los actos deshonestos en nombre de otra persona pueden ser menos detectables en las interacciones interpersonales que los que benefician sólo a uno mismo.

Más Información

Las investigaciones sobre el diseño de empleos relacionales (Grant, 2007; 2008) han determinado que actuar en nombre de los intereses de otra persona puede aumentar la convicción y la confianza sentidas (Amanatullah & Morris, 2010).

Una Conclusión

Por lo tanto, es razonable sugerir que la deshonestidad que beneficia a otra persona puede reducir la ansiedad o la duda que hacen que las mentiras sean más detectables para los demás.Entre las Líneas En resumen, así como muchas interacciones sociales (no laborales) pueden recompensar cierto grado de deshonestidad (Bok, 2011; Nyberg, 1993), las investigaciones futuras de las organizaciones pueden centrarse en las condiciones en las que la deshonestidad no sólo es más probable que ocurra o se detecte, sino también cuando puede ser favorecida por los miembros de la organización con respecto a la verdad sin ambigüedades.

Discrepancias que surgen de la deshonestidad

La falta de honradez sobre las condiciones actuales puede haber creado en realidad objetivos útiles dentro de la organización, lo que en realidad condujo a su éxito final. Así pues, una prometedora esfera de investigación con respecto a la deshonestidad en el lugar de trabajo se centra en lo que hacen los miembros deshonestos de la organización, una vez que sus fabricaciones se hacen públicas.

En consecuencia, se pueden obtener algunas ideas sobre el comportamiento subsiguiente a la deshonestidad en las organizaciones considerando los factores pertinentes a los actos deshonestos. Considere que dos discrepancias críticas son creadas por el comportamiento deshonesto, y la magnitud de estas discrepancias puede tener implicaciones significativas para el comportamiento subsiguiente: Primero, la magnitud de la discrepancia entre la verdad y la afirmación; segundo, el tiempo transcurrido entre el evento crítico y la notificación de la fabricación. Ambas discrepancias pueden tener una influencia significativa sobre si las declaraciones deshonestas se retractan, se evitan o van seguidas de otros actos de deshonestidad en un esfuerzo por comprometerse con el acto original. Algunas declaraciones deshonestas muestran una mayor discrepancia con respecto a la verdad que otras, lo que puede hacerlas menos susceptibles de retractación o cobertura. Por ejemplo, en 2012, el entonces candidato a la presidencia Paul Ryan declaró erróneamente que el tiempo de su maratón era de menos de tres horas (una afirmación que lo mostraba como un atleta de élite).

Puntualización

Sin embargo, cuando los medios de comunicación rastrearon su tiempo real de maratón, se reveló que su tiempo de finalización de un maratón único tomó un poco más de cuatro horas (un tiempo más acorde con un entusiasta de la carrera razonablemente en forma). Ryan respondió comentando que su hermano tuvo un tiempo alrededor de la marca de tres horas reclamada (un seto), y también comentó que probablemente lo recordaba mal (una retractación, para ser justos con el actual Presidente Ryan, se desconoce si la falsedad fue deliberada o no).

Es más probable que las fabricaciones más pequeñas como ésta (que muestran sólo una discrepancia moderada con respecto a la verdad) se aborden mediante la retracción o la cobertura, ya que es posible que la deshonestidad del actor se pase por alto o se perdone fácilmente a la luz de la información correctiva o aclaratoria.

Pormenores

Por el contrario, una invención que represente una discrepancia mayor con respecto a la verdad (por ejemplo, una declaración similar de alguien que nunca ha corrido un maratón o que no lo ha completado) no puede explicarse fácilmente al público de manera creíble.

Una Conclusión

Por lo tanto, cuando reaparecen fabricaciones con mayores discrepancias respecto de la verdad, es más probable que el actor las maneje añadiendo fabricaciones suplementarias (por ejemplo, «No corrí el maratón oficial real; sólo corrí la distancia yo mismo informalmente por tiempo» o «¡los oficiales de la carrera deben haber perdido mis resultados por descuido!) Si bien este ejemplo ilustra un pequeño adorno con consecuencias mínimas para la vida laboral, es probable que los actos de fraude en el currículum vitae, las declaraciones de ganancias falsas y otros comportamientos deshonestos en el lugar de trabajo tengan más probabilidades de resolverse mediante la retractación o la cobertura cuando su distancia de la verdad es menor en lugar de mayor.

Una Conclusión

Por consiguiente, los académicos de las organizaciones pueden considerar la posibilidad de explorar la noción de que los pequeños actos de deshonestidad engendran una verdad eventual, y los grandes actos de deshonestidad engendran más deshonestidad.

Análogamente, las afirmaciones deshonestas pueden hacerse inmediatamente después de un acontecimiento desencadenante (por ejemplo, un subordinado miente a su supervisor que ha detectado un error inmediatamente después de que se cometa), o algún tiempo después del acontecimiento desencadenante (por ejemplo, un director financiero se da cuenta un mes antes de informar de fin de año de que los resultados financieros de su empresa se quedarán lamentablemente por debajo de las previsiones, y pasa semanas considerando si debe cometer un fraude para preservar el valor de las acciones). Se ha argumentado que el desarrollo temporal de los acontecimientos está poco especificado y poco teórico dentro de las ciencias organizativas y del comportamiento (véase más sobre estas cuestiones en esta plataforma digital), y la deshonestidad en el lugar de trabajo es un área en la que esto es especialmente cierto. Esta discrepancia temporal entre el evento desencadenante y la fabricación puede tener un impacto considerable en la forma en que el miembro organizativo deshonesto se comporta posteriormente. Si bien es probable que las mentiras dichas de manera relativamente reflexiva puedan ser buenas candidatas para la retractación o la cobertura, la deshonestidad que se produce después de una larga deliberación puede ser más probable que inspire un compromiso adicional, dando lugar a actos adicionales de deshonestidad para cubrir el acto original, o intentos de hacer que la fabricación sea verdadera. A saber, las mentiras pueden verse a veces como un préstamo del futuro o como verdaderas de una concepción alternativa e idealizada de uno mismo, y los procesos psicológicos como la culpa, la disonancia cognitiva y el autoengaño son factores probables para explicar cómo el tiempo dedicado a desarrollar y «vivir con» una fabricación afectará al comportamiento posterior en el lugar de trabajo.

Por último, dado que los motivos sociales y su impacto relativo en el comportamiento pueden variar entre las culturas nacionales o regionales, los estudiosos pueden encontrar condiciones límites significativas al considerar cómo los motivos sociales pueden afectar de manera diferente a la deshonestidad en los distintos contextos nacionales. Por ejemplo, los empleados dentro de las culturas colectivistas pueden estar más motivados para cometer fraudes que protejan el bienestar de su grupo de trabajo, y las culturas que enfatizan el honor pueden alentar involuntariamente la deshonestidad en respuesta a las afrentas al estatus. Así pues, las diferencias culturales con respecto a la interpretación de la identidad, las obligaciones sentidas de cerrar a los demás o la necesidad de aprobación social pueden ser vías significativas de investigación dentro del estudio de la deshonestidad en el lugar de trabajo.

Revisor de hechos: Hawkins