La Visión

Este elemento es un complemento de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la visión. [aioseo_breadcrumbs]

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Introducción: Visión

Concepto de Visión en el ámbito del comercio exterior y otros afines: Descripción de un escenario altamente deseado por la dirección general de una organización.

La Visión y su Importancia

Según nuestra experiencia, la visión es una de las competencias más buscadas en los niveles superiores de liderazgo. La visión puede definirse más directamente como la capacidad de crear planes eficaces para el futuro de su organización basados en una comprensión clara de las tendencias, las incertidumbres, los riesgos y las recompensas. Algunos podrían llamarlo el arte de desarrollar estrategias. Los líderes altamente eficaces que tienen fuerza de visión posicionarán a sus organizaciones para aprovechar las tendencias que disciernen. Por ejemplo, en el ámbito médico, los líderes visionarios pueden ver los nuevos avances clínicos y tecnológicos mucho antes de que se impongan y pueden comprometer a sus organizaciones a adoptarlos en cuanto estén disponibles. Pueden ver oportunidades para conseguir que los médicos se comprometan más con sus organizaciones vinculando a estos médicos a través de prácticas más vanguardistas. Contrastamos esto con la mentalidad de rebaño de “perseguir las tendencias”; los líderes excepcionales tienen la capacidad de identificar las tendencias que tienen sentido estratégicamente y de adoptarlas pronto, antes de que otros las copien.

Desarrollar la visión significa ver el futuro con claridad, anticiparse a los cambios locales y a gran escala que afectarán a la organización y a su entorno, ser capaz de proyectar la organización hacia el futuro y prever múltiples escenarios o resultados potenciales, tener una visión amplia de las tendencias y ser capaz de diseñar estrategias y planes competitivos basados en las posibilidades futuras.

Las organizaciones que cuentan con líderes visionarios suelen tener más éxito. Suelen ser las primeras en llegar al mercado con nuevas ideas y enfoques asistenciales; como resultado, suelen tener una mayor rentabilidad, lo que les permite atraer a ejecutivos de mayor calidad y, en última instancia, servir mejor a sus comunidades.

Cuando los Líderes Altamente Eficaces son Visionarios

Aunque la visión se concibe mejor como un proceso continuo, tiene una secuencia definible. La calidad de la visión se basa en una sólida conciencia y comprensión de las tendencias generales y sus implicaciones. A partir de ellas, una visión va tomando forma lentamente, atemperada (pero no sofocada) por el pensamiento crítico de las personas clave necesarias para llevarla a cabo y comunicada a las personas necesarias para ponerla en práctica. Los líderes altamente eficaces utilizan las habilidades necesarias para llevar a cabo cada uno de estos elementos del proceso de visión.

Mantener la conciencia de las tendencias

Muchos líderes de alto nivel, quizá la mayoría, dominan la capacidad de seguir las tendencias importantes en el ámbito de su industria o sector económico. Si entramos en el despacho de cualquier líder, lo más probable es que veamos ejemplares de publicaciones generales sobre la profesión o sector y, posiblemente, varias revistas especializadas más específicas de sus áreas funcionales. Incluso es posible que nos enteremos de las últimas noticias a través de los distintos listservs del sector. Se trata de buenos recursos para mantenerse al tanto de las tendencias dentro de su sector, pero ninguno ofrece una visión completa de las principales tendencias que se producen fuera del sector y que afectarán a su industria. Estas publicaciones también tienden a estar “preprocesadas”: las conclusiones ya han sido extraídas para el lector.

Los líderes excepcionales son pensadores amplios que profundizan para comprender mejor las tendencias emergentes, incluso fuera del ámbito de su sector. Si se les pregunta qué leen fuera de su sector, los buenos líderes pueden citar alguna que otra publicación empresarial. Los líderes visionarios, en cambio, son más propensos a citar múltiples fuentes con asociaciones convincentes, aunque quizá indirectas, con sus funciones de liderazgo y de la industria, como biografías de líderes de éxito a lo largo de la historia, análisis de amplias tendencias económicas (como los efectos de la política energética en la productividad), libros sobre planificación y desarrollo urbanos, artículos sobre comunidades sostenibles o análisis del auge y la caída de sociedades antiguas.

Para los líderes excepcionales, este patrón se extiende mucho más allá de lo que leen. Imagine por un momento que quisiera saber más sobre cómo puede afectar la nanotecnología a la prestación de servicios en el futuro. Si fuera un líder típico, podría rastrear las revistas especializadas en temas de su sector para examinar las implicaciones que otros están extrayendo sobre los resultados probables. O podría ir más allá y escudriñar publicaciones periódicas no relacionadas con una industria específica, como The Economist, The New Scientist o Wired. Pero si usted fuera un líder verdaderamente visionario que pretendiera llevar a su organización a la frontera, podría llegar a desarrollar contactos y vínculos mucho más allá del campo. Muchos académicos mantienen listas de personas que han solicitado información actualizada sobre lo que sale de sus laboratorios. Estas listas contienen a otros académicos, pero también a miembros de la industria que simplemente desean mantenerse informados sobre las tendencias que podrían afectar a sus negocios. Incluso pueden ponerse en contacto con capitalistas de riesgo que están a la vanguardia del desarrollo de innovaciones, para estar al tanto de por dónde fluyen los fondos.

Comprender los riesgos, las recompensas y las incertidumbres

Los análisis para apoyar la toma de decisiones estratégicas representan algo así como una paradoja. Por un lado, un análisis basado en hechos es esencial para un juicio sólido, ofreciendo a los líderes su única esperanza de desarrollar al menos una comprensión mínimamente objetiva de lo que depara el futuro. Sin embargo, las decisiones siempre implican un elemento tanto emocional como racional; el riesgo y la incertidumbre siempre se interpretan tanto subjetiva como objetivamente. Independientemente de lo bien razonado que suene un curso de acción, la resistencia se derivará de la falta de familiaridad que representa la dirección. La gente preferiría creer que el cambio es innecesario; la visión de un líder excepcional es lo suficientemente fuerte como para permitir que su confianza en ese líder supere esta tendencia.

Comunicar la visión

Si el proceso se lleva a cabo con eficacia, la visión se convierte en la conclusión lógica: la respuesta clara a la pregunta planteada por el análisis. Puede haber ansiedad sobre cómo llegar a ella, pero debe haber claridad sobre la idoneidad de la visión para la organización.

Hablaremos más sobre cómo convertir la visión en palabras y las palabras en acciones en otro lugar de esta plataforma digital. Por ahora, lo dejaremos en la siguiente distinción clave: Una buena visión describe cómo la organización será un lugar mejor gracias al trabajo de su gente, pero una visión rompedora describe cómo el mundo será un lugar mejor gracias al trabajo de la organización.

Cuando Desarrollar una Visión Estratégica no es todo lo que podría ser

La visión estratégica es una de las cualidades más importantes que los consejos buscan en sus altos cargos. Esta competencia, más que las demás de esta piedra angular, tiende a ser un ave rara. En otras palabras, hay muchos más líderes de alto nivel con excelentes aptitudes para generar confianza, excelentes aptitudes de comunicación, o ambas, que visionarios estratégicos.

Parte del déficit puede ser de naturaleza cognitiva; algunos elementos de la competencia de visión son difíciles de desarrollar. Sin embargo, los líderes menos eficaces también pueden cometer los siguientes errores.

Centrarse demasiado en las operaciones tácticas

Muchos ejecutivos trabajan largas y duras horas día tras día pero no parecen tener ningún impacto a largo plazo en sus organizaciones o comunidades. Se enfrascan tanto en los asuntos tácticos y rutinarios que no tienen tiempo para desarrollar y evaluar estrategias a largo plazo.

Los líderes que carecen de visión suelen verse relegados a apagar los fuegos cotidianos. Un conocido director general dijo: “Los mejores líderes son los que tienen la capacidad de trascender el día a día y ver hacia el futuro. Esos son los líderes que van a dar forma al cambio necesario en nuestro campo”. En algunos círculos de gestión, esta capacidad se denomina ser proactivo en lugar de reactivo.

Así:

• Para algunos líderes, el ascenso a un puesto que les permita una influencia más amplia y a más largo plazo supone una buena oportunidad para pensar estratégicamente. Para otros, sin embargo, la oportunidad no se aprovecha o no se aprovecha lo suficiente. A veces la razón es la incomodidad o la sensación de que tender la mano es demasiado como jugarse el cuello. Para otros líderes, aún no se ha desarrollado la capacidad de pensar estratégicamente.
• Otros líderes tienen la capacidad de desarrollar una visión estratégica, pero se frenan a sí mismos debido a la comodidad del enfoque de su operación, a su falta de experiencia con el proceso de visión, o a ambas cosas. Algunas industrias tienden a ofrecer muchas oportunidades para centrarse en los retos cotidianos si los líderes deciden hacerlo a expensas de construir y comunicar una visión convincente.

Aquellos líderes que sí consiguen dedicar algo de tiempo y energía a pensar en el futuro corren el riesgo de que su visión se quede en nada más que un conjunto de ideas que se discuten de vez en cuando durante una conversación social o quizá sólo una vez en un contexto verdaderamente operativo. En otras palabras, la visión puede ser presentada pero no arraigada de forma significativa en las reuniones operativas.

Limitar el enfoque a su industria

Otra forma en la que la visión puede quedarse corta es si los líderes centran su mirada estrictamente en el negocio de su sector económico. Dentro de algunos sectores, que ya de por sí es una profesión muy implicada, existe la tendencia a enclaustrarse. El riesgo aquí es perder de vista cómo la propia industria se ve afectada por tendencias más amplias, así como la forma en que el propio sector económico y sus prácticas puede afectar al bienestar por encima y más allá de las líneas de servicio con las que la organización cuenta para obtener ingresos.

Confiar en el asesoramiento externo

La mera complejidad de la administración de las empresas de algunos sectores crea la necesidad de ayuda para encajar todas las piezas. Los compendios de información, los consultores y otras fuentes pueden ser inmensamente útiles en este sentido, siempre que los dirigentes mantengan un sano escepticismo. El cuestionamiento requiere tiempo, concentración y energía; es tentador dejarlo de lado (la ayuda analítica es por lo que se está pagando en primer lugar, ¿no?).

Un patrón similar que vemos con frecuencia es el de seguir al líder, en el que un grupo de empresas, de un determinado sector, son conocidos por ser los primeros en adoptar tendencias prometedoras y se convierten así en los líderes de facto para el sector en general. Existe cierta seguridad psicológica en diferir el juicio a sistemas empresariales bien considerados y bien gestionados, y a veces, quizá a menudo, la estrategia funciona. Pero es raro que un líder sea considerado excepcional si su enfoque principal consiste en confiar en otras organizaciones para que den sentido al futuro por él.

Infravalorar las perspectivas divergentes

La visión también puede quedarse corta si se atribuye con demasiada fuerza a un único líder, algo que ocurre cuando los líderes no atraen a sus equipos para que perfeccionen, evolucionen y cuestionen sus visiones organizativas. En el caso de los líderes que poseen el poder suficiente, sus compañeros y subordinados directos apoyarán una visión en la que no creen simplemente para quedar bien con el líder. Si no se les anima a discutir sus preocupaciones o ideas sobre el futuro, la energía que aporten al esfuerzo será energía prestada, que pronto se agotará y necesitará ser repuesta.

Podemos ampliar este ejemplo a otras situaciones en las que los líderes se resisten a los desafíos a sus visiones o se resisten por completo al proceso de visión. Algunos líderes consideran frívolo el proceso de visión; se enorgullecen de su capacidad para abordar los problemas en el momento o de perseguir las oportunidades en cualquier forma que adopten. Puede que este enfoque les proporcione la mayor comodidad, pero no conseguirá el nivel de compromiso de sus colaboradores necesarios que una visión compartida puede aportar. Jim Collins (2001) señala este punto al distinguir a los “zorros” de los “erizos” en su libro seminal “Good to Great”. En este libro, los erizos toman un mundo complejo y lo simplifican, mientras que los zorros se dispersan y prueban muchas estrategias diferentes al mismo tiempo. El libro más reciente de Collins, “Great by Choice” (Collins y Hansen 2011), amplía estos conceptos describiendo las funciones del liderazgo en la creación del futuro que desean ver.

Cuando ser visionario no es todo lo que podría ser

Cuando falta la visión, puede parecerse a cualquiera de los siguientes:

• Centrarse demasiado en las operaciones tácticas.
• El control de los incendios cotidianos tiene prioridad sobre la planificación a largo plazo.
• Las perspectivas a largo plazo no se estructuran en las operaciones regulares.
• Restringir el enfoque al sector económico de la propia empresa.
• Las redes sociales y profesionales y las fuentes de información residen casi por completo en el propio sector.
• Existe muy poca curiosidad intelectual sobre tendencias o cambios más amplios.
• Depender de asesoramiento externo.
• Se confía demasiado en el trabajo analítico de otros y no se cuestionan las conclusiones.
• La organización sigue lo que hacen las otras organizaciones, sin analizar adecuadamente si es lo adecuado.
• Infravaloración de las perspectivas divergentes.
• El personal sigue una visión simplemente porque quiere quedar bien con el líder.
• Las preocupaciones y las ideas sobre el futuro no se discuten.

MAL USO Y USO EXCESIVO: CÓMO SER VISIONARIO PUEDE JUGAR EN SU CONTRA

Sin duda, los líderes pueden centrarse demasiado en la visión en detrimento de sus organizaciones. Cuando aparecen estos inconvenientes, suelen atribuirse a un desequilibrio en algún punto del proceso de visión o a un exceso de celo sobre la visión en sí misma.

Mal equilibrio entre planificación y operaciones

Los líderes pueden llegar a estar tan implicados en el proceso de visión que se ignore la gestión cotidiana de la empresa. Debe mantenerse un equilibrio adecuado entre el enfoque estratégico a largo plazo y las tácticas a corto plazo. A menudo surgen problemas cuando los líderes ponen demasiado énfasis en el desarrollo empresarial, la planificación estratégica y el cierre de tratos. En la excitación por impulsar nuevas y emocionantes iniciativas, las operaciones pueden recibir una atención disminuida, y los ejecutivos que dirigen las operaciones pueden sentirse ciudadanos de segunda clase. El desequilibrio puede crear también una serie de problemas de implementación. Los ejecutivos de planificación pueden no desarrollar la comprensión de las operaciones necesaria para forjar planes realistas. A la inversa, los ejecutivos de operaciones pueden no tener la influencia que deberían en el proceso de planificación estratégica, lo que resulta en una menor aceptación e implicación en su aplicación.

Centrarse demasiado en el proceso de planificación

Otro síntoma del exceso de celo en la planificación es la predilección por el proceso por encima del resultado. Los líderes con este patrón están demasiado ansiosos por probar una variedad de enfoques de planificación estratégica para “ver adónde nos lleva”. Avanzar en el proceso de planificación se convierte en el fin en sí mismo. Esto se traduce en una cantidad desmesurada de tiempo dedicado a elaborados retiros de planificación estratégica y una multitud de gruesos informes llenos de objetivos, la mayoría de los cuales nunca se alcanzan.

Otro tipo de exceso de celo se manifiesta en el uso de los datos. El sector tecnológico y el médico disponen de más conjuntos de datos para el análisis que casi cualquier otro sector; los directivos pueden caer en la tentación de creer que más es más hasta el punto de que los análisis se persiguen mucho más allá del punto de rendimientos decrecientes. Los equipos ejecutivos pueden caer rápidamente en el mal hábito de permitir que los análisis ralenticen innecesariamente la ejecución de nuevas iniciativas o la aplicación de los cambios necesarios.

Infravalorar la aplicación

Parafraseando a Thomas Edison, la genialidad implica una parte de inspiración y 99 partes de transpiración. De hecho, algunos líderes son tan eficaces en la elaboración de visiones verdaderamente convincentes que hacen demasiado hincapié en la visión en sí a expensas de su aplicación. Puede que se preste poca atención a cómo se traducirá la visión en planes concretos. Peor aún, pueden crearse nuevas visiones antes de que sean necesarias y antes de que las antiguas visiones hayan quedado obsoletas o hayan tenido una oportunidad razonable de afianzarse. En estos casos, los colegas pueden desarrollar rápidamente una actitud de “vamos a esperar a que pase esto”, y la confianza de ambas partes se resentirá en el proceso. (Consulte los textos, en esta plataforma digital, sobre comunicar la visión e impulsar los resultados, para obtener más ideas sobre cómo mejorar su enfoque de la implantación).

Uso incorrecto y excesivo: Cómo el desarrollo de la visión puede jugar en su contra

Si una persona utiliza en exceso esta competencia, pueden surgir los siguientes problemas:

• Mal equilibrio entre operaciones y planificación.
• Los ejecutivos de desarrollo empresarial y planificación estratégica son elevados por encima de las personas clave de operaciones.
• Las operaciones cotidianas no reciben la atención que necesitan.
• Centrarse demasiado en el proceso de planificación: se valora más la técnica que la sustancia.
• Se recopilan datos mucho más allá del punto de rendimiento decreciente.
• La ejecución se ralentiza innecesariamente.
• Infravalorar la ejecución.
• Se crean nuevos planes con demasiada frecuencia y se abandonan los antiguos con justificaciones inadecuadas (o comunicadas inadecuadamente).
• Los colegas desarrollan actitudes de “espera”.

Liderazgo: Cómo Mejorar la Visión

Hay algunas formas, y entre ellas estas pueden ser claves:

Encontrar modelos de conducta

Si no ocupa un puesto ejecutivo, puede encontrar orientaciones útiles en los altos dirigentes, así como en los líderes de los departamentos de desarrollo empresarial y marketing de su organización. En los niveles superiores, sin embargo, identificar buenos mentores para la visión puede ser un reto, y puede que tenga que mirar fuera de su propia organización para encontrarlos. Al pensar en quién podría tener verdadera fuerza en este ámbito, hágase las siguientes preguntas:

• ¿Dónde se están produciendo ahora mismo las innovaciones en el ámbito económico de su empresa?
• ¿Dónde están las historias de éxito?
• ¿Dónde se ha llevado una empresa u organización de bueno a genial?

Es posible que necesite entablar relaciones con asesores que hayan viajado mucho y conozcan bien las nuevas tendencias e ideas. También puede ser útil establecer contactos continuos con profesionales de fuera de su mercado.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Oportunidades adicionales para el desarrollo personal

Una forma eficaz de ser más visionario es ampliar sus horizontes más allá de su sector económico. Asegúrese de que tiene oportunidades para que el mundo exterior llegue hasta usted. Sea consciente de la continua tendencia de las organizaciones de algunos sectores a colarse en las implicaciones sociales que mantiene y en los libros de su mesilla de noche; reserve algo de tiempo y céntrese específicamente en temas fuera de su sector económico. Asigne tiempo para relacionarse con líderes de otros sectores. Por último, asegúrese de dedicar tiempo suficiente a participar en actividades comunitarias.

Para afinar sus intuiciones sobre cómo evolucionan las tendencias del sector, le recomendamos las redacciones de Clayton Christensen y sus colegas. La teoría de la innovación desestabilizadora, en particular, puede ser muy útil para comprender el ciclo de vida natural de los modelos de negocio y el proceso por el que tienden a ser desestabilizados. La obra seminal en este ámbito es “El dilema del innovador” (Christensen 2013).

En cuanto a la conceptualización de las opciones estratégicas, el texto clásico, en el mundo anglosajón, es “Estrategia competitiva: Técnicas para analizar industrias y competidores”. Si su formación incluyó un curso de estrategia, lo más probable es que le asignaran este texto o que el texto que utilizó citara abundantemente de él. Los modelos conceptuales de Porter resultarán familiares a casi cualquier persona licenciada en empresariales o administración; haga de su lectura una prioridad absoluta.

Para el proceso real de desarrollo de una visión, le recomendamos “Visionary Leadership” de Burt Nanus (1992). Es una guía muy legible sobre lo que debe hacer una declaración de visión y cómo debe crearse para lograr sus objetivos. Aunque los ejemplos utilizados en el libro de Nanus se están quedando anticuados, los métodos no.

Considere lo siguiente

– Un director declaró: “Ustedes dos saben que esta empresa no va a ir a ninguna parte porque no tenemos visión ni estrategia. Simplemente no tenemos una dirección clara. Estamos intentando hacer de todo y no hay una base lógica. Y además, no tenemos a nadie en la mesa de altos cargos que pueda realmente elaborar una visión de futuro”.

Otro director contraatacó afirmando: “Simplemente no estoy de acuerdo. Eso es todo lo que hacemos: ocuparnos de la visión y la estrategia. Si no dedicamos más tiempo a gestionar las operaciones cotidianas en este nuevo mundo, no vamos a seguir saliendo adelante. Todo el mundo sabe que si haces bien las operaciones, prosperarás en el mercado”.
Este es el tradicional argumento de “operaciones frente a estrategia” en el que a menudo se enzarzan los líderes de las organizaciones. Este desafío de equilibrio puede convertirse en una contienda en la que los líderes que tienen funciones que son más operativas (como el director de enfermería o el director de operaciones) se enfrentan a los que tienen puestos que son más estratégicos (como el director de planificación o el director de desarrollo empresarial).

– Una de las principales formas que tienen las organizaciones de equilibrar la gestión de las operaciones cotidianas con las cuestiones estratégicas a más largo plazo es segmentar sus reuniones. Por ejemplo, un equipo directivo puede reunirse todos los martes y centrarse exclusivamente en las tácticas y en los problemas y cuestiones inmediatos y, a continuación, reunirse una vez al mes para debatir y planificar la estrategia a más largo plazo.

¿Qué otros enfoques pueden ayudar a mantener un equilibrio adecuado entre ambos?
– Hay varias claves para convertirse en un pensador más estratégico. Incluyen asegurarse de tener un sentido anticipatorio de lo que está ocurriendo en el futuro, ser capaz de interpretar esas tendencias y conseguir que los demás vean los cambios que hay que hacer para prepararse para ese futuro diferente. Si está agobiado por los constantes retos de las operaciones cotidianas, ¿cuáles son algunas de las formas en las que puede desarrollar más plenamente esta faceta estratégica?

Considere lo siguiente
Tras un largo debate sobre estrategia (que no iba a ninguna parte) en la reciente reunión del equipo directivo de la empresa, el vicepresidenta de planificación, hizo las siguientes observaciones:
“Colegas, Michael Porter es el gurú de la planificación y la visión estratégicas. Él afirma claramente que para mantener una ventaja competitiva, una organización debe o bien proporcionar un beneficio en términos de costes o bien diferenciar sus servicios, o posiblemente ambas cosas. Me permito sugerir que aquí, en esta empresa, no estamos haciendo ninguna de las dos cosas. Somos el proveedor de alto coste de la zona y, aunque tenemos algunos buenos indicadores de calidad, en realidad no estamos prestando ningún servicio que sea único.” Como era de esperar, este comentario inició una trifulca verbal.

– Reflexione detenidamente sobre este breve ejemplo. ¿Hizo el vicepresidente lo correcto al introducir un debate en torno al proceso de estrategia y visión?
– Si hubiera querido adoptar un enfoque más basado en los datos en relación con la posición de diferenciación de costes y de mercado de la empresa, ¿cómo habría sido? ¿En qué habría diferido el resultado?

Revisión de hechos: Browson
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Noción de Visión en el Contexto del Mercado de Trabajo

En relación a las relaciones laborales españolas, visión ha sido definido [1] [2] de la siguiente forma: Visión: Declaración que describe la realidad futura, deseable y alcanzable de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Noción Alternativa

Visión: Imagen o situación deseada, que la organización proyecta en un futuro.

Significado Alternativo

Visión: Descripción de un escenario altamente deseado por la dirección general de una organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Capacidad de ver más allá del tiempo y el espacio, para construir en la mente un estado futuro deseable que permita tener una claridad sobre lo que se quiere hacer y a dónde se quiere llegar en una organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). f. Acción, efecto y facultad de ver

Concepto Complementario

Visión: Resume los valores y aspiraciones de la organización, de forma genérica sin especificaciones.

Visión en relación a las Relaciones Laborales

En este contexto, visión ha sido referido de la siguiente forma: Visión: Descripción de un escenario altamente deseado por la dirección general de una organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Capacidad de ver más allá del tiempo y el espacio, para construir en la mente un estado futuro deseable que permita tener una claridad sobre lo que se quiere hacer y a dónde se quiere llegar en una organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). f. Acción, efecto y facultad de ver

Recursos

Notas y Referencias

1. Ministerio de Administraciones Públicas-Ministerio de la Presidencia: Guía de Autoevaluación en la Administración Pública. Modelo EFQM de Excelencia. (editada por el BOE)
2. Glosario de términos sobre perfeccionamiento empresarial (consulte más sobre estos temas en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Biblioteca de Economía y Enciclopedia Multimedia Interactiva de Economía.

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