Historia de Gestión de Equipos

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Historia de Gestión de Equipos de Alta Dirección

Orígenes y principios básicos

El reconocimiento y estudio de un grupo de individuos en la cúspide de la toma de decisiones estratégicas en las organizaciones comenzó en la década de 1960, con referencias a los grupos de altos directivos, identificados como coaliciones dominantes, o círculos internos. Si bien se puede decir que el director general (CEO) de una organización ejerce la mayor parte de su influencia como estratega y como figura, desde hace décadas se reconoce que incluir a los altos directivos “de élite” que impulsan la estrategia en toda la estructura y el funcionamiento de una organización tiene más valor de predicción sobre los resultados de la organización que el que tiene el CEO por sí solo. Es más, el estudio de los grupos de altos directivos se basa en las teorías de comportamiento relacionadas de la Escuela Carnegie, de que la toma de decisiones complejas es el resultado de factores conductuales idiosincrásicos, más que de una mera maximización económica.

En el centro del examen de los equipos de alta dirección (TMT) hay dos observaciones generales.Entre las Líneas En primer lugar, si bien el director general de una organización suele ser el ejecutivo más visible e influyente, el director general por sí solo está limitado en el tiempo y en la capacidad cognitiva y, por lo tanto, debe confiar en una coalición dominante de ejecutivos para un análisis estratégico más completo del entorno y la organización.Entre las Líneas En segundo lugar, la formulación y aplicación de las decisiones estratégicas, que determinan la forma en que la organización actúa, reacciona y despliega los recursos, está determinada por esa coalición dominante de individuos, que también son responsables de la integración ulterior de sus decisiones en toda la estructura de la organización.

El punto de vista de la empresa introdujo la idea básica de que la estrategia, la estructura y el rendimiento de una organización son un reflejo de su equipo directivo superior; que los conocimientos y valores de una TMT se vinculan directamente a características observables como la demografía, la experiencia y la educación individuales; y que éstas, a su vez, influyen en la estrategia, la estructura y el rendimiento.

Una Conclusión

Por lo tanto, una fuente de variación en la determinación de los resultados del rendimiento de la organización es la combinación única de capacidades en la TMT de una organización. Esta es la teoría básica que ha dado lugar a tantas investigaciones sobre la composición, estructura, conflicto y comportamiento de los equipos de alta dirección. Aunque el cuerpo de investigación de la TMT es profundo y amplio, y aunque ya existen varias revisiones exhaustivas, algunos de los hallazgos generales se destacan en la sección que sigue.

Hallazgos generales

Dos supuestos ampliamente aceptados subyacen a toda la investigación sobre la TMT: en primer lugar, que los altos directivos toman decisiones estratégicas basadas en sus percepciones e interpretaciones de los acontecimientos y la información; y en segundo lugar, que su esquema cognitivo es una función de características individuales como sus valores, antecedentes y experiencias (Hambrick, 2007; Hambrick & Mason, 1984). Se entiende en general que estas características observables de la TMT no influyen directamente en el rendimiento de la organización. Más bien, la idea es que estas características interactúan entre los miembros de la TMT para crear un esquema cognitivo colectivo que impulse la elección estratégica, y esas elecciones influyen en el rendimiento de la organización. Esta perspectiva se apoya teóricamente en la teoría del comportamiento de la empresa (Cyert & March, 1963). Muchos hallazgos han reforzado el modelo básico, aunque con una consistencia mixta. Otros refinamientos han intentado mejorar la fuerza predictiva del modelo incluyendo (a) la discreción otorgada a la TMT, ya sea en función del dominio del CEO o de las restricciones del entorno; y (b) la cantidad de integración social y de comportamiento dentro de la TMT. Intuitivamente, esto tiene sentido. Cuanto más control se conceda a la TMT, y cuanto más interactúen, más se reflejará su esquema cognitivo colectivo en sus elecciones y en el rendimiento de la empresa. Varios trabajos han proporcionado revisiones excelentes y exhaustivas.

Partiendo de estas premisas básicas, el grueso de la investigación sobre la TMT se ha centrado en tres constructos interrelacionados: la composición de la TMT, los procesos interactivos de la TMT y los resultados organizativos que reflejan la TMT.Entre las Líneas En términos generales, se ha establecido la relación entre las características de la TMT y el rendimiento de las empresas.

Puntualización

Sin embargo, como se ha mencionado, los resultados han sido incoherentes y muy contextuales. La diversidad cognoscitiva generada por equipos heterogéneos da lugar a una mayor conciencia de las cuestiones estratégicas, a una mayor selección de opciones estratégicas y a la capacidad de gestionar una toma de decisiones más compleja. Por otra parte, los equipos más grandes y heterogéneos también luchan con el conflicto sociocognitivo, que puede disuadir de la creación de consenso y la aplicación de estrategias. Las conclusiones que establecen las relaciones entre la diversidad y los resultados relacionados con el trabajo y la diversidad funcional han sido menos contradictorias. A pesar de los recientes llamamientos para que se sigan examinando los determinantes de la heterogeneidad de las características de la TMT, se han realizado pocas investigaciones en esta esfera.

Gran parte de las investigaciones sobre la heterogeneidad de las características de la TMT han encontrado que la diversidad de las TMT es beneficiosa. Por ejemplo, se han asociado (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “associate” en derecho anglo-sajón, en inglés) equipos heterogéneos con empresas que aplican medidas más competitivas, una mayor creatividad (Wiersema y Bantel, 1992), una búsqueda y exploración más eficaz y eficiente, estrategias internacionales y de globalización y el rendimiento de las empresas financieras.

Sin embargo, las investigaciones también han apoyado la hoja opuesta de la espada de doble filo de los hallazgos asociados con la heterogeneidad del TMT. Varios estudios han establecido que la heterogeneidad de la tenencia de la TMT está asociada con una mayor rotación de la TMT. Otros demostraron que la diversidad de los vínculos extra-industriales entre los miembros del TMT se asocia con la superación de los límites, la recopilación de información y la mejora del rendimiento de las empresas.

Puntualización

Sin embargo, Bermiss y Murmann (2014) observaron que las empresas que experimentan la salida de miembros del TMT cuya función funcional está centrada en el exterior obtienen mejores resultados que las empresas que pierden miembros del TMT cuya función funcional está centrada en el interior, resultados que parecen contradecir la importancia de la heterogeneidad basada en las relaciones externas. Análogamente, Amason y otros (2006) observaron que la heterogeneidad de la TMT estaba relacionada negativamente con el desempeño en nuevas empresas más novedosas.

Observación

Además de la incoherencia de las conclusiones, un metaanálisis realizado por Homberg y Bui (2013) no mostró ningún efecto entre la diversidad de la TMT y los resultados del rendimiento, y planteó la cuestión del sesgo de publicación en la investigación sobre la TMT.

Un interesante conjunto de trabajos de los últimos años ha examinado la composición de género de la TMT.Entre las Líneas En esos estudios se ha comprobado que la proporción de mujeres que componen la TMT está positivamente relacionada con los resultados empresariales y la capacidad de innovación de las empresas (Dezsö y Ross, 2012; Lyngsie y Foss, 2016). Teniendo en cuenta el filo opuesto de la espada, la investigación también indica que la diversidad de género en la TMT está relacionada con el rendimiento previo a la integración de las fusiones y adquisiciones, pero negativamente con el rendimiento posterior a la integración (Parola, Ellis y Golden, 2015).

Se han examinado varios procesos dentro de las TMT, como el conflicto, la búsqueda de información, la integración social y de comportamiento, la formación de consenso y la búsqueda de asesoramiento.Entre las Líneas En los dos decenios transcurridos desde su publicación, las conclusiones de Amason (1996) y Amason y Sapienza (1997) siguen encontrando apoyo en diversos contextos. Estos estudios establecieron que las TTM se benefician de varias maneras del conflicto cognitivo, como la calidad de la decisión y la aceptación afectiva, mientras que el conflicto afectivo erosiona esos beneficios (Amason, 1996). Las TTM más grandes y más heterogéneas se caracterizan por mayores niveles de conflicto (Amason y Sapienza, 1997). De forma relacionada, los equipos que interactúan más juntos (integración conductual) experimentan una mejor toma de decisiones y un menor declive organizativo (Carmeli & Schaubroeck, 2006).Entre las Líneas En consonancia con estas conclusiones, Cannella, Park y Lee (2008) observaron que los TMT que están situados cerca unos de otros, en oficinas ubicadas en el mismo lugar, experimentaban una mayor relación entre la heterogeneidad de los TMT y los resultados del rendimiento. Alexiev, Jansen, Van den Bosch y Volberda (2010) constataron que las TMT heterogéneas estaban en mejores condiciones de aprovechar el asesoramiento interno en la búsqueda de innovación que las TMT más homogéneas.

La dinámica de poder dentro de los equipos ha sido uno de los énfasis más recientes de la investigación de las TMT (se puede analizar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Finkelstein (1992) fue el primero en demostrar empíricamente que el poder no es igual entre todos los miembros de un equipo. Desde entonces, varios estudios han apoyado la distribución de la potencia como un determinante sustancial de la relación entre las características y los resultados de la TMT. Pitcher y Smith (2001) sugirieron que la distribución de la energía entre el TMT dependía de la discreción del director general. Cuando el CEO acogía con agrado la aportación estratégica del TMT, la heterogeneidad del TMT influía en los resultados. Cuando el CEO no acogía con agrado la aportación, las características de la TMT no influían. Mooney y Amason (2011) descubrieron que el “círculo interno” de ejecutivos del CEO con el que más se integraban era más pequeño que el grupo formal de altos directivos que figuraba en las presentaciones públicas. De manera similar, Roberto (2003) encontró que un pequeño número de ejecutivos formaban un “núcleo estable” que participaba constantemente en la toma de decisiones estratégicas.Entre las Líneas En un interesante estudio de la interfaz entre los directores generales y las TMT, Cao, Simsek y Zhang (2010) constataron que las empresas pequeñas y medianas seguían una orientación más ambidiestra cuando los directores generales con redes más extensas se comunicaban ricamente con sus TMT y cuando la relación entre los directores generales y las TMT se caracterizaba por la descentralización del poder.

Una novedad interesante del último decenio ha sido la creciente consideración de la investigación sobre las TMT en el contexto de las nuevas empresas. Anteriormente, gran parte de la investigación sobre la TMT había tenido lugar en empresas más antiguas, más establecidas y que cotizan en bolsa, de las que se dispone fácilmente de datos objetivos y accesibles.Entre las Líneas En esas organizaciones, que suelen ser más grandes y más complejas desde el punto de vista burocrático, el vínculo entre la TMT y los resultados de la organización es mucho más confuso.Entre las Líneas En las empresas más jóvenes y pequeñas, el efecto de la TMT en los resultados de la organización se identifica más fácilmente. Por ejemplo, Amason y otros (2006) observaron que la heterogeneidad de la TMT en las nuevas empresas más novedosas (las que introducen en el mercado una nueva categoría de productos o servicios) estaba relacionada negativamente con el rendimiento de la empresa. Esto sugiere que, si bien los equipos más diversos pueden ser mejores en el análisis del entorno, los equipos más homogéneos en este tipo de nuevas empresas posiblemente fueron más capaces de integrarse y comunicarse, que son capacidades necesarias para las empresas nuevas e innovadoras. Asimismo, Hmieleski y Ensley (2007) encontraron efectos interactivos entre el tipo de liderazgo, el dinamismo ambiental y la heterogeneidad de la TMT en empresas de rápido crecimiento.

Del mismo modo, la investigación en las pequeñas y medianas empresas (PYMES) también permite identificar más fácilmente los procesos y resultados. Por ejemplo, Lubatkin, Simsek, Ling y Veiga (2006) observaron en las PYMES que la destreza organizativa -la capacidad de una empresa para explorar oportunidades y explotarlas- era una función de la integración del comportamiento de la TMT. De igual modo, Cao y otros (2010) observaron que esto mejoraba cuando el director general descentralizaba el poder entre los miembros de la TMT.

En consideración de una investigación más contextual sobre las TMT, así como el examen de los procesos dentro de las TMT, Menz (2012) ofrece un examen exhaustivo de la corriente de investigación más reciente sobre los miembros funcionales de las TMT. Esta investigación se centra a menudo en los miembros individuales de la TMT que representan diversas esferas funcionales (por ejemplo, el Director Financiero, el Director de Información, el Director de Tecnología, etc.), pero también examina los procesos de la participación de esas personas en la formulación y aplicación de la estrategia de la TMT, y en general apoya la perspectiva del nivel superior de que las características de la TMT afectan a la estrategia de la empresa.

Desafíos persistentes

A pesar de la profundidad y amplitud de la investigación sobre el TMT, junto con el apoyo general del modelo, siguen existiendo varios problemas persistentes. Muchas más investigaciones “enumeran” estas limitaciones en lugar de abordarlas. Los proyectos de investigación diseñados para investigar la caja negra de los procesos de la TMT requieren un acceso que no es fácil de conseguir, junto con más tiempo y dinero del que la mayoría de los investigadores académicos pueden permitirse invertir.

Otros Elementos

Además, el tipo de participación personal de los miembros de la TMT que podría proporcionar datos ricos y una visión de los procesos reales de la TMT es difícil, si no imposible, de adquirir. De hecho, pocos investigadores tienen acceso directo a un gran número de TMT, como es necesario para construir muestras representativas y producir conclusiones ampliamente generalizables. Así pues, existen algunas limitaciones prácticas en la capacidad de los investigadores para ver, manipular y medir elementos clave del modelo.

Puntualización

Sin embargo, también hay esferas en las que la teoría está simplemente subdesarrollada o en las que el impulso de la corriente de investigación ha superado el acuerdo de los investigadores. A continuación enumeramos tres de esas áreas.

Definición

Entre uno de los desafíos más duraderos de la investigación de la TMT está la definición conceptual de la TMT. Aunque la investigación indica que el examen del grupo superior de gerentes proporciona más valor predictivo que el del director general por sí solo, determinar cómo se define realmente el equipo superior de gerentes ha sido incoherente y problemático. Entre las razones más frecuentes de este problema persistente está la dificultad de recopilar los datos de la TMT. Dado que las tasas de respuesta de los ejecutivos para las investigaciones primarias, como las encuestas y las entrevistas, son bajas por razones obvias, como sus agendas ocupadas y su saturación de solicitudes de respuestas a las preguntas, la obtención de datos primarios sobre las características cognitivas y de valores reales es sumamente difícil (Cycyota y Harrison, 2006; Hambrick, 2007).

Una Conclusión

Por lo tanto, los investigadores se ven obligados a depender de datos indirectos sobre los antecedentes y la experiencia en materia de educación e industria, así como de variables demográficas y socioeconómicas, procedentes de informes de empresas de acceso público. Como tales, las TMT suelen definirse en función de la disponibilidad de estos datos para las empresas que cotizan en bolsa. La adquisición de estos datos se hace aún más difícil para las empresas privadas y otras organizaciones que no están obligadas a informar públicamente sobre esta información.

Contribuye a los persistentes desafíos en la investigación de las TMT, a menudo provocados por la accesibilidad de los datos disponibles públicamente, la molesta suposición de que las variables demográficas pueden servir apropiadamente como indicadores sustitutivos de los procesos cognoscitivos subyacentes entre las TMT. Priem, Lyon y Dess (1999) señalaron a la atención las deficiencias de depender demasiado de las variables de datos demográficos disponibles públicamente como indicadores sustitutivos, señalando que los indicadores sustitutivos demográficos no pueden indicar de manera fiable cuáles son los procesos cognitivos que afectan a los resultados, ni cómo los afectan.

Otros Elementos

Además, advirtieron que la dependencia de los indicadores sustitutivos demográficos refuerza la distancia de observación entre los investigadores y los fenómenos reales de la TMT. Un estudio posterior de Kilduff, Angelmar y Mehra (2000) apoyó estas afirmaciones. Investigaciones más recientes sobre la TMT han comenzado a examinar los constructos psicológicos subyacentes una vez que se han utilizado indicadores sustitutivos de las medidas demográficas.

Las definiciones más frecuentes de la TMT en los estudios publicados son: los tres o cinco ejecutivos mejor pagados, todo el equipo ejecutivo publicado en los informes de la empresa, el CEO y todos los miembros internos de la junta, todos los ejecutivos con un título superior o igual a un título determinado (por ejemplo, el vicepresidente ejecutivo), los definidos por el CEO como los principales o más influyentes responsables de la toma de decisiones, o todos los miembros del equipo fundador cuando la investigación sobre la TMT se aplica a contextos empresariales. Resulta evidente que la utilización de más de una de estas definiciones aplicadas a la misma empresa podría dar lugar a múltiples configuraciones para el muestreo de las TMT.Entre las Líneas En algunos estudios se han aplicado múltiples definiciones en el mismo estudio, y se han obtenido resultados para diversas configuraciones.

Si bien parece más apropiado examinar las TMT en la configuración de definición que mejor se adapte a la cuestión de la investigación, muy pocos estudios ofrecen un fundamento teórico que explique la idoneidad de la definición seleccionada para el estudio. La suposición de que las personas sobre las que se dispone de información de forma fácil o pública son en realidad las más responsables del análisis y la elección estratégica dentro de la organización es, en el mejor de los casos, dudosa.

Otros Elementos

Además, las diversas configuraciones de definición de la TMT, combinadas con una plétora de constructos de interés y variables dependientes, han contribuido a conclusiones muy contextualizadas e incoherentes, lo que confunde aún más el establecimiento de una sólida comprensión de las TMT. Los estudios de investigación podrían reforzarse no sólo ofreciendo una justificación de por qué se eligió a determinados ejecutivos para que se incluyeran en la TMT, sino también examinando nuevas comprobaciones de la solidez de las distintas configuraciones de definición de la TMT.

El poder del equipo

A medida que se desarrollaba la investigación del TMT, se hizo cada vez más evidente que una suposición que debía suspenderse o aclararse era la naturaleza del propio “equipo”. ¿Son los equipos de TMT, en el sentido más verdadero de la palabra, como un grupo cohesivo de individuos que persiguen una visión común, o son coaliciones que persiguen su experiencia funcional fragmentada en un equilibrio entre las metas organizacionales dictadas por las juntas directivas y los CEOs, y sus propios intereses? ¿Se comunican regularmente sobre temas comunes, como un equipo? ¿O se reúnen con poca frecuencia, o en distintas esferas de pertenencia, como grupos de trabajo, para ser realineados de manera diferente para la próxima decisión estratégica? Estas distinciones son importantes en lo que respecta a la generalización de los resultados de la investigación sobre la TMT.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Hambrick (1994) sugirió que tal vez la mejor descripción de la alta jerarquía, o coalición dominante, debería ser la de grupos de alta dirección en lugar de equipos. De hecho, este término se adapta mejor a la incertidumbre de que las variables sustitutivas públicamente disponibles, como la edad, la titularidad, la educación y otras, describan realmente los procesos internos de un equipo cohesivo y de mentalidad singular.

Otros Elementos

Además, nuestra propia exposición a los altos directivos nos informa de que el poder y la influencia entre los miembros de la TMT está distribuido de forma diferencial. No todos los miembros del TMT son iguales y, además, cada decisión estratégica puede hacer que un subgrupo diferente de altos directivos se centre en ellos. Esto expone otro desafío de la investigación de la TMT: la distribución real de poder e influencia entre los definidos como miembros de la TMT.

El alcance de la responsabilidad, el poder y la influencia puede variar ampliamente entre los distintos miembros de la TMT debido a una variedad de influencias externas e internas. Por ejemplo, la Ley Sarbanes-Oxley de 2002 exige que los directores generales y los directores financieros asuman una responsabilidad personal por la exactitud de los informes contables en las empresas que cotizan en bolsa. Este nivel de responsabilidad sin duda cambia el alcance del poder y la influencia que esos dos ejecutivos tienen sobre ciertas funciones contables dentro de una empresa. Al mismo tiempo, es intuitivo pensar que el director financiero podría tener relativamente menos poder o influencia sobre las decisiones de innovación de nuevos productos o las estrategias de posicionamiento en el mercado que los vicepresidentes de I+D o las divisiones de marcas (se puede analizar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Finkelstein (1992) afirmó que la investigación de la TMT debería considerar mejor las diferencias en la distribución del poder y la influencia. Este argumento es validado aún más por un estudio realizado por Mooney y Amason (2011), en el que se determinó que el grupo de altos ejecutivos identificados por el CEO como los más involucrados en las decisiones estratégicas reales era un grupo diferente, y significativamente más pequeño (en promedio 4,6 personas), que los que figuran en los documentos públicos como los altos ejecutivos (en promedio 9,4 personas). Esto sugiere que el número de ejecutivos que realmente tienen la atención del CEO con respecto a la evaluación y elección de alternativas estratégicas difiere de los que pueden ser los que más ganan o figuran en los documentos públicos con un determinado título. Estos efectos pueden diferir según los contextos (por ejemplo, Cao y otros, 2010), y en diferentes culturas fuera de los Estados Unidos. Por ejemplo, en un estudio realizado con los TMT en los hospitales se comprobó que el rendimiento se veía influido más positivamente cuando había una diferenciación de poder entre los miembros de los TMT, siendo el grupo más poderoso el CEO y otro miembro de los TMT con diferentes antecedentes funcionales y de la industria (Smith, Houghton, Hood y Ryman, 2006).

Teniendo esto en cuenta, las investigaciones futuras deberían explorar más a fondo la caja negra de los procesos por los que se distribuye el poder entre los miembros del TMT y si el poder se distribuye o no de forma consistente en las diferentes decisiones. ¿Es el núcleo interno de los miembros poderosos del TMT relativamente estable en todas las decisiones, o se distribuye de forma diferente en función de ciertas necesidades episódicas de la organización? Además, valdría la pena explorar cómo se distribuye el poder de manera diferente en las empresas públicas, privadas y familiares, y cómo los directores generales señalan a los interesados internos y externos cómo se distribuye el poder. Al considerar dos ejemplos de los medios de negocios populares, Steve Jobs, el ex CEO de Apple, elogió públicamente a su Jefe de Diseño, Jony Ive. De manera similar, Mark Zuckerberg, el CEO de Facebook, ha acreditado públicamente a su COO, Sheryl Sandberg, con el refinamiento del modelo de ingresos de la organización. Ninguno de estos altos ejecutivos es el CEO de sus empresas, y sin embargo ambos se han convertido en ejecutivos famosos, por derecho propio, una hazaña rara para los no miembros del CEO de TMT.

Dirección de Causalidad y Endogeneidad

La última de estas cuestiones persistentes que mencionaremos es la causalidad asumida por el modelo e implicada en nuestra investigación. La mayoría de los estudios son exámenes transversales de las relaciones entre las características de la TMT y los resultados de la organización. Desafortunadamente, las metodologías transversales, aunque ofrecen instantáneas de las relaciones entre los constructos TMT de interés, no explican bien la naturaleza de la causalidad. Si bien es ciertamente concebible que las configuraciones de las características de la TMT, como los antecedentes funcionales en finanzas, puedan explicar una mayor prevalencia del comportamiento de las adquisiciones, también es probable que una empresa con una amplia visión directiva y de CEO para el crecimiento a través de las adquisiciones pueda configurar una TMT con una experiencia en la financiación (o financiamiento) de esos esfuerzos, y del mismo modo atraer a ejecutivos con esa experiencia. Un estudio de las características de la TMT y del comportamiento de las fusiones y adquisiciones (M&A) podría aportar pruebas de esa relación sin proporcionar una comprensión profunda del orden causal real, o de la razón real que subyace a la relación.

Puntualización

Sin embargo, los estudios longitudinales de los TMT son raros, y los controles de endogeneidad son todavía poco frecuentes en la investigación del TMT.

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