Comunicación Organizativa

Se analizan varias cuestiones críticas de la comunicación organizativa.

Comunicación del Equipo

Se analizan varias cuestiones críticas de la comunicación en equipo, las aportaciones e investigaciones actuales en relación con los equipos, los métodos de investigación aplicables a los equipos y las recomendaciones para la práctica y la orientación futura. Aunque la estructura y las funciones de los equipos varían enormemente, la mayoría de los equipos comparten los objetivos finales de prestar una atención de alta calidad para mejorar los resultados de todos los stackeholders de la organización o entidad de que se trate.

Comunicación del Equipo Médico

En este texto se exploran las concepciones hist√≥ricas y actuales de la comunicaci√≥n de los equipos m√©dicos, apoyadas en las perspectivas socioling√ľ√≠stica y de comunicaci√≥n organizativa de la literatura. Se analizan varias cuestiones cr√≠ticas de la comunicaci√≥n en equipo, las aportaciones e investigaciones actuales en relaci√≥n con los equipos m√©dicos, los m√©todos de investigaci√≥n aplicables a los equipos m√©dicos y las recomendaciones para la pr√°ctica y la orientaci√≥n futura. Aunque la estructura y las funciones de los equipos m√©dicos var√≠an enormemente, la mayor√≠a de los equipos sanitarios comparten los objetivos finales de prestar una atenci√≥n de alta calidad para mejorar los resultados sanitarios de los pacientes.

Recursos sobre Desarrollo Profesional

Las recomendaciones de libros sobre desarrollo profesional est√°n por todas partes – pero el desarrollo profesional no es una “cosa” – es un amplio paraguas que significa diferentes cosas para diferentes personas. ¬ŅQuiere aprender habilidades de liderazgo? ¬ŅO mejorar su gesti√≥n del tiempo? Ambas cosas entran t√©cnicamente dentro del desarrollo profesional, pero una puede ser in√ļtil mientras que la otra es la clave para el crecimiento de su carrera. Un libro sobre habilidades de pensamiento cr√≠tico no va a ayudarle realmente con la marca personal o a crear una red de contactos.

Beneficios del Trabajo en Equipo

¬ŅCu√°les son los aspectos que determinan el √©xito y el beneficio de un grupo o equipo de trabajo? ¬ŅQu√© puede hacerse para tener equipos eficaces con menos esfuerzo? Una forma anticuada de pensar sobre el rendimiento m√°ximo es: “m√°ximo esfuerzo = m√°ximos resultados”. Pero las investigaciones demuestran que en realidad no funciona as√≠. He aqu√≠ lo que realmente funciona: La regla del 85%, que contraintuitivamente sugiere que para alcanzar el m√°ximo rendimiento, necesita abstenerse de dar el m√°ximo esfuerzo. Operar al 100% de esfuerzo todo el tiempo provocar√° agotamiento y, en √ļltima instancia, resultados menos √≥ptimos. Aunque la cifra exacta del 85% puede ser s√≥lo una regla emp√≠rica, es √ļtil para los directivos que quieren crear equipos de alto rendimiento sin quemar a la gente.

Equipo de Trabajo Eficaz

Los equipos de hoy son diferentes de los equipos del pasado: Son mucho m√°s diversos, dispersos, digitales y din√°micos (con frecuentes cambios de miembros). Pero mientras que los equipos se enfrentan a nuevos obst√°culos, su √©xito sigue dependiendo de un conjunto b√°sico de fundamentos para la colaboraci√≥n de grupo. El trabajo en equipo nunca ha sido f√°cil, pero en los √ļltimos a√Īos se ha vuelto mucho m√°s complejo. Y las tendencias que lo hacen m√°s dif√≠cil parecen continuar, ya que los equipos se vuelven cada vez m√°s globales, virtuales y dirigidos por proyectos. Tomar un enfoque sistem√°tico para analizar cu√°n bien est√° configurado el equipo para tener √©xito e identificar d√≥nde se necesitan mejoras puede marcar la diferencia. Los miembros del equipo de diversos or√≠genes a menudo interpretan los objetivos del grupo de manera diferente. Los problemas del equipo se debieron a diferencias en los recursos, en muchos casos, no a un choque cultural.

Seguridad Psicológica de los Equipos de Trabajo Diversos

Este texto se ocupa de la seguridad psicológica de los equipos de trabajo diversos. Porque para sobresalir, algunos estudios muestran que los equipos diversos necesitan seguridad psicológica. La promesa de dotar de personal a un equipo con miembros diversos es que las diferentes perspectivas, ideas y opiniones darán lugar a un mayor rendimiento. La realidad es que los equipos diversos a menudo no rinden lo suficiente porque las personas de orígenes distintos suelen chocar. Un estudio, por ejemplo, sobre docenas de equipos de desarrollo sugiere que la clave para conseguir que trabajen mejor juntos y aprovechen el potencial de la diversidad es crear un entorno psicológicamente seguro. En este texto se analizan las formas de lograrlo.

Equipos

Equipos en econom√≠a En ingl√©s: Teams in economics. V√©ase tambi√©n acerca de un concepto similar a Equipos en econom√≠a. Introducci√≥n a: Equiposen este contexto Un equipo est√° formado por varios responsables de la toma de decisiones, con intereses y creencias comunes, pero que controlan […]

Slack en el Trabajo

Slack es un software de trabajo que se introdujo en nuestras vidas precisamente por no parecer un software de trabajo. En Slack, todo el mundo tiene el mismo tama√Īo de meg√°fono, independientemente de la jerarqu√≠a o la cadena de mando. Slack dio a cada empresa un tablero de mensajes. Ahora las que quieren mantener su autoridad est√°n contratando moderadores. ¬ŅPor qu√© los empleados adoran el software y los jefes no?

Desarrollo Profesional

Aparte de ofrecer un concepto de Desarrollo Profesional, este texto ofrece un marco para entender c√≥mo la capacidad de los individuos para participar proactivamente en los comportamientos de autogesti√≥n de la carrera a trav√©s del uso de una amplia gama de metacapacidades de carrera contribuyen a su capital de empleabilidad. El requisito del capital de empleabilidad debe entenderse en el contexto del desarrollo moderno de la carrera. La proactividad motivacional aut√≥noma en la autogesti√≥n de la carrera permite a los individuos hacer frente a los choques de la carrera que pueden encontrar. Aunque el establecimiento proactivo de objetivos puede ser una valiosa fuente de inspiraci√≥n y orientaci√≥n en la autogesti√≥n de la carrera, los desarrollos imprevistos dentro de uno mismo (es decir, la evoluci√≥n de la identidad y las aspiraciones de la carrera) y el contexto de la carrera (por ejemplo, la reducci√≥n de personal, los cambios en la naturaleza del trabajo) pueden alterar radicalmente la trayectoria esperada de las carreras de los individuos. Los choques de carrera son eventos distintos e impactantes que desencadenan la deliberaci√≥n sobre las transiciones de carrera inminentes, como la necesidad de actualizar las competencias, la b√ļsqueda de nuevos empleos, el cambio de ocupaci√≥n y la jubilaci√≥n, eventos positivos como los ascensos inesperados o las nuevas ofertas de trabajo, y eventos negativos como no recibir un ascenso.

Evaluación de Equipos de Trabajo

La perspectiva de la alta direcci√≥n se ofrec√≠a como una lente a trav√©s de la cual pod√≠amos ver el c√≥mo y el porqu√© de la influencia de la alta direcci√≥n en las organizaciones. De hecho, se ofrec√≠a la elecci√≥n estrat√©gica como el eslab√≥n perdido entre las diversas explicaciones de la variaci√≥n organizativa. As√≠, los modelos te√≥ricos que hemos revisado intentan explicar la estructura organizativa de forma aislada. A los modelos de entonces les faltaba el elemento esencial e insustituible de la interpretaci√≥n, la valoraci√≥n, la acci√≥n y la elecci√≥n de los directivos. La perspectiva del nivel superior ofrec√≠a un marco mediante el cual ese elemento esencial pod√≠a modelarse, comprenderse e incorporarse a las explicaciones de los resultados organizativos. Sin embargo, lo que parece estar ocurriendo es que la historia se est√° repitiendo. El equipos de alta direcci√≥n es una lente a trav√©s de la cual podemos examinar, no s√≥lo c√≥mo funcionan los equipos, sino m√°s bien c√≥mo las operaciones de los equipos influyen en los resultados de la empresa. ¬ŅCu√°ntos estudios sobre el equipos de alta direcci√≥n concluyen con una advertencia sobre la inconsistencia de los hallazgos y los desaf√≠os de abrir la caja negra? En esencia, esa caja negra es la elecci√≥n humana, elaborada a trav√©s de las interpretaciones e interacciones de la coalici√≥n dominante. ¬ŅCu√°ntos estudios de equipos de alta direcci√≥n se centran en las tendencias centrales y las variaciones dentro del equipo? Tal vez sea hora de considerar la sustancia que subyace a esas tendencias y variaciones. ¬ŅSon algunas experiencias simplemente mejores que otras? ¬ŅSon algunas personalidades lo suficientemente fuertes como para superar el peso del desacuerdo entre el equipo? ¬ŅEs el propio equipos de alta direcci√≥n m√°s o menos relevante en presencia de determinados tipos de CEO? Por √ļltimo, ¬Ņdebemos relajar las restricciones de tama√Īo y pureza de la muestra, en aras de obtener nuevas e importantes percepciones?

Historia de la Evaluación de Equipos de Trabajo

El reconocimiento y el estudio de un grupo de individuos en la c√ļspide de la toma de decisiones estrat√©gicas en las organizaciones comenz√≥ en la d√©cada de 1960, con referencias a los grupos de altos directivos, identificados como coaliciones dominantes, o c√≠rculos internos. Aunque se puede decir que el director general (CEO) de una organizaci√≥n ejerce la mayor parte de la influencia como estratega y como cabeza de cartel, desde hace d√©cadas se reconoce que incluir a la “√©lite” de altos directivos que impulsa la estrategia en toda la estructura y el funcionamiento de una organizaci√≥n tiene m√°s valor predictivo sobre los resultados de la organizaci√≥n que el del CEO por s√≠ solo. Adem√°s, el estudio de los grupos de altos directivos se basa en las teor√≠as conductuales relacionadas de la Escuela Carnegie, seg√ļn las cuales la toma de decisiones complejas es el resultado de factores conductuales idiosincr√°sicos, m√°s que de la mera maximizaci√≥n econ√≥mica. Aunque es ciertamente concebible que las configuraciones de las caracter√≠sticas de los equipos de alta direcci√≥n, como los antecedentes funcionales en finanzas, puedan explicar una mayor prevalencia del comportamiento de adquisici√≥n, tambi√©n es probable que una empresa con una amplia directiva y visi√≥n del CEO para el crecimiento a trav√©s de adquisiciones pueda configurar un equipos de alta direcci√≥n con una experiencia en la financiaci√≥n de esos esfuerzos, y as√≠ atraer a los ejecutivos con esa experiencia.

Roles de Gestión del Equipo Directivo

Ning√ļn directivo individual puede satisfacer todas las demandas de su entorno interno y externo. Para que la gesti√≥n sea eficaz, una organizaci√≥n debe reunir un equipo de l√≠deres que, trabajando juntos y en armon√≠a, puedan escalar las cuestiones m√°s complejas y din√°micas. Desde finales de los a√Īos 70, parte de la literatura en este √°mbito considera que los principales elementos clave que componen un equipo directivo de √©xito pueden traducirse en cuatro funciones de gesti√≥n.

Equipos Multiculturales

Esta entrada se ocupa de la gestión de equipos multiculturales. Los equipos cuyos miembros provienen de diferentes naciones y orígenes imponen exigencias especiales a los directivos, especialmente cuando un equipo en conflicto busca la ayuda del jefe en un conflicto. Hasta el 70% de todos los trabajadores de cuello blanco en los países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) colaboran utilizando tecnologías virtuales, y gran parte de ese trabajo se realiza en proyectos de colaboración que cruzan las fronteras nacionales.

Gestión de Equipos de Alta Dirección

Gesti√≥n de Equipos de Alta Direcci√≥n Este elemento es una expansi√≥n del contenido de los cursos y gu√≠as de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y an√°lisis sobre este tema. Desde la labor fundamental de Hambrick y Mason en 1984, el punto de vista de la alta direcci√≥n de los equipos de gesti√≥n superior (TMT) ha dado … Leer m√°s

Futuro de la Gestión de Equipos de Alta Dirección

Futuro de la Gesti√≥n de Equipos de Alta Direcci√≥n Este elemento es una expansi√≥n del contenido de los cursos y gu√≠as de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y an√°lisis sobre este tema. Desde los primeros d√≠as de la investigaci√≥n sobre gesti√≥n estrat√©gica, los estudiosos han tratado de medir y modelar los efectos de los altos directivos … Leer m√°s

Historia de Gestión de Equipos

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