Cambios Estructurales de las Empresas

Este elemento es una profundización de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs]

Para sobrevivir

como muchas, una empresa opera con una estructura de dirección radial, en la que las decisiones importantes son dirigidas al jefe directo del empleado en lugar de la persona mejor posicionada para tomarla, sin importar su rango jerárquico. Esa estructura de gestión le proporcionaba a la empresa la capacidad de tomar decisiones rápidas en su fase inicial. Ahora, sin embargo, está ralentizando a la organización debido a su incapacidad inherente de habilitar unas decisiones rápidas, colaborativas e interdisciplinarias.Entre las Líneas En esta empresa, como en tantas otras, la creación de valor más importante se produce ahora mediante el trabajo de equipos de proyecto interdisciplinarios.

El equipo directivo de esta empresa se percató de este retraso y pidió ayuda para contestar a la siguiente pregunta: ¿Necesita reevaluar su estructura de gestión para fomentar una mayor colaboración entre equipos?

En el modelo radial, cada área es optimizada para proporcionar mejores resultados y ganarse el favor de los altos mandos.Entre las Líneas En el acelerado mercado de hoy, los equipos que necesitan esperar a que un superior opine han perdido la partida antes de empezar. Los líderes han de trazar un vivo horizonte que inspire a los equipos autopropulsados a seguir adelante con las colaboraciones en tiempo real y después quitarse del medio.

Esa transición significa un paso importante en la naturaleza cambiante del liderazgo. El director de investigaciones de i4cp, Kevin Martin, afirma: “Las organizaciones deben observar a los líderes con una lente distinta.

Pormenores

Las aptitudes empresariales y agudeza comercial ahora son elementos esenciales, sin embargo, la capacidad de influir e impulsar la colaboración a través de culturas, límites y fronteras (véase qué es, su definición, o concepto jurídico, y su significado como “boundaries” en derecho anglosajón, en inglés) es lo que disfruta de una mayor variabilidad en la eficacia global del liderazgo”.

Obviamente, la transición de las competencias del liderazgo requiere cambios complementarios en la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de gestión del desempeño.Entre las Líneas En lugar de un sistema radial, imaginen una pista de carreras en la que cada equipo sin conductor puede competir con éxito de acuerdo a cuatro pilares:

• Objetivos solapados.
  

  Más Información

  Los objetivos se solaparán de forma importante; cada individuo y cada equipo entenderá que todos persiguen un objetivo organizacional colectivo.

• Interconexión de roles. Cada individuo, equipo y área funcional asumirá un rol distinto dentro de la carrera mientras apoyan también los roles de los demás. Cada individuo debe tener claro cómo se interrelacionan los roles individuales, de equipo y organizativos.
• Colaboraciones constantes.Entre las Líneas En el centro de este modelo se encuentra el hecho de que ningún individuo ni equipo podrá ganar la carrera solo. Únicamente ganarán si cumplen con sus roles a la perfección y ayudan a los compañeros con los que guardan relación.
• Reinvención continua. Los equipos procesarán constantemente nuevos datos, creando un paisaje de aprendizaje y realineamiento entre niveles.

Existen algunas señales tempranas de un alejamiento del modelo de gestión radial. Una de las herramientas centrales de ese sistema es las revisiones ubicuas del desempeño.Entre las Líneas En 2017, el 6% de las empresas Fortune 500 informaron de haber eliminado las puntuaciones, según la empresa de investigaciones de gestión empresarial CEB. Estas empresas incluyen grandes nombres como Microsoft, Adobe, Gap y Medtronic (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Recientemente, el CEO de Accenture, Pierre Nanterme, le contó al Washington Post que su empresa también eliminará la revisión anual del desempeño en otoño de 2016, calificando la acción de “una revolución masiva”.

La pregunta del millón que me preguntarán ahora mis clientes: ¿Merecen la pena todos estos cambios? Mi respuesta es simple: no hay alternativa. Hay que hacer este cambio si quieren sobrevivir.

Fuente: HBR

La transformación digital de las empresas

Cuando el término transformación digital empezó a ser utilizado por consultores y publicaciones de negocios, sus implicaciones tenían más que ver con ponerse -y mantenerse- al día que con una verdadera transformación.

Otros Elementos

Además, al principio solo se aplicaba a grandes empresas consolidadas y tradicionales que luchaban, o experimentaban, con una economía cada vez más digital.Si, Pero: Pero una verdadera transformación digital requiere mucho más. Como ha puesto de relieve la reciente adquisición de Whole Foods por Amazon, vivimos en un mundo nuevo.

Los primeros intentos de transformación se centraron en iniciativas concretas: el comercio electrónico, los sensores e internet de las cosas, las aplicaciones, la experiencia de cliente, y así sucesivamente.

Puntualización

Sin embargo, nuestros clientes acuden cada vez más a nosotros a medida que se dan cuenta de que, para que triunfen estas iniciativas dispares, necesitan ejecutar una transformación exhaustiva de principio a fin, una cuyo éxito exige cambios operativos, estructurales y culturales dramáticos.

Empezamos a estudiar el rol de lo digital en las juntas directivas en 2012. Nuestra investigación formal se hace eco de la sensación generalizada que nos transmiten nuestros clientes: la junta directiva debe jugar un papel vital en cualquier transformación digital.

Puntualización

Sin embargo, y aunque el 63 % de los ejecutivos dicen que la alianza con la junta de dirección es fundamental para el éxito del cualquier proyecto de transformación, tan solo el 27 % considera que sus juntas actúan como defensoras y promotoras de las estrategias en marcha.

Los líderes en transformación digital

Las primeras funciones de los nuevos directores digitales que se añadieron a las juntas de dirección se centraban en reaccionar frente a la disrupción más inmediata. Estas empresas buscaban personas con experiencia ejecutiva en la dirección de organizaciones 100 % digitales con conocimientos técnicos y una mentalidad millennial. Durante los últimos cinco años, hemos estudiado y analizado cómo ha evolucionado la posición hasta definir cuatro categorías de líderes en transformación digital:​

Pensador digital

Este tipo de director ha interactuado poco directamente con lo digital como usuario o trabajador, pero entiende el ecosistema digital a nivel conceptual. Aunque ha sido presidente de una junta directiva o asesor en un negocio digital, no es nativo digital.

Disruptor digital

Este profesional ha estado involucrado profundamente en lo digital, a menudo en una empresa especializada y 100 % digital. Este tipo de líder tiene normalmente menos competencias de gestión propias de empresas más generalistas.

Líder digital

Esta persona tiene una experiencia considerable en la dirección de un negocio tradicional pero que se apoya en lo digital de forma importante (por ejemplo, la venta al por menor y los medios de comunicación). Es probable que esta persona tenga menos experiencia digital de primera mano.

Puntualización

Sin embargo, sí que ha tenido que gestionar la disrupción en la empresa como director general.

Transformador digital

El director o directora ha liderado o participado en la transformación de un negocio tradicional. Aunque la mayoría de las ocasiones esta persona no tiene la experiencia y veteranía de una líder digital, sí que es más astuta en el en entorno digital.

Aunque sigue siendo necesario contar con disruptores digitales en la junta directiva (la CEO de TaskRabbit y directora de HP y Nordstrom, Stacy Brown-Philpot), cada vez nos encontramos y apoyamos más el nombramiento de líderes de la cuarta categoría (transformadores digitales). A medida que las empresas buscan, cada vez más, integrar sus inversiones iniciales en lo digital dentro de una estrategia sistemática, impulsada por datos y global, también evolucionan sus necesidades de liderazgo.Entre las Líneas En lugar de hacer hincapié en las fuerzas disruptivas, las juntas de dirección buscan cada vez más personas capaces de aportar habilidades operativas y a la vez guiar el rediseño de la empresa al completo.

Directivos como el CEO de SAP, Jim Hagermann Snabe (Maersk y Siemens), y el CMO (Chief Marketing Officer, director de marketing) y CDO (Chief Digital Officer, director digital) de Argos de Sainsbury´s, Bertrand Bodson (Electrocomponents) aportan su experiencia en entornos y situaciones disruptivas, además de liderar un cambio cultural. Son personas capaces de implementar estrategias y procesos de decisión a partir de datos, a la vez que reorganizan toda la experiencia de la empresa en torno a una única plataforma tecnológica omnicanal.

Directivos Generalistas

A pesar de que los directores digitales o de transformación digital tienen que ser capaces de comunicar cómo afectarán a la empresa los avances en temas como la inteligencia artificial y el big data, aconsejamos a nuestros clientes que desconfíen de los directivos especializados “en un solo tema”. La capacidad de ayudar en cualquier asunto relacionado con la dirección de una empresa es vital en cualquier nombramiento dentro de una junta directiva. Existe la idea equivocada, y muy común, de que los ejecutivos con competencias digitales, sin importar su perfil, tienen menos experiencia y por tanto carecen de esta amplitud de miras. La verdad, empero, es que el director de digital promedio solo tiene de media un año menos (57) que los directivos tradicionales.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Aviso

No obstante, La escasez de talento digital con experiencia directiva ha dado a las empresas más abiertas de mente de modificar la composición tradicional de la sala de juntas: las mujeres representan el 58 % de los directores digitales no ejecutivos (NED, por sus siglas en inglés) recién incorporados a las juntas de dirección. Como resultado, el 37 % de los NED digitales son mujeres (pero solo representan el 19 % del total de los NED).

Pero los directores digitales no pueden ser la única voz autorizada en el tema de la transformación digital. Mientras que estos cuatro perfiles son los más comunes entre los nombramientos pensados como catalizadores que hemos estudiado, la distinción entre directores digitales y no digitales se está difuminando. Casi tres décadas después del comienzo de la revolución de internet, los ejecutivos de todas las industrias tienen ya algún tipo de conocimiento digital, si bien no es muy especializado.

Puntualización

Sin embargo, a medida que nos adentramos en la fase híbrida de la transformación digital –en la que las empresas digitales adquieren empresas con tiendas e instalaciones físicas– más le conviene a cualquier directivo (del tipo que sea) estar más al tanto de todo lo digital.

Al final, aconsejamos a las empresas que busquen líderes con experiencia en la estrategia y la gestión en general de empresas, personas que puedan hablar con autoridad sobre la visión perspectiva, visión y estrategia de cliente y sobre el liderazgo y la cultura, pero que también sepan de ventas e inversión, con visión comercial. Las propias juntas directivas reconocen que no necesitan por qué tener miembros con experiencia ejecutiva anterior, aunque también se están dando cuenta de las oportunidades que ofrece una mirada nueva. Nuestro consejo es juntar en la misma junta nuevos directivos con personas veteranas para aprender las peculiaridades e integrarse en la cultura de la empresa, a la vez que introducen las cuestiones digitales en todos los temas estratégicos.

La transformación digital tiene que ser integral. La innovación digital ha de permear y reformular cada aspecto del negocio y su junta directiva.

Detalles

Las empresas que lo hagan triunfarán en el nuevo mundo, y las que no, antes o después, fracasarán.

Fuente: HBR

Recursos

Véase También

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