La Consignación Presupuestaria o Presupuestación

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Visualización Jerárquica de Consignación presupuestaria

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A continuación se examinará el significado.

¿Cómo se define? Concepto de Consignación presupuestaria

Véase la definición de Consignación presupuestaria en el diccionario.

Consignación presupuestaria o presupuestación es una herramienta de gestión contable y financiera para las empresas. Se utiliza para prever gastos, elaborar un presupuesto y supervisarlo y analizarlo. El término también puede utilizarse para referirse a la inclusión de una cantidad en un presupuesto. También se define como:

• Consignación de una cantidad en el presupuesto.
• Técnica de gestión que consiste en proporcionar a cada centro de responsabilidad de la empresa un presupuesto en el que se estiman, en términos monetarios, los costes de la actividad prevista.

Consignación Presupuestaria

Presupuestar es un término que se utiliza en contabilidad con varios fines. En primer lugar, puede significar la consignación de una suma específica en el presupuesto para un proyecto (o tarea). También se utiliza para referirse a la asignación de presupuestos predefinidos a los distintos departamentos de una empresa.

El término presupuestación o la consignación presupuestaria se utiliza sobre todo en contabilidad. Puede describir dos temas diferentes:

El acto de consignar un importe, un gasto o un ingreso en un presupuesto;
o la preparación y asignación de un presupuesto a una entidad o proyecto.

¿Cuál es la finalidad de la la consignación presupuestaria o presupuestación?

La consignación presupuestaria o presupuestación, en el sentido de elaboración y asignación de un presupuesto, es una herramienta de gestión esencial.

Permite hacer estimaciones. El presupuesto muestra de cuánto dinero dispone una empresa para llevar a cabo sus actividades.
Ayuda a fijar objetivos, seguir un plan establecido y ser riguroso. El hecho de que la realidad a veces difiera de las previsiones se puede comprobar muy rápidamente cuando se sigue un presupuesto establecido. En tales casos, se puede replantear rápidamente el programa de acción.

El presupuesto es también una herramienta de comunicación, tanto interna como externa. Internamente, cuando el presupuesto está bien distribuido, proporciona a todos los departamentos los medios para llevar a cabo sus tareas. Externamente, un buen presupuesto ayuda a tranquilizar a los socios y proveedores de servicios de la empresa. Evidentemente, los bancos y los inversores también son muy sensibles a los esfuerzos realizados por una empresa en este ámbito.

La elaboración de un buen presupuesto en el sentido global del término consta de 3 etapas: preparación, control y seguimiento.

Hacer balance de la situación financiera de la empresa

Implica:

Analizar las distintas operaciones presupuestarias (gastos de funcionamiento, compras de suministros, gastos externos, impuestos y tasas, gastos de personal, amortizaciones, etc.);
Identificar y enumerar a todos los proveedores;
Agruparlos por categorías;
Calcular los totales por categoría y en periodos determinados;
Identificar los ingresos (venta de bienes, prestación de servicios, inventarios, suscripciones o afiliaciones, subvenciones, etc.);
Comparar los gastos totales con los ingresos totales.

Elaborar un presupuesto estimativo

Elaborar una estimación presupuestaria detallada (de acuerdo con los hábitos de consumo);
Incluir en este presupuesto cualquier proyecto adicional no recurrente;
Extrapolar la información acumulada en planes a corto, medio y largo plazo;
Dividir el presupuesto entre departamentos, proyectos, etc. y luego asignarlo.

Controlar los gastos

Examine los gastos de forma continua, no sólo cuando se asigna un presupuesto y al final del periodo de previsión para el que estaba previsto;
Para ello, establezca un proceso de seguimiento de los gastos (existen programas informáticos que facilitan esta tarea al categorizar automáticamente los gastos, por ejemplo).

Revisor de hechos: Leclerc

Consignación Presupuestaria en la Salud

El concepto de “Una sola salud” se ha desarrollado basando el estudio de estas cuestiones en enfoques multidisciplinarios y multisectoriales.

Aunque el concepto “Una sola salud” puede aplicarse en la práctica a determinados estudios y ciertos agentes patógenos, muchos países tropiezan con dificultades prácticas a la hora de poner en práctica sus aplicaciones, sobre todo en lo que respecta a la comunicación entre los implicados sobre el terreno (ganaderos, agricultores, médicos, etc.) y a los intercambios entre los implicados en la sanidad animal y la salud humana. Es el caso, por ejemplo, de muchos países africanos, donde este enfoque no es operativo y a menudo sigue siendo teórico. Muchas instituciones veterinarias y médicas africanas están aún en fase de desarrollo, por lo que la colaboración entre ellas no está bien establecida. En muchos casos, la buena voluntad de los distintos socios implicados no es suficiente debido a las realidades de planificación, ejecución y presupuestación propias del contexto nacional y regional de cada país. Es necesario tener en cuenta la dimensión sociológica y cultural propia de cada región para movilizar a las comunidades locales, que son un eslabón esencial en la vigilancia y el control de las enfermedades emergentes, pero también de ciertas enfermedades endémicas como el paludismo, presente en muchos países, sobre todo en África.

El análisis de los fallos en la gestión de la crisis del virus Covid-19 ha puesto de manifiesto que la estrategia “Una sola salud” no es compartida culturalmente en muchos países, y a menudo carece de estructura y aplicación operativa, así como de apoyo político. La acción conjunta requiere una mayor comunicación en torno al análisis de riesgos y la prevención, así como una colaboración activa durante la gestión de cualquier crisis sanitaria que pueda surgir. Las dificultades iniciales de diagnóstico encontradas en muchos países durante la pandemia de Covid-19 también pusieron de manifiesto la falta de interfuncionalidad entre los diagnósticos veterinario y humano, con muchos obstáculos existentes tanto a nivel cultural como logístico.

Revisor de hechos: EJ

Consignación Presupuestaria en el proceso de control de gestión

La finalización consiste en determinar los objetivos encomendados al gestor, en el horizonte de acción que se le haya asignado. En principio, se trata de aplicar una estrategia, que es responsabilidad de otro proceso de toma de decisiones, por lo que el plazo suele ser de unos 3 años. Los recursos deben definirse al mismo tiempo.

La gestión consiste en actuar durante el periodo para garantizar que se alcanzan los objetivos con los recursos previstos. Suele basarse en una comparación entre la situación real y la deseada, poniendo en marcha medidas correctoras si es necesario.

La post-evaluación se centra en las lecciones que deben extraerse de los logros, con el fin de aprovechar los puntos fuertes, remediar los puntos débiles y evaluar el rendimiento de los gestores.

Todo este proceso depende en gran medida de los sistemas de información, que son esenciales para informar cada una de las tres fases e impregnan la vida del controlador de gestión. El sistema contable es uno de ellos, pero no pretende ser el único sistema de control de gestión, como veremos. Su importancia ha contribuido, erróneamente, a la creencia de que el control de gestión está destinado a ayudar a dirigir únicamente los resultados financieros, vistos a través de los datos contables. Este punto de vista ya no se corresponde con la visión actual, aunque todavía pueda estar firmemente arraigado en algunas empresas.

La calidad de las decisiones del gestor depende principalmente de dos aspectos:

– la capacidad de anticipar, de adivinar los puntos clave del futuro ;

– la capacidad de modelizar, de disponer de un modelo predictivo que le permita probar los efectos previstos de varias acciones correctivas entre las que elegirá.

La modelización es uno de los principales resultados de los sistemas de control de gestión. Refleja la ambigüedad de las situaciones de gestión. Por una parte, establece vínculos formalizados entre los recursos y los resultados (¿qué efecto sobre la tesorería puede esperarse de una reducción del 20% de las existencias de productos acabados? Pero, por otra parte, proporciona una visión esquemática sin captar el fenómeno en cuestión, pues de lo contrario un robot o un algoritmo alimentado por el modelo en cuestión podría a menudo ponerse en el lugar del gestor.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Este proceso de gestión, basado en continuas comparaciones entre el futuro y el presente, se materializa en gran medida mediante el ritual de la planificación y la presupuestación en las empresas.

Desde finales de los años 90, los presupuestos son objeto de críticas. Se les critica por requerir mucho tiempo para su elaboración, sólo para resultar poco útiles, porque las previsiones nunca se cumplen estrictamente, e incluso por ser disfuncionales, ya que la obligación de realizar lo previsto puede dar lugar a manipulaciones indeseables (aplazamiento o anticipación de la facturación, juegos contables dudosos).

Revisor de hechos: EJ

Características de Consignación presupuestaria

Recursos

Traducción de Consignación presupuestaria

Inglés: Inclusion in the budget
Francés: Budgétisation
Alemán: Aufnahme in den Haushaltsplan
Italiano: Iscrizione in bilancio
Portugués: Inscrição orçamental
Polaco: Umieszczenie w budżecie

Tesauro de Consignación presupuestaria

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Véase También

• Gasto extrapresupuestario
• Inscripción en el presupuesto

Gestión de proyectos
Reunión de todos los participantes
Enfoque sistémico
Árbol de causas
Backlog
Inteligencia empresarial
Especificaciones funcionales
Camino crítico
Diagrama de Gantt
Gestión del valor ganado
Gestión ajustada
Ley de Pareto
Gestión de proyectos
Matriz Eisenhower
Método Kanban
Método 5S
Norma ISO 19011

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