Crisis Moral en Google

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Acoso sexual y Discursos de odio

Nota: véase los antecedentes en críticas a Google.

En enero de 2017, a las 2:30 de la tarde, unos mil empleados de Google -horrorizados, alarmados y un poco mareados- empezaron a salir de las oficinas de la empresa en Mountain View, California. Se apiñaron en un alegre patio fuera de la cafetería principal del campus, una zona parecida a un parque salpicada de mesas de picnic y una estructura de sombra que parece un juego gigante de palos de golf. Muchos de ellos sostenían carteles hechos a mano: “Orgulloso Googler iraní-estadounidense”, “Incluso los introvertidos están aquí” y, por supuesto, “No seas malvado”, escrito con los mismos colores del jardín de infancia que el logotipo de Google.

DESPUÉS DE UNAS RONDA DE CANTOS Y RESPUESTAS y de testimonios de empleados individuales, alguien ajustó el micrófono del mitin para el alto y larguirucho orador siguiente. Sundar Pichai, el director general de Google, que lleva 15 meses hablando en voz baja, se situó en un pequeño claro entre la densa multitud que servía de escenario improvisado. “En las últimas 24 o 48 horas, todos hemos estado trabajando muy duro”, dijo, “y en cada paso del camino he sentido el apoyo de 60.000 personas detrás de mí”.

Era, en concreto, el 30 de enero; la presidencia de Donald Trump cumplía 10 días. Y la Orden Ejecutiva 13769 -una prohibición federal de viajar a ciudadanos de Irán, Irak, Libia, Somalia, Sudán, Siria y Yemen, y una suspensión total de las admisiones de refugiados en Estados Unidos- llevaba 73 horas en vigor, atrapando a cientos de viajeros en el limbo de los aeropuertos del país. Por el momento, la admonición característica de la compañía contra el mal se estaba dirigiendo a un objetivo claro e inequívocamente externo: la Casa Blanca.

Para todo el mundo parecía que Google -una de las corporaciones más poderosas, proinmigrantes y ostensiblemente progresistas de Estados Unidos- estaba adoptando una postura unificada.Si, Pero: Pero esa apariencia de unanimidad enmascaraba un cúmulo de indecisión y ansiedad a nivel ejecutivo. Probablemente habría sido más acertado que Pichai dijera que, en las 48 horas anteriores, se había visto acorralado por miles de sus empleados.

En esos primeros días de la era Trump, los dirigentes de Google estaban desesperados por evitar la confrontación con el nuevo régimen. El historial de estrechos vínculos de la empresa con la administración Obama hizo que los ejecutivos se sintieran especialmente vulnerables ante el movimiento reaccionario -incubado en parte en la propia plataforma de vídeo de Google, YouTube- que había hecho memes, se había manifestado y había votado a Trump para que fuera elegido. (No ayudó que Eric Schmidt, entonces presidente ejecutivo de la empresa matriz de Google, Alphabet, hubiera sido asesor de la campaña de Hillary Clinton, o que alrededor del 90% de las donaciones políticas de los empleados de Google hubieran ido a parar a los demócratas en 2016). Kent Walker, el vicepresidente de políticas públicas de Google, reacio al riesgo, había estado aconsejando a los empleados que no hicieran nada que pudiera molestar a Steve Bannon o a Breitbart. Por eso, cuando se anunció la prohibición de viajar en la tarde del viernes 27 de enero, los ejecutivos de Google esperaban inicialmente “mantener la cabeza baja y dejar que pasara”, según un empleado que estuvo cerca de esos primeros cálculos.

Pero los dictados tribales de la propia plantilla de Google hacían prácticamente imposible pasar desapercibidos. Larry Page y Sergey Brin, los antiguos niños de Montessori que fundaron Google como estudiantes de posgrado de Stanford a finales de los 90, habían diseñado la famosa cultura abierta de su empresa para facilitar el libre pensamiento. Los empleados estaban “obligados a disentir” si veían algo con lo que no estaban de acuerdo, y se les animaba a “traer todo su ser” al trabajo en lugar de dejar su política y su vida personal en la puerta. Y lo más sorprendente de Google fue que muchos empleados cumplieron. Participaron en miles de listas de correo electrónico, como IndustryInfo, un megaforo con más de 30.000 miembros; Coffee Beans, un foro para debatir sobre la diversidad; y Poly-Discuss, una lista para los Googlers poliamorosos. Publicaban incesantemente en una versión de Google+ reservada a los empleados y en Memegen, una herramienta interna para crear memes y darles un voto positivo. Los jueves, Google organizaba una reunión para toda la empresa llamada TGIF, conocida por sus preguntas y respuestas sin restricciones en las que los empleados podían desafiar, y de hecho lo hacían, a los ejecutivos.

Todo este exceso de información y debate fue posible gracias a otro elemento del contrato social de Google. Al igual que otras empresas, Google aplica políticas estrictas que obligan a los empleados a mantener la confidencialidad de los asuntos de la empresa.Si, Pero: Pero para los empleados de Google, la no divulgación no era sólo una norma, sino un acuerdo sagrado, que les valía la franqueza de los directivos y un espacio seguro para hablar libremente de sus manías, quejas y desacuerdos en los foros internos.

Por último, los trabajadores de Google se toman realmente a pecho el lema “No seas malo”. Se sabe que las reuniones de la junta directiva se detienen si alguien pregunta: “Espera, ¿esto es malo?”. Para muchos empleados, es un axioma: Facebook es cobarde, Amazon es agresivo, Apple es reservado y Microsoft es rígido, pero Google quiere hacer el bien de verdad.

Todos estos preceptos hicieron que la plantilla de Google se pusiera a trabajar a toda máquina tras el anuncio de la prohibición de viajar. Memegen se llenó de imágenes con leyendas como “Estamos contigo” y “Somos tú”. Jewglers y HOLA, grupos de afinidad para empleados judíos y latinos, no tardaron en comprometer su apoyo al grupo musulmán de Google. Según The Wall Street Journal, los miembros de una lista de correo hicieron una lluvia de ideas sobre si podría haber formas de “aprovechar” los resultados de búsqueda de Google para hacer aflorar formas de ayudar a los inmigrantes; algunos propusieron que la empresa interviniera en las búsquedas de términos como “Islam”, “musulmán” o “Irán” que mostraban “resultados islamófobos y sesgados por el algoritmo”. (Google dice que ninguna de esas ideas se llevó a cabo.) Sobre las 2 de la tarde de ese sábado, un empleado de una lista de correo para Googlers iraníes planteó la posibilidad de organizar una huelga en Mountain View. “Quería comprobar primero si alguien piensa que es una mala idea”, escribió el empleado.Entre las Líneas En 48 horas, se había fijado una hora y se había creado un sitio web interno.

Los empleados también pasaron el fin de semana protestando como ciudadanos particulares, al aire libre.Entre las Líneas En el aeropuerto internacional de San Francisco, un puñado de abogados de Google se presentó para ofrecer representación de emergencia a los inmigrantes; muchos más empleados se unieron a una manifestación frente a la terminal internacional.Si, Pero: Pero un Googler en particular llegó a los noticiarios nacionales. El sábado por la noche, sin informar a nadie en Google, Sergey Brin se presentó en el aeropuerto para unirse a la multitud. No ofreció ningún otro comentario a la prensa, salvo decir a Forbes: “Estoy aquí porque soy un refugiado”, y dejar claro que estaba allí a título personal.

Entre la presión de los empleados y el viaje de Brin al aeropuerto -que había comprometido efectivamente a la empresa a dar la cara-, los propios cálculos oficiales de Google comenzaron a cambiar.Entre las Líneas En el transcurso del fin de semana, la empresa igualó 2 millones de dólares en donaciones recaudadas por los empleados para fondos de crisis para los derechos de los inmigrantes. Y el lunes, en el último momento, Pichai decidió hablar en la manifestación de los empleados.

En sus breves declaraciones, fuera de contexto, ante un patio abarrotado, Pichai calificó la inmigración de “núcleo de la fundación de esta empresa”. Intentó inyectar una dosis de moderación, subrayando lo importante que era “llegar y comunicarse con gente de todo el país”.Si, Pero: Pero cuando mencionó la aparición de Brin en el aeropuerto, sus empleados estallaron en cánticos de “¡Ser-gey! ¡Ser-gey! Ser-gey!” Brin finalmente se desprendió de la multitud y se acercó al micrófono, con la cazadora en la mano. Él también se hizo eco de las preocupaciones de los manifestantes, pero trató de rebajar la temperatura. “Tenemos que ser inteligentes”, dijo, “y eso significa traer a gente con puntos de vista diferentes”. Mientras hablaba, un helicóptero de noticias sobrevoló el lugar.

Y esa fue prácticamente la última vez que los ejecutivos y trabajadores de Google presentaron un frente tan unido sobre cualquier cosa.

A medida que avanzaba la era Trump, Google siguió preparándose para todo tipo de ataques externos, y no solo de la derecha.

Detalles

Las elecciones de 2016 y sus consecuencias desencadenaron una reacción contra Silicon Valley que parecía venir de todas partes. Los legisladores y los medios de comunicación estaban despertando a la naturaleza extractiva de los servicios gratuitos de Big Tech. Y Google -la empresa que había introducido casualmente Internet en la vigilancia de los consumidores, ordenadora de la información mundial, propietaria de ocho productos con más de mil millones de usuarios cada uno- sabía que sería un objetivo inevitable.

Pero, en muchos aspectos, las amenazas más acuciantes para Google durante ese periodo vinieron de dentro de la propia empresa. Durante los dos años y medio siguientes, la empresa se encontraría en la misma situación una y otra vez: una fuerza planetaria de casi 800.000 millones de dólares aparentemente impotente frente a grupos de empleados -tanto de izquierdas como de derechas- que podían hacer que la empresa fuera rehén de su propia imagen pública.

En un sentido más amplio, Google se encontró a sí misma y a su cultura profundamente inadaptada a un nuevo conjunto de imperativos políticos, sociales y empresariales. Para inventar productos como Gmail, Earth y Translate, se necesitan genios mimados que den rienda suelta a su imaginación.Si, Pero: Pero para conseguir lucrativos contratos gubernamentales o expandirse en codiciados mercados extranjeros, como Google necesitaba hacer cada vez más, hay que ser capaz de dar órdenes y ofrecer a los clientes lo que quieren.

II.
En muchos sentidos, las redes sociales internas de Google son como un microcosmos de la propia Internet. Tienen sus burbujas de filtros, sus trolls, sus edgelords. Y, en contra de la percepción popular, no todas esas redes están pobladas por liberales. Al igual que la derecha reaccionaria estaba creciendo en YouTube, también estaba encontrando formas de amplificarse dentro de la cultura racionalista de debate de Google.

Durante algún tiempo, por ejemplo, uno de los moderadores de la lista de correo electrónico de los conservadores de la empresa fue un ingeniero de Chrome llamado Kevin Cernekee. A lo largo de los años, los empleados de Google han descrito a Cernekee de forma bastante coherente: como un astuto provocador de extrema derecha que hacía sentir su presencia en toda la red social de Google, troleando tanto a liberales como a conservadores.

En agosto de 2015, la gigantesca lista de correo IndustryInfo estalló en un agitado debate sobre por qué había tan pocas mujeres en la tecnología. El año anterior, Google se había convertido en el primer gigante de Silicon Valley en publicar datos sobre la demografía (el estudio del crecimiento y desarrollo de la población) de su plantilla, y reveló que el 82% de sus trabajadores técnicos eran hombres. Para muchos en el hilo de IndustryInfo, la cifra constituía una prueba clara y descarnada de que Google tenía que cambiar. Cuando la conversación derivó en una pelea sobre los méritos de la diversidad -a la que se sumó Cernekee-, un vicepresidente senior de Google intentó apagarla. Cernekee procedió a bombardear la página de Google+ del ejecutivo con publicaciones sobre su derecho a criticar la “agenda política de justicia social” a favor de la diversidad. “¿Podemos añadir una declaración clara de opiniones prohibidas al manual del empleado?”, escribió, “para que todo el mundo sepa cuáles son las reglas básicas”.Entre las Líneas En respuesta, el departamento de RRHH de Google emitió una advertencia por escrito a Cernekee por sus comentarios “irrespetuosos, perturbadores, desordenados e insubordinados”.

Google también tomó medidas contra los empleados del lado opuesto del debate por su conducta en el mismo hilo; pero disciplinar a Cernekee tuvo consecuencias más duraderas.Entre las Líneas En noviembre de 2015, Cernekee presentó una denuncia ante la Junta Nacional de Relaciones Laborales alegando que la advertencia de Google constituía una represalia por sus opiniones políticas. También alegó que la amonestación interfería con su derecho a participar en “actividades concertadas protegidas” -esencialmente, su derecho a discutir libremente las condiciones del lugar de trabajo-, tal como se define en la Ley Nacional de Relaciones Laborales.

Mientras Cernekee entraba en una batalla legal de años con Google, se mantuvo activo en los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) internos.Entre las Líneas En 2016, cuando los miembros de un grupo nacionalista blanco llamado Golden State Skinheads se enfrentaron a los contramanifestantes antifa en un parque de Sacramento, Cernekee defendió a los primeros en la lista de correo de Google Free Speech. Aunque dijo que era “lo más alejado posible de un nazi”, Cernekee argumentó que los skinheads “defendían la libertad de expresión y la libre asociación.” Y en enero de 2017, cuando el prominente nacionalista blanco Richard Spencer recibió un puñetazo en la cabeza por parte de un manifestante enmascarado tras la toma de posesión de Trump, Cernekee dijo a sus compañeros de lista que “la batalla por la libertad de expresión se está intensificando.” Les pidió que donaran a una campaña de WeSearchr que estaba recaudando una recompensa para quien pudiera rastrear la identidad del agresor. Cuando los miembros de la lista de correo dijeron que WeSearchr -una respuesta de extrema derecha a GoFundMe, fundada por los agitadores Charles C. Johnson y Pax Dickinson- parecía sospechosa, Cernekee escribió: “Es completamente legal. Por favor, no calumnien a mis amigos :-(“.

Pero por mucho que Cernekee llamara la atención dentro de Google, era prácticamente invisible en Internet.Entre las Líneas En consecuencia, no fue Cernekee quien se convirtió en el hereje más famoso de Google. Esa distinción recaería en un ingeniero de Google Search comparativamente reticente llamado James Damore.

A finales de junio de 2017, Damore asistió a un evento de la compañía sobre la promoción de la diversidad en Google, organizado en la sede de Mountain View. Allí, afirma, escuchó a los organizadores hablar de ofrecer entrevistas de trabajo adicionales y entornos más acogedores para las mujeres y las minorías subrepresentadas. (Google dice que no ofrece entrevistas adicionales a personas pertenecientes a grupos demográficos específicos). Para Damore, todo esto sonaba como una violación del proceso de contratación meritocrático de Google, un sistema finamente ajustado construido para identificar ingenieros objetivamente cualificados.

Poco después, en el avión de vuelta de un viaje de trabajo a China, Damore escribió un memorándum de 10 páginas en el que argumentaba que las diferencias biológicas podían ayudar a explicar por qué había menos ingenieras en Google y, por lo tanto, los intentos de la empresa de alcanzar la paridad de género eran erróneos y discriminatorios hacia los hombres.Entre las Líneas En promedio, escribió, las mujeres están más interesadas en las personas que en las cosas, son más empáticas, más neuróticas y menos asertivas. Para respaldar estas afirmaciones sobre las diferencias de personalidad, Damore citó dos estudios, tres páginas de Wikipedia y un artículo de Quillette, una revista online contraria que a menudo cubre la libertad de expresión en el campus y los supuestos vínculos entre la genética y el coeficiente intelectual.Entre las Líneas En el memorándum, Damore escribió que las prácticas de contratación destinadas a aumentar la diversidad “pueden efectivamente bajar el listón” en Google.

Durante todo el mes de julio, Damore intentó que la dirección de Google prestara atención a sus preocupaciones. Envió su memorándum a los organizadores de la cumbre sobre diversidad; lo envió al departamento de recursos humanos de Google; a sugerencia de un compañero de trabajo, lo publicó en Coffee Beans, el listserv interno para debates sobre diversidad. Expuso los mismos puntos en persona en uno de los talleres “Bias Busting” de Google, en los que los empleados representan cómo identificar los prejuicios inconscientes contra las minorías. (Allí, según afirmó más tarde, sus compañeros se rieron de él).

Damore enmarcó su nota como un llamamiento a la diversidad intelectual, identificando su razonamiento como una posición política conservadora silenciada por la “cámara de eco ideológica” de Google. “Es una perspectiva que necesita desesperadamente ser contada en Google”, escribió Damore.

Sin embargo, muchos de los colegas de Damore ya habían escuchado esta perspectiva antes. Hasta la saciedad. “La gente escribía cosas así todos los meses”, dice un antiguo ejecutivo de Google. Cuando el tema de la diversificación de la plantilla de Google sale a relucir en grandes reuniones y foros internos, una empleada de raza negra dice que “hay que esperar unos 10 segundos antes de que alguien salte y diga que estamos bajando el listón”. (Después de un ayuntamiento sobre diversidad en abril de 2015, un empleado escribió en un post interno de Google+ que Google estaba “bajando el listón de contratación para las minorías, u organizando eventos en los que los hombres blancos se sienten excluidos”). Es más, el debate se repetía una y otra vez debido a la constante afluencia de jóvenes licenciados que participaban en estos debates por primera vez. Google estaba contratando a un ritmo vertiginoso en ese momento. Entre 2015 y 2017, añadió unos 20.000 empleados a tiempo completo, más o menos el mismo número que la plantilla completa de Facebook. (E incluso después de todas esas contrataciones, la fuerza de trabajo técnica de Google era 80% masculina, 56% blanca y 41% asiática).

La nota de Damore podría haberse desvanecido en la oscuridad si un colega no le hubiera sugerido que la compartiera con algunas audiencias más receptivas dentro de Google. El miércoles 2 de agosto, Damore publicó su nota en una lista de correo interna llamada Skeptics. Al día siguiente lo compartió con Liberty, una lista interna para libertarios, que Damore no sabía que existía. El viernes, el blog tecnológico Motherboard informaba de que un “manifiesto contra la diversidad” se había hecho viral dentro de Google.

Pichai estaba de vacaciones cuando sus ayudantes le dijeron que era mejor que Google resolviera la situación de Damore rápidamente. Pichai aceptó y pidió reunir a todo su equipo directivo en una reunión. El sábado, una copia completa del documento de Damore se había filtrado a Gizmodo. Mientras los Googlers esperaban una respuesta oficial de la cúpula directiva, los gerentes que querían señalar su apoyo a las mujeres condenaron en voz alta las ideas del memorándum en publicaciones internas de Google+.

Para Liz Fong-Jones, ingeniera de fiabilidad de sitios en Google, los argumentos del memorándum eran especialmente familiares. Los ingenieros de Google no están sindicados, pero dentro de Google, Fong-Jones desempeñaba esencialmente la función de representante sindical, trasladando las preocupaciones de los empleados a los directivos en todo tipo de cuestiones, desde las decisiones sobre productos hasta las prácticas de inclusión. Ella adquirió este papel informal en el momento en que la empresa lanzó Google+ al público en 2011; antes del lanzamiento, advirtió a los ejecutivos que no debían exigir a las personas que usaran sus nombres reales en la plataforma, argumentando que el anonimato era importante para los grupos vulnerables. Cuando el revuelo público se desarrolló tal y como Fong-Jones había previsto, se sentó frente a los ejecutivos para negociar una nueva política, y luego explicó los compromisos necesarios a los empleados furiosos. Después, los directivos y empleados empezaron a acudir a ella para mediar en tensiones internas de todo tipo.

En el marco de esta labor de defensa interna, Fong-Jones se había percatado del modo en que las discusiones sobre la diversidad en los foros internos se veían acosadas por hombres como Cernekee, Damore y otros compañeros de trabajo que “sólo hacían preguntas”.Entre las Líneas En su opinión, la dirección de Google había permitido que estas dinámicas se encontrasen durante demasiado tiempo, y ahora era el momento de que los ejecutivos tomasen partido.Entre las Líneas En un post interno de Google+, escribió que “la única manera de lidiar con todas las cabezas de la medusa es no-plantearlas todas”.

Unas horas más tarde, las redes internas de Google recibieron una sacudida al sistema. Una captura de pantalla del comentario “Medusa” de Fong-Jones apareció en Vox Popoli, un blog dirigido por el instigador de la alt-right Theodore Beale, junto con su nombre completo y su foto de perfil. La sección de comentarios se llenó rápidamente de insultos racistas y sexuales fijados personalmente en Fong-Jones, que es trans. “Deberían arrojar a todos esos locos sexuales desde los tejados”, escribió un comentarista anónimo de Vox Popoli.

El lunes por la mañana, la alta dirección de Google se reunió finalmente para discutir qué hacer con Damore. La sala, según informa Recode, estaba dividida. La mitad de los ejecutivos creía que Damore no debía ser despedido. Entonces, la consejera delegada de YouTube, Susan Wojcicki, y la jefa de comunicación, Jessica Powell, instaron a sus colegas a considerar cómo habrían reaccionado si Damore hubiera aplicado los mismos argumentos a la raza, en lugar de al género. Eso les convenció: El ingeniero tenía que irse.Entre las Líneas En una nota a los empleados, Pichai dijo que despedía a Damore por perpetuar los estereotipos de género.

En su mensaje, Pichai trató de asegurar a la izquierda sin alienar a la derecha. “Sugerir que un grupo de nuestros colegas tiene rasgos que los hacen menos aptos biológicamente para ese trabajo es ofensivo y no está bien”, escribió. “Al mismo tiempo, hay compañeros de trabajo que se cuestionan si pueden expresar con seguridad sus opiniones en el lugar de trabajo (especialmente los que tienen un punto de vista minoritario). Ellos también se sienten amenazados, y eso tampoco está bien. La gente debe sentirse libre para expresar su desacuerdo”. A continuación, prometió volar de nuevo a la zona de la bahía para asistir a una reunión del TGIF el jueves en la que los empleados podrían discutir el asunto.

El despido de Damore provocó una previsible avalancha de cobertura negativa por parte de la derecha. Tucker Carlson, Ann Coulter y Ben Shapiro arremetieron contra Google; el columnista del New York Times David Brooks pidió la dimisión de Pichai. Damore concedió sus primeras entrevistas a los YouTubers Jordan Peterson y Stefan Molyneux, este último defensor del “realismo racial”. La alt-right tomó esto como un respaldo y comenzó a producir memes de Damore, con su cabeza en el cuerpo de Martin Luther, clavando su memorándum en la puerta de una iglesia.

Más filtraciones desde dentro de Google alimentaron el frenesí. Capturas de pantalla de conversaciones entre empleados de Google en las redes sociales internas, algunas de las cuales se remontan a 2015, aparecieron en Breitbart. Mientras tanto, en un subreddit pro-Trump, apareció un collage que mostraba los nombres completos, las fotos de perfil y las biografías de Twitter de ocho empleados de Google, la mayoría de ellos maricas, transexuales o personas de color (se puede repasar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fong-Jones era uno de ellos. Cada biografía incluía frases que convertirían a los empleados en objetivos inmediatos de acoso online: “lesbiana trans autista poliamorosa”, “otro ingeniero gay comunista de fiabilidad de sitios” o, en el caso de Fong-Jones, “trans y marica de mierda”. Dos días después del despido de Damore, Milo Yiannopoulos, ex editor de tecnología de Breitbart, compartió la imagen del collage de Reddit con 2 millones de seguidores en Facebook. “Mira quién trabaja en Google, ahora todo tiene sentido”, escribió, como si estos ocho empleados hubieran sido los que tomaron la decisión de despedir a Damore.

Para los empleados que estaban en el punto de mira, las filtraciones eran aterradoras. ¿Cuántos de sus compañeros de trabajo estaban proporcionando material a la extrema derecha? ¿Cuántas filtraciones más iban a producirse? ¿Y qué iba a hacer su empleador para protegerlos?

En el pasado, Google había despedido a un empleado por filtrar memes internos de Memegen.Si, Pero: Pero cuando los empleados afectados denunciaron el acoso, dicen, el equipo de seguridad de Google les dijo que la filtración de capturas de pantalla podría entrar en la definición legal de “actividad concertada protegida”, el mismo derecho laboral invocado por Cernekee.

Para Fong-Jones, la respuesta del equipo de seguridad fue tan sorprendente como instructiva; no sabía que un filtrador podía estar protegido. “Todo el mundo pensaba que Google tenía un derecho absoluto a impedir que se hablara de cualquier cosa relacionada con Google”, dice.

Puntualización

Sin embargo, aquí las manos de Google estaban aparentemente atadas por la legislación laboral.

Los ejecutivos pensaron que estaban haciendo todo lo posible. Se ofrecieron a alojar a los empleados que habían sido objeto de doxing en un hotel para pasar la noche.Si, Pero: Pero a los empleados afectados les pareció que Google permitía que el miedo a una reacción de extrema derecha y la amenaza de nuevas demandas se impusiera a las preocupaciones de seguridad de los empleados leales. (Un portavoz de Google declinó especificar si la empresa consiguió descubrir la identidad de los filtradores en este caso, pero dijo que investiga todos los incidentes de este tipo y aplica sus políticas sin tener en cuenta la política).

El día en que Pichai debía responder a las preguntas sobre Damore en el TGIF, el caos rodeaba a Google. Esa tarde, Damore volvió al campus con una fotógrafa a la que The New York Times había bautizado recientemente como “la Annie Leibovitz de la alt-right”. “En directo en Mountain View”, tuiteó el ingeniero, bromeando con algún espectáculo inminente a sus 40.000 nuevos seguidores de Twitter. Los periodistas tecnológicos, que intuían un hueco, pidieron a los empleados que les enviaran una lectura en directo del ayuntamiento.

Cuarenta y cinco minutos antes de que comenzara la reunión, Pichai envió un correo electrónico a sus 78.000 empleados. “TL;DR Perdón por el aviso tardío, pero vamos a cancelar el Ayuntamiento de hoy”, escribió. “Esperábamos tener una discusión franca y abierta hoy, como siempre hacemos para unirnos y avanzar”.Si, Pero: Pero las preguntas que los empleados habían presentado para debatir en la reunión, escribió, se habían filtrado a la prensa y ya estaban apareciendo en medios como WIRED. También aludió, vagamente, a los empleados que habían sido doxados como parte de su justificación para cancelar la reunión. “En algunos sitios web se está nombrando personalmente a los Googlers”, escribió Pichai.

Fong-Jones estaba en su casa de Brooklyn cuando recibió el correo electrónico de Pichai. Quería que los ejecutivos explicaran por qué, teniendo en cuenta las razones para despedir a Damore, habían dejado que su memorándum circulara por Google durante más de un mes. Ahora se sentía como si Google estuviera utilizando el abuso que ella y otros empleados habían experimentado como una excusa para no responder a las preguntas. “Eso no me gustó en absoluto”, dice. “Eso no me iba a dar más seguridad. De hecho, era un triunfo, casi, para las personas que me acosaban”.

En su trabajo de defensa interna, Fong-Jones siempre se había contentado con reunirse con los altos cargos en sus condiciones. Guardaba sus secretos. Seguía las reglas. E instruyó a otros para que hicieran lo mismo. Los ejecutivos hablaban con gente de confianza y no se fiaban de los que hablaban con gente de fuera.Si, Pero: Pero ahora Fong-Jones decidió tomar cartas en el asunto.Entre las Líneas En octubre invitó a un grupo laboral que normalmente organiza a los trabajadores para que enseñara a los Googlers más sobre la actividad concertada protegida. Tal vez un conocimiento de la legislación laboral le resultara útil.

III.
AL PRINCIPIO, Google dio libertad a sus empleados porque hacerlo daba sus frutos. Algunas de las primeras victorias multimillonarias de la empresa se produjeron al conceder autonomía a los ingenieros y alimentar sus ambiciones.Entre las Líneas En 2002, cinco ingenieros que trabajaban en código durante el fin de semana dieron con la idea central de AdWords, la fuente de gran parte de los ingresos de la empresa. Los ingenieros no formaban parte del equipo de publicidad y no se les había pedido que trabajaran en el problema.Si, Pero: Pero vieron una nota que Larry Page había dejado en la cocina de la oficina un viernes por la tarde que decía “ESTOS ANUNCIOS APESTAN”. El lunes a las 5 de la mañana los ingenieros habían enviado un enlace con un prototipo de su propuesta de solución.

Ese avance sentó las bases de lo que parecía un círculo virtuoso. Como Google ganaba dinero mostrando anuncios a la gente, tenía un gran interés en hacer crecer la propia Internet y en encontrar nuevas formas de hacerla útil. Los productos gratuitos que cambian el mundo se multiplican: Search, Gmail, Chrome, Maps, Docs, Photos, Translate. Para los afortunados beneficiarios -los miles de millones de usuarios de la empresa- era casi como si Google fuera un departamento de obras públicas y no una empresa capitalista. Los mejores ingenieros del planeta acudían a alistarse y la empresa les ofrecía tiempo para dedicarse a sus propias algaradas. Google consideraba que las ventajas de la oficina, la libertad de los empleados y las misiones elevadas eran una receta probada para mantenerse a la cabeza en un mundo cambiante.

Con el tiempo, los líderes de Google codificaron esta cultura radical y la evangelizaron al mundo exterior, como si Google hubiera encontrado una forma de suspender las leyes ordinarias de la gestión y el comercio.Entre las Líneas En su exitoso libro de 2014, Cómo funciona Google, Schmidt y Jonathan Rosenberg, dos de los principales artífices de la cultura de Google, destacaron la importancia del debate abierto para cuidar y alimentar a las personas innovadoras. “Según nuestra experiencia, la mayoría de los creativos inteligentes tienen opiniones firmes y están ansiosos por desahogarse; para ellos, la obligación cultural de disentir les da la libertad de hacerlo”, escribieron. Destacaron la importancia de erradicar a los “bribones” (mentirosos, tramposos, holgazanes), pero apoyando y protegiendo a los “divos”, empleados difíciles pero brillantes que pueden crispar los nervios de otros empleados. “Necesitas estos genios aberrantes porque son los que impulsan, en la mayoría de los casos, la excelencia del producto”, dijo Schmidt en una entrevista con WIRED a principios de este año. “Son mejores que otros técnicos”.

Uno de los divos paradigmáticos de Google fue Andy Rubin, el cofundador de Android, una startup que Google adquirió en 2005 por unos 50 millones de dólares. Rubin era conocido por ser territorial, exigente e impresionantemente inventivo. Los periodistas rara vez dejaban de mencionar su afición a los dispositivos extraños, como un timbre en su casa con un brazo robótico que hacía sonar un gong en el interior y un escáner de retina en el exterior. (“El sistema facilita el trato con las ex novias”, decía un perfil del New York Times en 2007, parafraseando a Rubin. “No hay escenas complicadas de recuperación de llaves: es una simple actualización de la base de datos”).

En opinión de los ejecutivos, Rubin cumplió con creces para Google. Más que nadie, garantizó la transición segura y rentable de la empresa a la era móvil. A medida que los usuarios pasaban de los ordenadores de sobremesa a los smartphones, el sistema operativo de código abierto de Android actuaba como un caballo de Troya para las aplicaciones de consumo de Google, sobre todo para las búsquedas.Entre las Líneas En 2013, Android tenía mil millones de usuarios, y su éxito le proporcionó a Rubin ventajas increíbles, como un préstamo de 14 millones de dólares con un tipo de interés del 1% para comprar una casa de playa en Japón. Page estaba especialmente agradecido.Entre las Líneas En un momento dado, concedió a Rubin una subvención de 150 millones de dólares en acciones, antes incluso de que el comité de compensación de Google aprobara la oferta.

Google no inventó todos los conceptos que cargan su cultura. (“Obligación de disentir”, por ejemplo, está tomado de la consultora de gestión McKinsey).Si, Pero: Pero los unió en una narrativa coherente y con aspiraciones acerca de los ingenieros como personas de pensamiento libre capaces de reconfigurar el mundo a partir de los primeros principios. Esta cultura ayudó a la contratación, a la retención y mantuvo al público y a los reguladores embelesados con la admiración. ¿Y qué pasa si Google se está volviendo desmesuradamente poderoso? Los monopolios del pasado se dedicaron a subir los precios y se volvieron menos inventivos. Los productos de Google siguieron siendo gratuitos y continuaron asombrando.

La cultura de Google ayudó a la contratación, ayudó a la retención y mantuvo al público y a los reguladores embelesados con la admiración.

De vez en cuando, por supuesto, un fallo estropeaba la imagen de Google como fuerza benigna que desafía la gravedad en los mercados mundiales, pero incluso esos fallos se resolvían a veces de forma que reforzaban el mito.Entre las Líneas En 2006, deseoso de aprovechar un mercado en crecimiento, Google abrió una oficina en Pekín y lanzó una versión censurada de su motor de búsqueda en China. Los empleados consideraron que se trataba de una clara violación de los principios de Google; se suponía que debían hacer que la información del mundo fuera universalmente accesible, no suprimirla. El proyecto se torció rápidamente. Los ejecutivos esperaban que la presencia de Google en China hiciera que el país fuera más abierto, no cerrado.

Indicaciones

En cambio, envalentonó al gobierno para exigir más concesiones. Entonces, en diciembre de 2009, Google descubrió un sofisticado ciberataque, originado dentro de China, diseñado para acceder a las cuentas de Gmail de disidentes y activistas de derechos humanos. Brin, que se había mostrado muy reacio a entrar en China todo el tiempo, convenció a Page de que debían dejar de cumplir las normas de censura de China y contar el ataque al público.

En aquel momento, Google estaba dirigido por un triunvirato, en el que el consejero delegado Eric Schmidt desempeñaba el papel de adulto residente. Schmidt argumentó que si Google dejaba de censurar los resultados de las búsquedas, nunca volvería a entrar en China.Si, Pero: Pero Page y Brin no se inmutaron.Entre las Líneas En enero de 2010, los empleados de la oficina de Google en Pekín se enteraron, a través de una publicación en un blog, de que la empresa se retiraba de China.Entre las Líneas En una emotiva teleconferencia, dijeron a los ejecutivos que se sentían abandonados.

La reacción en Mountain View, sin embargo, fue eufórica.Entre las Líneas En la reunión TGIF de esa semana, los empleados estallaron en un estruendoso aplauso y ovacionaron a Brin. “El legado de la decisión sobre China fue una gigantesca dosis de buena voluntad por parte de los Googlers de todo el mundo”, escribió Schmidt en How Google Works; reafirmó los principios de la empresa “que rigen cómo deben tomarse todas las decisiones difíciles”.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Sin embargo, al cabo de cinco años, los costes de esa decisión -y los límites de toda la fórmula de éxito de Google- empezaban a quedar incómodamente claros. Google seguía acuñando dinero, pero el crecimiento de los ingresos por publicidad se estaba ralentizando y el coste de contratar ingenieros y financiar la I+D estaba aumentando rápidamente. Los inversores querían saber qué era lo siguiente, y Google no tenía una respuesta convincente. La empresa estaba dando pasos increíbles en el campo de la inteligencia artificial, pero su crecimiento en línea estaba cada vez más encajonado por las redes sociales. Para los usuarios que pasaban el rato en Facebook o hablaban con Alexa, las aplicaciones de Google ya no estaban a un clic de distancia. Y mientras los fundadores de la compañía jugaban con los coches autodirigidos y los globos de helio que transportaban Internet a la tierra, Amazon había construido una enorme ventaja en un área que debería haber sido de Google para perder: la computación en la nube.

Page y Brin llevaban más de una década centrados en la nube. Habían construido una sublime constelación de centros de datos en todo el mundo para alimentar los propios productos de Google, como Gmail, un servicio que, para amplias franjas de usuarios, había normalizado la idea de entregar sus datos a los servidores remotos de una empresa.Si, Pero: Pero el modus operandi de Google era crear productos que mil millones de personas utilizarían por defecto, no cerrar acuerdos, gestionar contratos y personalizar la infraestructura para otras empresas.

Amazon no tenía esos reparos.Entre las Líneas En 2006 empezó a comercializar una plataforma de computación en la nube sencilla pero muy eficaz para otras empresas, y acabó ofreciendo a clientes como la NASA y Netflix acceso a la potencia de cálculo bajo demanda, incluido el almacenamiento y el procesamiento de datos. Para cuando Google ofreció por fin un servicio comparable llamado Google Cloud Platform, en 2012, Amazon ya le llevaba la delantera.Entre las Líneas En abril de 2015, Bezos reveló que Amazon Web Services había aportado 4.600 millones de dólares en ingresos el año anterior y que estaba en camino de superar su negocio minorista pronto. La convocatoria de beneficios de Google fue el mismo día. La empresa informó de que el 90% de sus ingresos seguía procediendo de la publicidad en línea.

Al mismo tiempo, la decisión de Google de tomar el camino moral fuera de China parecía cada vez más un movimiento de autoaislamiento.Entre las Líneas En todo Silicon Valley, los gigantes tecnológicos en busca de crecimiento iban tras los 680 millones de usuarios de Internet de China. Apple tenía una tienda de aplicaciones en China desde 2010. El motor de búsqueda de Microsoft, Bing, ofrecía resultados de búsqueda censurados desde 2009. Incluso LinkedIn estaba allí. Mientras tanto, Google observaba cómo los fabricantes de teléfonos chinos, como Xiaomi, vendían teléfonos que funcionaban con una versión no oficial de Android, lo que significaba que no había búsqueda de Google en la pantalla de inicio, ni tienda de aplicaciones de Google, ni una buena forma de ganar dinero con millones de dispositivos.

El problema no era sólo que Google perdiera un trozo de ingresos aquí o allá. Para Google, estas debilidades en la computación en la nube y en China provocaban un temor existencial: Significaban que la empresa estaba perdiendo visibilidad sobre la forma en que evolucionaba Internet y cómo sería el futuro.

En 2015, Google se embarcó en una reorganización masiva. Bajo una nueva empresa matriz, Alphabet, los proyectos lunares y secundarios quedarían fuera de Google, que se centraría más en ganar dinero. Con Pichai como nuevo consejero delegado de Google, encontrar un nuevo equilibrio en China y la computación en la nube estaban entre las prioridades de la empresa. Uno de los primeros movimientos de Pichai, por ejemplo, fue contratar a Diane Greene, cofundadora de VMware, una empresa que ayudó a popularizar una versión temprana de la computación en la nube antes de la caída de las puntocom. Greene dirigirá la división de la nube de Google.Si, Pero: Pero para alcanzar a Bezos iba a ser necesario que Google se reorientara. Los compradores querían fiabilidad, no magia, y querían que alguien de Mountain View les cogiera el teléfono. Y para recuperar el tiempo perdido, Greene tendría que ir a por algunos grandes clientes.

IV.
EL 11 DE AGOSTO DE 2017 -el día después de que el pandemónium en el Googleplex hubiera llevado a Pichai a cancelar el ayuntamiento para hablar de Damore- los ejecutivos de Google recibieron a un visitante inesperado: el secretario de defensa James Mattis.Entre las Líneas En el cuartel general, se reunieron con el general retirado en una majestuosa mesa de conferencias, con Brin, Pichai, Greene y Walker a un lado y el equipo de Mattis al otro, todos situados en las sillas Aeron de último modelo en un nuevo tono llamado “Mineral”.

Mattis estaba allí para hablar de negocios. El Pentágono estaba reavivando su relación con Silicon Valley, que había crecido a partir de los contratos militares de los años cincuenta y sesenta. El auge de la inteligencia artificial hizo que una relación potencial volviera a parecer mutuamente beneficiosa.Entre las Líneas En los últimos años, en parte a instancias de ejecutivos tecnológicos como Schmidt, el Pentágono había empezado a buscar contratos para modernizar su infraestructura digital.Si, Pero: Pero antes de que el Pentágono pudiera participar plenamente en la IA y el aprendizaje automático, el departamento tenía que etiquetar sus reservas de datos y trasladarlos a la nube.

En el momento de la visita de Mattis, Google estaba supuestamente en proceso de licitación para un proyecto que pondría en marcha esta transición. Se llamaba Algorithmic Warfare Cross-Functional Team, también conocido como Project Maven. El proyecto consistiría en etiquetar imágenes de drones anteriores para entrenar un algoritmo de visión por ordenador de modo que, una vez que todo estuviera en la nube, se pudieran analizar automáticamente las nuevas imágenes de drones. Aunque se trataba de un contrato relativamente pequeño, Maven representaba un importante premio potencial para Google. Greene había presumido recientemente de que Google Cloud, que según los analistas tenía un 5% de cuota de mercado en ese momento, podría ser mayor que Amazon en 2022. Los contratos federales ofrecían una forma rápida de conseguirlo. Maven podría poner a Google en la vía rápida para recibir las autorizaciones de seguridad que necesitaba para conseguir contratos más lucrativos de las agencias de defensa e inteligencia, como Joint Enterprise Defense Infrastructure (JEDI), un contrato masivo de la nube del Pentágono que estaba valorado en unos 10.000 millones de dólares, si algún competidor astuto podía arrebatárselo a Bezos.

Google, Amazon e IBM estaban en la carrera por el contrato de Maven.Si, Pero: Pero Google era un competidor especialmente furtivo. La empresa presentó discretamente una oferta a través de un contratista, y prohibió al Pentágono mencionar a Google sin aprobación previa. Cuando Google parecía estar a punto de ganar el contrato, los ejecutivos del equipo de la nube se preguntaron cómo un acuerdo con el Pentágono -especialmente uno que podría estar vinculado a las armas autónomas- podría reflejar la marca no malvada de Google.Entre las Líneas En septiembre, unas semanas después de la reunión con Mattis, discutieron la posibilidad de hacer unas relaciones públicas positivas que se centraran en los aspectos de la “tecnología en la nube de vainilla” del contrato de Maven. “Evitar a toda costa cualquier mención o implicación de la IA”, escribió Fei-Fei Li, profesor de Stanford y científico jefe de Google Cloud para la IA. Li no había participado en el contrato Maven, pero le preocupaba el bombo y la confusión que se está creando en torno a la IA en el imaginario público. “La IA armada es probablemente uno de los temas más sensibilizados de la IA, si no EL más. Es carne de cañón para que los medios encuentren todas las formas de dañar a Google”.

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Li tenía razón al preocuparse por la acogida que pudiera tener Maven, pero los medios de comunicación no eran el único grupo del que tenía que preocuparse. Cuando Google ganó el contrato de Maven a finales de septiembre, la empresa optó por no decir nada en absoluto, ni siquiera a sus propios empleados.Si, Pero: Pero no pasó mucho tiempo antes de que Liz Fong-Jones se enterara de la existencia de Maven a través de un grupo de ingenieros preocupados que habían sido contratados para sentar algunas de las bases de la empresa. Le pidieron que guardara silencio hasta enero mientras intentaban convencer a la dirección de que cambiara de rumbo (se puede repasar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fong-Jones aceptó y centró su atención en otro fuego que ardía silenciosamente dentro de Google.

GOOGLE PIERDE EL RUMBO

Desde 2017, la empresa ha ido de crisis en crisis. Véase:

2017
30 DE ENERO
Los trabajadores de Google protestan contra la orden ejecutiva del presidente Trump que prohíbe la entrada de ciudadanos de siete países de mayoría musulmana.

2 DE AGOSTO
Un memorándum en el que se cuestionan las prácticas de contratación pro-diversidad de Google se hace viral dentro de la empresa y se filtra a la prensa. Días después, Google despide al autor del memorándum, el ingeniero James Damore.

11 DE AGOSTO
El secretario de Defensa, James Mattis, visita el Googleplex para tratar de reforzar los lazos de la empresa con el Pentágono, justo cuando Google licita un contrato de inteligencia artificial llamado Proyecto Maven.

2018
8 DE ENERO
Damore presenta una demanda colectiva contra Google.

28 DE FEBRERO
Meredith Whittaker, una gestora de proyectos en Google Cloud, crea una petición interna contra el Proyecto Maven después de que Google obtenga el contrato en secreto.

6 DE MARZO
Gizmodo publica la historia de Maven.

1 DE JUNIO
Google decide no renovar el contrato de Maven.

7 DE JUNIO
Pichai publica un conjunto de principios de IA, prometiendo que la compañía no construirá tecnología “cuyo propósito contravenga los principios ampliamente aceptados del derecho internacional y los derechos humanos.”

1 DE AGOSTO
The Intercept expone los planes del Proyecto Dragonfly, el motor de búsqueda censurado “exploratorio” de Google en China.

25 DE OCTUBRE
The New York Times publica una investigación sobre la “cultura permisiva” de Google, incluida la protección de tres ejecutivos masculinos acusados de conducta sexual inapropiada.

1 DE NOVIEMBRE
Más de 20.000 empleados de las oficinas de Google en todo el mundo abandonan el trabajo para llamar la atención sobre el acoso sexual, la discriminación y la desigualdad salarial en la empresa.

2019
26 DE MARZO
Google forma un consejo asesor de ética de la IA que incluye a la presidenta de la Fundación Heritage, Kay Coles James, que la empresa disuelve nueve días después.

26 DE ABRIL
En un ayuntamiento de Google, las mujeres hablan de las supuestas represalias a las que se enfrentaron tras participar en la huelga de noviembre.

Datos verificados por: Thomas

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Recursos

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Véase También

DeGoogle
No seas malvado
Litigios de Google
Litigios antimonopolio de empleados de alta tecnología
Googlización
Irlanda como paraíso fiscal
Burbuja de filtros
Historia de Google
La línea de la espeluznante
¿Quién es el dueño del futuro?
Capitalismo de la vigilancia
Críticas al software y a los sitios web

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