Ejemplos de Resiliencia

Este elemento es una profundización de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs]

Sin Excesos

Nota: esta sección está muy relacionada con el contenido del estrés laboral. Véase la entrada.

La resiliencia, definida como la capacidad psicológica para adaptarse a las circunstancias estresantes y recuperarse de los acontecimientos adversos, es un rasgo de la personalidad muy demandado en el lugar de trabajo moderno. Podemos pensar en la resiliencia como una especie de músculo que se contrae durante los buenos momentos y se expande durante los malos.

En ese sentido, la mejor manera de desarrollar la resiliencia es a través del sufrimiento, como varios filósofos han señalado a través de los años. Séneca observó que “las dificultades fortalecen la mente, como el trabajo lo hace al cuerpo”, y Nietzsche notoriamente afirmó que “lo que no nos mata nos hace más fuertes”. De la misma manera, el Cuerpo de Marines de los Estados Unidos usa el mantra “el dolor no es más que la debilidad cuando abandona el cuerpo” como parte de su duro programa de entrenamiento.

Pero, ¿podría llegar a ser mala una excesiva resisliencia, al igual que demasiada masa muscular puede ser perjudicial por forzar el corazón? Estudios científicos a gran escala sugieren que incluso las competencias adaptativas se vuelven desadaptativas si se llevan al extremo. Como las investigaciones sobre la versatilidad del liderazgo (véase también carisma) indican, las fortalezas usadas en exceso se convierten en debilidades. Es fácil concebir situaciones en las que los individuos podrían ser demasiado resilientes para su propio bien.

Por ejemplo, la extrema resiliencia podría llevar a la gente a persistir excesivamente en objetivos inalcanzables. Aunque solemos alabar a los individuos que apuntan alto o sueñan a lo grande, generalmente es más efectivo ajustar los objetivos a niveles realistas, lo que significa renunciar a lo demás. De hecho, las revisiones científicas demuestran que la mayoría de la gente pierde una enorme cantidad de tiempo persistiendo en metas poco realistas, un fenómeno llamado el “síndrome de la falsas esperanzas”. Incluso cuando la experiencia ​​sugiere claramente que los objetivos no se alcanzarán, el exceso de confianza y un grado infundado de optimismo pueden conducir a que la gente desperdicie energía en tareas sin sentido.

En la misma línea, demasiada resiliencia podría hacer que la gente fuera demasiado tolerante con la adversidad.Entre las Líneas En el ámbito laboral, esto puede traducirse en soportar empleos aburridos o desmoralizadores, y a jefes especialmente malos, durante más tiempo del necesario.Entre las Líneas En Estados Unidos, el 75% de los empleados consideran que su jefe directo es la peor parte de su trabajo, y el 65% aceptaría un recorte de sueldo si pudiera reemplazar a su jefe por otra persona. Y sin embargo no hay indicios de que la gente haga nada al respecto, con las estadísticas sobre permanencia en el empleo estables a lo largo de los años a pesar del acceso ubicuo a oportunidades profesionales y el aumento del reclutamiento pasivo (véase más en esta plataforma) introducido por la revolución digital. Mientras que en el ámbito de las relaciones personales la tecnología ha facilitado que las personas conozcan a alguien y comiencen una nueva relación, en el mundo del trabajo la gente parece resignada a sus sombrías circunstancias. Tal vez si fueran menos resilientes, tendrían más probabilidades de mejorar sus condiciones laborales, como hacen muchas personas cuando deciden abandonar el empleo tradicional para trabajar por su cuenta.

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Sin embargo, la gente está mucho más dispuesta a soportar un mal trabajo (y jefe) que una mala relación.

Una excesiva resiliencia también puede obstaculizar la eficacia del liderazgo (véase también carisma) y, por extensión, la efectividad del equipo y la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En un estudio reciente, Adrian Furnham y colegas demostraron que hay diferencias dramáticas en la capacidad de las personas para adaptarse a empleos y ambientes de trabajo estresantes. Frente a circunstancias aparentemente desesperadas, algunas personas se asemejan a un personaje de dibujos animados de superhéroes que atraviesa una pared de ladrillo: impasibles, impávidos e hiperflemáticos. Para protegerse contra el daño psicológico, despliegan mecanismos de adaptación bastante agresivos que inflan artificialmente sus egos. Mientras tanto, otros muestran un conjunto de tendencias que los hacen actuar un poco diferente cuando están bajo presión y estrés. Se vuelven emocionalmente volátiles y temen el rechazo. Y, por consiguiente, rehúyen los grupos, levantan barreras para evitar ser criticados y admiten abiertamente los fallos como una forma de protegerse del escarnio público.

A pesar de que el superhéroe resiliente suele ser percibido como mejor, hay un lado oscuro oculto tras él: viene con los mismos rasgos que inhiben la autoconciencia y, a su vez, la capacidad de mantener un concepto realista de sí mismo, algo fundamental para el desarrollo de su potencial profesional y talento de liderazgo. Por ejemplo, varios estudios sugieren que los líderes audaces no son conscientes de sus limitaciones y sobreestiman sus capacidades de liderazgo (véase también carisma) y rendimiento, lo que les hace incapaces de ajustar su enfoque interpersonal para adaptarse al contexto. De hecho son rigurosa e ilusoriamente resilientes y permanecen ajenos a la información más estratégica para arreglar, o al menos mejorar, puntos débiles de comportamiento.Entre las Líneas En resumen, cuando la resiliencia es impulsada por el autoengrandecimiento, el éxito tiene un alto precio: la negación.

Además de cegar a los líderes ante las oportunidades de mejora y alejarlos de la realidad, los conductos del liderazgo (véase también carisma) están corroídos por líderes resilientes que fueron denominados como de alto potencial pero que no tienen talento genuino para el liderazgo. Para explicar este fenómeno, los sociobiólogos David Sloan Wilson y E.O. Wilson sostienen que en cualquier grupo de personas, ya sea un equipo de trabajo o candidatos presidenciales, la persona que gana, y por lo tanto es nombrada líder del grupo, generalmente es muy resiliente o “determinado”.

Sin embargo, en los asuntos humanos hay algo más importante que la política interna, la competencia dentro de los grupos es menos importante que entre grupos distintos, como Apple lidiando con Microsoft en innovaciones tecnológicas, Coca-Cola tratando de superar las campañas publicitarias de Pepsi, o, en términos evolutivos, cómo la lucha de antepasados por el territorio contra bandas rivales hace 10.000 años. Como apunta Robert Hogan, para adelantar a otros grupos, los individuos deben ser capaces de llevarse bien con los otros dentro de su propio grupo para formar un equipo. Esto siempre requiere liderazgo, pero es necesario elegir a los líderes adecuados. Cuando se trata de decidir qué líderes van a arengar a las tropas a largo plazo, los individuos más psicológicamente resilientes tienen una mezcla de características que se acerca mucho más a la habilidad política y al estilo de liderazgo (véase también carisma) autoritario que a las cualidades necesarias para influir en un equipo para que trabaje en armonía y centre su atención en rendir mejor que los rivales.Entre las Líneas En otras palabras, elegir líderes resilientes no es suficiente: también deben tener integridad y cuidar más del bienestar de sus equipos que de su propio éxito personal.

En conclusión, no hay duda de que la resiliencia es un rasgo útil y altamente adaptativo, especialmente frente a eventos traumáticos.

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Sin embargo, cuando se lleva demasiado lejos, puede hacer que los individuos se enfoquen en metas imposibles y hacerlos innecesariamente tolerantes ante circunstancias desagradables o contraproducentes. Esto nos recuerda al Cándido de Voltaire, la sarcástica obra maestra que expone las absurdas consecuencias del optimismo extremo: “He querido matarme cien veces, pero de alguna manera todavía estoy enamorado de la vida. Esta ridícula debilidad es tal vez una de nuestras más estúpidas propensiones melancólicas, porque ¿hay algo más estúpido que tener ganas de seguir llevando una carga que de buena gana se arrojaría, detestar el propio ser y sin embargo aferrarse a él, acariciar la serpiente que nos devora hasta que se haya comido nuestro corazón?”

Por último, aunque puede ser reconfortante para los equipos, organizaciones y países seleccionar líderes en función de su resiliencia (¿quién no quiere ser protegido por un líder duro y fuerte?), estos líderes no son necesariamente buenos para el grupo, de la misma forma que las bacterias o los parásitos son mucho más problemáticos cuanto más resistentes sean.

Fuente: HBR

El método de cómo recuperarse

Basándonos en nuestra investigación actual, hemos llegado a darnos cuenta de que el problema no es nuestra agenda frenética, tampoco el trayecto en avión; el problema surge de un mal entendimiento de lo que significa la resiliencia, y el impacto resultante de la sobrecarga de trabajo.

A menudo adoptamos un enfoque militar, “duro”, para la resiliencia y las agallas. Nos imaginamos un marine arrastrándose por el barro, un boxeador que aguanta un asalto más o un futbolista que se levanta del césped para participar en una nueva jugada. Creemos que cuánto más aguantemos, más duros seremos y por tanto más éxito tendremos.

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Sin embargo, este planteamiento al completo es científicamente impreciso.

La propia falta de un período de recuperación está limitando dramáticamente nuestra capacidad colectiva de ser resistentes y exitosos.

Más Información

Las investigaciones han demostrado que existe una correlación directa entre la falta de recuperación y un aumento de las incidencias de problemas de salud y seguridad. La falta de recuperación –tanto por los pensamientos sobre el trabajo que nos interrumpen el sueño o por el continuo estímulo cognitivo generado por el uso constante del móvil– está costando a nuestras empresas 62.000 millones de dólares (unos 56 millones de euros) al año, en pérdidas de productividad.

Y sólo porque el trabajo termina, no significa que nos estemos recuperando. “Dejamos” de trabajar a veces a las cinco de la tarde, pero entonces pasamos la noche elaborando soluciones para problemas del trabajo, hablando del trabajo en la cena y quedándonos dormidos pensando en cuánto trabajo haremos mañana.Entre las Líneas En un estudio publicado hace unos meses, unos investigadores de Noruega encontraron que el 7,8% de los noruegos se han convertido en adictos al trabajo. Los científicos citan una definición de “adicción al trabajo” como “preocuparse excesivamente por el trabajo, estar impulsado por una motivación profesional incontrolable e invertir tanto tiempo y esfuerzo en el trabajo que afecta negativamente a otras áreas importantes de la vida”.

Creemos que el número de personas que cumplen con esa definición incluye a la mayoría de los trabajadores estadounidenses, incluidos los que leen HBR. Por eso, decidimos llevar a cabo un estudio sobre la adicción al trabajo en Estados Unidos. Nuestro estudio empleará un gran conjunto de datos de una empresa médica para examinar cómo la tecnología alarga las horas de trabajo y por tanto interfiere con la necesaria recuperación cognitiva, lo que se transforma en enormes costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) médicos y de rotación de personal para los empleadores.

El concepto erróneo de la resiliencia a menudo se aprende desde una edad muy temprana. Los padres que intentan enseñarles resiliencia a sus hijos podrían celebrar que un alumno de instituto se quede despierto hasta las tres de la madrugada para terminar un proyecto para la feria de ciencias. ¡Menuda visión de la resiliencia! Un hijo resiliente es uno descansado. Cuando un alumno agotado acude al colegio, se arriesga a perjudicar a todos los que se crucen con él de camino por su conducción disminuida; carece de los recursos cognitivos para rendir bien en su examen de lengua; tiene menos autocontrol con sus amigos; y en casa se muestra malhumorado con sus padres. La sobrecarga y el agotamiento son el antónimo de la resiliencia. Y los malos hábitos que adquirimos de pequeños no hacen más que incrementarse cuando nos incorporamos al mercado laboral.

En su excelente libro The Sleep Revolution, Arianna Huffington escribió: “Sacrificamos el sueño en nombre de la productividad, pero de forma irónica nuestra pérdida de sueño, a pesar de las horas extras que dedicamos al trabajo, suma 11 días de productividad perdida al año por trabajador, o alrededor de 2.280 dólares (unos 2.056 euros)”.

La clave de la resiliencia consiste en esforzarse muchísimo, para entonces parar, recuperarse, e intentarlo de nuevo. Esta conclusión se basa en la biología. La homeostasis representa un concepto biológico fundamental que describe la capacidad del cerebro de restaurarse y mantener continuamente el bienestar. El neurocientífico de la Universidad de Texas A&M (EEUU), Brent Furl, acuñó el término “valor homeostático” para describir el valor que tienen determinadas acciones para generar equilibrio, y por tanto bienestar, dentro del cuerpo. Cuando el cuerpo se desajusta por el exceso de trabajo, desperdiciamos una cantidad enorme de recursos mentales y físicos intentando recuperar el equilibrio antes de poder avanzar.

Como han escrito Jim Loehr y Tony Schwartz, si dedicamos demasiado tiempo a rendir con intensidad, necesitamos más tiempo de recuperación para evitar el riesgo de quemarnos, de agotarnos (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Reunir los recursos necesarios para poder “esforzarse mucho” requiere quemar energías para superar el nivel actualmente bajo de atención. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). A esto se le llama activación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). También agrava el agotamiento. Por tanto, cuanto menos equilibrados nos volvemos por la sobrecarga de trabajo, más valor tienen las actividades que permiten volver a un estado de equilibrio. El valor de un período de recuperación aumenta en función de la cantidad de trabajo que tengamos que ejecutar.

Así que, ¿cómo recuperar y aumentar la resiliencia? La mayoría de la gente da por hecho que, si dejamos de ejecutar trabajos como contestar correos electrónicos o escribir un trabajo, nuestros cerebros se recuperarán de forma natural de manera que cuando empecemos de nuevo más tarde el mismo día o a la mañana siguiente, habremos recuperado nuestras energías.Si, Pero: Pero seguramente todos los lectores de este artículo han experimentado noches en las que se quedan tumbados en la cama durante horas, incapaces de dormir porque el cerebro sigue pensando en el trabajo. Si uno se queda en la cama durante ocho horas habrá descansado, pero igualmente podrá sentirse agotado al día siguiente. Eso es porque el descanso y la recuperación no son lo mismo. Parar no significa recuperarse.

Si intenta aumentar su resiliencia en el trabajo, necesita disfrutar de períodos de recuperación internos y externos. Como los investigadores Zijlstra, Cropley y Rydstedt escribieron en su trabajo de 2014: “La recuperación interna se refiere a los períodos más cortos de relajación que se producen dentro del marco diario de la jornada laboral o dentro del entorno laboral. Se trata de descansos cortos programados o espontáneos que surgen al desplazar la atención o cambiar a otras tareas profesionales cuando los recursos mentales o físicos requeridos para la tarea inicial están temporalmente mermados o agotados. La recuperación externa se refiere a acciones fuera del trabajo, durante el tiempo libre entre días laborables, los fines de semana y vacaciones”.

Si después del trabajo se queda tirado en la cama y se altera con comentarios políticos en su móvil o se estresa pensando en decisiones sobre cómo renovar su casa, su cerebro no ha descansado del estado de alta activación anterior. Nuestros cerebros necesitan descansar tanto como nuestros cuerpos.

Si realmente quiere aumentar su resiliencia, puede empezar por parar estratégicamente. Concédase los recursos necesarios para ser firme y crear períodos internos y externos de recuperación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En su próximo libro The Future of Happiness, basado en su trabajo en la Escuela de Negocios de la Universidad de Yale (EEUU), Amy Blankson describe cómo parar estratégicamente durante el día al usar la tecnología para controlar el exceso de trabajo. Propone descargar aplicaciones como Instant o Moment para comprobar cuántas veces se consulta el móvil a diario. Una persona lo hace de media 150 veces cada día. Si cada distracción sólo llevara un minuto (algo que sería exageradamente optimista), eso representaría 2,5 horas de cada día.

Se pueden utilizar apps como Offtime o Unplugged para crear zonas libres de tecnología al programar estratégicamente horarios en modo avión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Otros Elementos

Además, se puede disfrutar de un descanso cognitivo cada 90 minutos para recargar pilas. Intente no comer en la mesa del trabajo, sino pasar un tiempo al aire libre o con amigos –sin hablar de trabajo–. Haga uso de todos sus días de vacaciones, algo que no sólo proporciona períodos de recuperación, sino que también aumenta su productividad y la probabilidad de un ascenso.

En cuanto a nosotros, hemos empezado a utilizar nuestro tiempo de vuelo como una zona libre de trabajo, como tiempo para profundizar y sumergirnos en nuestra fase de recuperación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Los resultados han sido fantásticos. Normalmente ya nos sentimos cansados para cuando subimos al avión, y la falta de espacio y la conexión irregular a internet convierten trabajar, en un desafío. Ahora, en lugar de nadar a contracorriente, nos relajamos, meditamos, dormimos, vemos películas, escribimos en nuestros diarios o escuchamos divertidos podcasts. Y cuando bajamos del avión, en lugar de sentirnos agotados, nos sentimos rejuvenecidos y listos para volver a la zona del rendimiento.

Fuente: HBR

Los conflictos controlados de los Equipos

La a investigación científica muestra que la creatividad y la innovación se pueden mejorar al reducir la armonía en el equipo. Por ejemplo, un estudio reciente de 100 equipos de desarrollo de productos encontró que dos elementos que rompen comúnmente la armonía del equipo, como son la diversidad y la incertidumbre de la tarea, se asociaron positivamente con el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) creativo. Del mismo modo, una revisión de estudios teóricos y cuantitativos mostró que los equipos suelen ser más creativos cuando tienen menos recursos en lugar de más recursos (por ejemplo, tiempo, dinero y personas).

Otros Elementos

Además, los equipos que son capaces de participar en conflictos de tareas productivas -expresar desacuerdos, negociar entre diferentes puntos de vista y trabajar bajo cierta tensión- tienden a ser más innovadores.

Es por estas razones que las aceleradoras de start-ups como Y Combinator han creado una forma artística de crear presión dentro de un entorno de apoyo. Han establecido una comunidad de apoyo, generado debates abiertos y, en general, han elaborado un entorno en el que la retroalimentación abierta se ha convertido en una norma. Al mismo tiempo, su ilustre historia sirve para galvanizar los más ambiciosos objetivos y las presentaciones y los feedback están basados en la tensión y el conflicto.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Por el contrario, cuando los equipos y las organizaciones disfrutan de demasiada armonía, gravitan hacia la inacción y la complacencia y esto, como indicó Clayton Christensen hace 20 años en The Innovator’s Dilemma, generará decadencia y extinción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Desde Kodak hasta Blackberry y Blockbuster, las escuelas de negocios tienen muchas opciones cuando se trata de citar ejemplos de actores dominantes del mercado que fueron desterrados de la cima por su complacencia. El éxito y la felicidad representan una amenaza mayor para las empresas que un grado moderado de insatisfacción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Estar feliz con el status quo es una forma segura de escapar de la creatividad. Cualquier innovación significativa en la historia de la civilización fue producto de mentes insatisfechas: personas que no estaban contentas con el orden actual de las cosas y buscaban interrumpir la armonía existente.

La lección para los líderes es obvia: luchen en armonía, inyecten algo de tensión en sus equipos y organizaciones y acepten una cantidad moderada de conflictos. Estas son tres sugerencias para hacer que suceda:

• Establezca objetivos ambiciosos pero alcanzables. El rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) es una función de la motivación y la motivación se puede aumentar al establecer objetivos ambiciosos, que están en el límite de la capacidad del equipo. Por ejemplo, en un estudio reciente, los participantes en un juego de dos jugadores se desempeñaron mejor cuando quien les desafiaba era un oponente un poco mejor que ellos. Crear tensión entre las habilidades del equipo y las requeridas para llevar a cabo la tarea tendrá efectos motivadores, siempre que la tarea aún sea alcanzable. Esto está alineado con la ley Yerkes-Dodson, que establece que el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) es mejor cuando las tareas son moderadamente difíciles. Las personas no están motivadas por tareas que son demasiado fáciles o inalcanzables.
• Mantenga el estrés positivo. Aunque no todas las tareas difíciles valen la pena, la mayoría de las cosas que vale la pena hacer son difíciles y es por eso que aspiramos a ellas. Cómo interpretamos nuestras circunstancias es un punto clave (PDF) para convertir el estrés en estrés positivo, generando esperanza y propósito. Una reciente revisión científica sugirió que los jefes pueden ayudar en este proceso al enmarcar los desafíos como oportunidades, mientras mantienen su enfoque en la distancia que aún debe recorrer.
• Provoque el conflicto y la adversidad. Los buenos gerentes pueden lograr que las personas hablen honestamente y utilicen los desacuerdos para llegar a decisiones más consideradas. A menudo, un proceso explícito puede ayudar. Por ejemplo, muchas unidades militares usan equipos rojos (interpretar al adversario, realizar una evaluación de vulnerabilidad o usar técnicas analíticas para mejorar las estimaciones de inteligencia) para probar y desafiar sus capacidades y destruir ilusiones antes de que sean costosas. Del mismo modo, realizar una autopsia del proyecto para identificar todas las cosas que pueden salir mal incluso antes de que comience puede revelar verdades difíciles mientras aún pueden abordarse.

Aunque estas recomendaciones probablemente reduzcan el nivel de armonía en los equipos, es esencial que los equipos estén preparados para enfrentar el conflicto y la discordia si queremos ver mejoras en el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) creativo.

Estas son tres sugerencias para habilitarlo:

• Asegúrese de que el equipo tiene las características de personalidad correctas. Si bien un mismo modelo no sirve para todos, los equipos con mayores niveles agregados de autoconsciencia y amabilidad estarán mejor equipados para abordar la diversidad y el conflicto. Es más probable que los miembros del equipo se hagan responsables de los acuerdos, intenten suavizar los conflictos y se aseguren de que el enfoque de la tarea no se descarrile por dramas personales.
• Aumente la seguridad psicológica. La seguridad psicológica crea una atmósfera de participación y confianza que permite a los miembros involucrarse activamente en conductas sociales con cierto riesgo como los desacuerdos y las críticas, así como también respuestas no centradas en una actitud a la defensiva y abiertas a esas conductas de riesgo.Entre las Líneas En un estudio reciente, se descubrió que la confianza dentro de los grupos es el mejor predictor del conflicto productivo de la tarea, sin crear una relación o conflicto personal.
• Dele al equipo la oportunidad de establecerse. A veces no hay sustituto para el paso del tiempo. Los equipos que desarrollan una familiaridad suficiente crean conexiones emocionales y precedentes que les permiten trabajar de forma productiva a través de las tensiones. Por ejemplo, un estudio de la NASA descubrió que los equipos con un historial laboral compartido cometían la mitad de errores que los equipos recién formados. La lealtad es una poderosa fuente de resiliencia, como lo han sabido siempre los grupos religiosos, los movimientos y las familias. A falta de una historia compartida, los miembros del equipo con valores similares son más propensos a tolerar la tensión y convertir el conflicto de tareas en un resultado positivo.

Los equipos productivos lo son porque pueden prosperar en circunstancias difíciles y tensas, aprovechando al máximo los desacuerdos y los conflictos y manteniendo intactas las bases de sus relaciones y dinámicas. Los grandes líderes pueden formar equipos que puedan hacer frente a una cantidad moderada de conflicto y tensión y crear las condiciones para que surjan tales conflictos y tensiones.

Fuente: HBR

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