Elementos de la Gestión de Proyectos

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] Esta entrada sobre la gestión de proyectos ofrece una descripción de lo que se suele considerar los mejores métodos y herramientas para asegurar el éxito de la gestión de proyectos.

Elementos de la Gestión y Administración de Proyectos y Metodologías

Entendiendo el Paisaje de la Administración de Proyectos: ¿Qué son los Grupos de Proceso de la Administración de Proyectos?

Las áreas de conocimiento pueden ser divididas entre más de un grupo de procesos. Este tema cubre las diez Áreas de Conocimiento. Las diez Áreas de Conocimiento son parte de la Guía del Cuerpo de Conocimiento de la Administración de Proyectos y están todas presentes en cada modelo del ciclo de vida de la administración de proyectos. Las diez Áreas de Conocimiento incluyen: gestión de integración de proyectos, gestión del alcance de proyectos, gestión de la planificación (véase más en esta plataforma general) de proyectos, gestión de costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) de proyectos, gestión de calidad de proyectos, gestión de recursos de proyectos, gestión de comunicaciones de proyectos, gestión de riesgos de proyectos, gestión de adquisiciones de proyectos y gestión de las partes interesadas en proyectos. El mapeo proporciona un excelente plan para diseñar el enfoque de gestión de proyectos de un proyecto. El capítulo muestra cómo las áreas de conocimiento están vinculadas a cinco grupos de procesos. Los grupos de procesos incluyen: grupo de procesos de inicio, grupo de procesos de planificación, grupo de procesos de ejecución, grupo de procesos de monitoreo y control, y grupo de procesos de cierre. Vea más sobre ¿Qué son los Grupos de Procesos de Gestión de Proyectos? en esta plataforma digital.

Entendiendo el Paisaje de la Administración de Proyectos: ¿Qué es la Administración Estratégica de Proyectos?

Este tema comienza con una comprensión del entorno empresarial desde la parte superior y continúa profundizando en ese entorno hasta llegar al nivel de proyecto individual. Introduce el Modelo de Administración de Portafolio de Proyectos Empresariales. Una empresa basada en proyectos no es nueva, pero lo que sí es nuevo es un modelo de gobierno práctico para una empresa basada en proyectos. Proporciona una base para elaborar enfoques de gestión de proyectos que tienen sentido, dados los caprichos y la dinámica de la situación empresarial. El entorno empresarial se encuentra en un estado constante de cambio a medida que las oportunidades del mercado van y vienen. La gestión de proyectos siempre ha sido etiquetada como un facilitador de la estrategia de la empresa; sin embargo, en el complejo panorama de los proyectos, la gestión de proyectos puede colaborar con la gestión empresarial para formular la estrategia. Ese es el dominio de la gestión de proyectos estratégicos. Algunos incluso lo han etiquetado como Gestión Empresarial de Proyectos Estratégicos. Vea más sobre ¿Qué es la Gestión Estratégica de Proyectos? en esta plataforma digital.

Entender el paisaje de la gestión de proyectos: ¿Qué es un proyecto?

Este tema establece dos reglas diferentes para clasificar los proyectos. La primera se basa en las características del proyecto, y la segunda en el tipo de proyecto. El enfoque principal de cada proyecto es la satisfacción de las necesidades del cliente a través de la generación del valor de negocio esperado. Un proyecto comprende un número de actividades que deben ser completadas en algún orden o secuencia específica. El capítulo ayuda a los gerentes de proyecto a definir un proyecto, programa y cartera. Uno debe considerar las siguientes restricciones que operan en cada proyecto: alcance, calidad, costo, tiempo, recursos y riesgo. El ambiente contemporáneo de los proyectos se caracteriza por la alta velocidad, los altos cambios, los bajos costos, la complejidad, la incertidumbre y una serie de otros factores. Esto presenta un desafío desalentador para el gerente de proyectos. El mejor enfoque de gestión de proyectos debe reconocer las realidades de los cambios frecuentes, acomodarse a ellos y aceptarlos. Vea más sobre ¿Qué es un proyecto? en esta plataforma digital.

Comprendiendo el panorama de la gestión de proyectos: ¿Qué es un equipo de proyecto colaborativo?

Este tema ayuda a los directores de proyectos a comprender cómo un entorno de colaboración puede contribuir al éxito de un proyecto. Introduce un nuevo modelo de equipo de proyecto complejo. El capítulo consiste en co-manejadores?uno del lado del proceso y uno del lado del producto. El modelo de Co-Manager es el modelo de gestión más eficaz para lograr y mantener una participación significativa del cliente en el espacio de proyectos complejos. El cliente es el mejor experto en la materia para que un plan de mitigación global gestione y contenga ese riesgo. Los clientes vienen en todos los tamaños y descripciones. El capítulo considera algunas sugerencias específicas para lograr y mantener una participación significativa del cliente: siempre use el lenguaje del cliente; mantenga una cultura de lluvia de ideas continua; use un modelo de co-administrador de proyectos; y establezca un ambiente de equipo abierto y honesto. Así como el proyecto es único, también lo es el modelo de gestión más adecuado, incluyendo la estructura del equipo. Vea más sobre ¿Qué es un equipo de proyecto colaborativo? en esta plataforma digital.

Comprensión del paisaje de la gestión de proyectos: ¿Qué es la gestión de proyectos?

Este tema ayuda a los directores de proyecto a comprender los desafíos de una gestión de proyectos eficaz y a aplicar una definición de los requisitos de valor empresarial. La definición del paisaje del proyecto usando solamente dos variables?objetivo y solución?con dos valores cada uno?claro y no claro?es simple pero incluye todos los proyectos. El entorno de proyecto contemporáneo presenta al gerente de proyecto y al cliente una serie de desafíos para la gestión eficaz de tales proyectos. El uso del modelo de ciclo de vida de gestión de proyectos (PMLC) más adecuado estará a la altura de estos desafíos y se adaptará según sea necesario. El capítulo también ayuda a los gestores de proyectos a conocer las características de la gestión de proyectos tradicional, la gestión de proyectos ágil, la gestión de proyectos extrema y la gestión de proyectos emertxe. Las prácticas tradicionales requieren que los requisitos del cliente estén definidos de forma clara y completa antes de que se pueda llevar a cabo cualquier planificación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La estructura de desglose de requisitos es la entrada clave para elegir el PMLC mejor adaptado. Vea más sobre ¿Qué es la Gestión de Proyectos? en esta plataforma digital.

Gestión de Proyectos Tradicionales: Cómo Planificar un Proyecto de Gestión de Proyectos Tradicionales

Todas las actividades de planificación (véase más en esta plataforma general) discutidas hasta ahora para crear el plan de proyecto detallado tienen lugar en una Sesión de Planificación de Proyectos Conjuntos (JPPS). La JPPS es una sesión de grupo en la que todas las personas que participan en el proyecto se reúnen para desarrollar el plan detallado. Este tema explica cómo planificar y llevar a cabo una JPPS.Entre las Líneas En una sesión de planificación (véase más en esta plataforma general) de un día para un pequeño proyecto típico, el equipo de planificación (véase más en esta plataforma general) realiza las siguientes actividades principales: revisa la declaración de la visión general del proyecto para mayor claridad; y crea la estructura completa de desglose del trabajo, incluyendo la lista de actividades. También estima la duración de la tarea y las necesidades de recursos; construye el diagrama de la red del proyecto; determina el camino crítico; revisa y aprueba la fecha de finalización del proyecto; finaliza el programa de recursos; y obtiene consenso sobre el plan del proyecto. Para completar la sesión de planificación (véase más en esta plataforma general) en un día, el gerente de proyecto tendrá que controlar rigurosamente la discusión y hacer que el equipo de planificación (véase más en esta plataforma general) siga adelante. Vea más sobre Cómo planificar un proyecto de gestión de proyectos tradicional en esta plataforma digital.

Gestión de Proyectos Tradicionales: Cómo Cerrar un Proyecto de Gestión de Proyectos Tradicionales

Cerrar un proyecto de gestión de proyectos tradicionales (TPM) con demasiada frecuencia provoca un suspiro de alivio por parte del equipo de desarrollo y del equipo del cliente. El cierre del proyecto es rutinario una vez que una persona tiene la aprobación del cliente de los entregables. Implica los siguientes seis pasos: conseguir la aceptación del cliente de los entregables, asegurarse de que todos los entregables estén instalados, asegurarse de que la documentación esté en su lugar, escribir el informe final, realizar la auditoría posterior a la implementación, escribir el informe final y celebrar el éxito. El capítulo describe cada uno de estos pasos con más detalle. La auditoría post-implementación es una evaluación de los objetivos del proyecto y el logro de las actividades, medidos en relación con el plan del proyecto, el presupuesto, los plazos, la calidad de los productos, las especificaciones y la satisfacción del cliente. El registro de las actividades del proyecto sirve como datos de base para esta auditoría. El informe final del proyecto actúa como la memoria o la historia del proyecto. Vea más sobre Cómo Cerrar un Proyecto de Gestión de Proyectos Tradicional en esta plataforma digital.

Gestión de Proyectos Tradicionales: Cómo Ejecutar un Proyecto de Gestión de Proyectos Tradicionales

La ejecución de un proyecto de gestión de proyectos tradicionales incluye las actividades de monitoreo y control definidas en la Guía del Cuerpo de Conocimiento de la Gestión de Proyectos. Después de que el trabajo del proyecto está en marcha, los gerentes de proyecto quieren asegurarse de que proceda de acuerdo con el plan. Para ello, necesitan establecer un sistema de informes que los mantenga informados de las muchas variables que describen cómo está procediendo el proyecto en comparación con el plan. Existen cinco tipos de informes de estado del proyecto: período actual, acumulativo, excepción, semáforo y variación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El capítulo describe cada uno de estos tipos de informes. Se explica cómo integrar los gráficos de tendencia de hitos y el análisis de progreso para un mayor análisis de tendencia. Tanto los gráficos de tendencia de hitos como el valor de terminación se pueden acomodar fácilmente dentro del ciclo de vida del proyecto. Todas estas métricas pueden utilizarse para realizar un seguimiento de las mejoras a nivel de la práctica resultantes de un programa de mejora de procesos. Vea más sobre Cómo ejecutar un proyecto de gestión de proyectos tradicional en esta plataforma digital.

Gestión de Proyectos Tradicionales: Cómo Lanzar un Proyecto de Gestión de Proyectos Tradicionales

Este tema se centra en el reclutamiento de todo el equipo del proyecto y en su preparación para comenzar a trabajar en el proyecto de gestión de proyectos tradicionales. Este es un paso importante en el proyecto, especialmente en aquellas circunstancias en las que el equipo de proyecto se reúne por primera vez.Entre las Líneas En este punto, son solo un grupo de personas unidas por un propósito común del que pueden saber poco o nada. Su trabajo como director de proyecto es convertirlos en un equipo.

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Las herramientas y plantillas que tienen a su disposición incluyen las siguientes: reclutar a los miembros del equipo de proyecto; la declaración de definición del proyecto; y establecer las reglas de funcionamiento del equipo para la resolución de problemas, la toma de decisiones, la resolución de conflictos, la creación de consenso, la lluvia de ideas y las reuniones de equipo.

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Las herramientas y plantillas también incluyen: el proceso de gestión del cambio de alcance; la planificación (véase más en esta plataforma general) de la gestión de las comunicaciones de las partes interesadas; los paquetes de trabajo; el proceso de asignación de recursos; y la finalización del programa del proyecto. Vea más sobre Cómo lanzar un proyecto de gestión de proyectos tradicional en esta plataforma digital.

Gestión de Proyectos Tradicionales: Cómo Alcanzar un Proyecto de Gestión de Proyectos Tradicionales

Este tema ayuda a los gerentes de proyecto a aprender todas las herramientas, plantillas y procesos necesarios para comenzar con el pie derecho con una serie de actividades que conducen a una definición claramente definida y entendida de lo que se trata la gestión de proyectos tradicional. Se describen las siguientes herramientas, plantillas y procesos: condiciones de satisfacción (COS); reunión para determinar el alcance del proyecto; obtención de requisitos; lluvia de ideas; sesiones de grupo facilitadas; entrevistas; creación de prototipos; talleres de requisitos; declaración de la visión general del proyecto (POS); y aprobación para planificar el proyecto. El resultado del COS es un documento de una página llamado POS. Cuando el POS es aprobado por la alta gerencia, la fase de alcance se completa y el proyecto pasa a la fase de planificación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El capítulo explica el papel del POS en el ciclo de vida de la gestión del proyecto y discute los anexos al POS y su papel en la aprobación del proyecto. Vea más información sobre Cómo determinar el alcance de un proyecto de gestión de proyectos tradicional en esta plataforma digital.

Gestión de Proyectos Complejos: Modelos de gestión de proyectos extremadamente complejos

El paisaje de los proyectos complejos está poblado por tres tipos diferentes de situaciones de proyectos. Este tema cubre dos de ellas: proyectos extremadamente complejos y proyectos complejos emertxe. La gran mayoría de estos proyectos son proyectos de investigación y desarrollo. Los proyectos extremos y los proyectos emertxe son muy similares entre sí, ya que ambos utilizan los mismos modelos de ciclo de vida de gestión de proyectos (PMLC), pero desde una perspectiva muy diferente. Los proyectos extremos tienen un objetivo que puede ser poco más que un estado final deseado cuya solución es desconocida o no está claramente definida. Después de un cierto número de iteraciones, el equipo espera converger en una cura para alguna forma de cáncer que ofrezca un valor de negocio aceptable. El capítulo mira cada parte del modelo extremo del PMLC para ver cómo las herramientas, plantillas y procesos del Grupo de Procesos pueden ser usados o adaptados para la mejor ventaja del equipo de proyecto de gestión de proyectos extremos. Vea más acerca de los Modelos de Gestión de Proyectos de Extrema Complejidad en esta plataforma digital.

Gestión de Proyectos Complejos: Marco Híbrido de Gestión de Proyectos

El modelo híbrido del ciclo de vida de la gestión de proyectos (PMLC) se aplica principalmente a los proyectos que caen en los cuadrantes de proyectos complejos. Datos testimoniales a nivel mundial (o global) sugieren que más del 80 por ciento de todos los proyectos caen en los tres cuadrantes del paisaje de proyectos complejos. Este tema presenta una descripción robusta y de alto nivel del marco híbrido del PMLC. Existen dos tipos de gerente de proyecto híbrido (HPMgr): el gerente de proyecto ocasional y el gerente de proyecto de carrera. El capítulo explica las expectativas de un HPMgr. La gestión eficaz de proyectos complejos (ECPM) consiste en tres fases dependientes: ideación del proyecto, establecimiento del proyecto y ejecución del proyecto. El capítulo explica los distintos pasos del marco de la ECPM.Entre las Líneas En cada proyecto HPM hay dos papeles separados que se tienen que representar en el equipo de proyecto HPM. La mejor manera de proporcionar esta representación es a través de un modelo de co-gerencia. Un gerente es el HPMgr; el otro es el cliente, el cliente, el analista de negocios o el experto en la materia. Vea más sobre el Marco Híbrido de Gestión de Proyectos en esta plataforma digital.

Gestión de proyectos complejos: Complejidad e Incertidumbre en el Paisaje del Proyecto

Este tema cubre varios modelos diferentes de gestión de proyectos tradicionales y del ciclo de vida de la gestión de proyectos complejos (PMLC), pero hay cuestiones importantes que rodean a todos los proyectos de Gestión Ágil de Proyectos, independientemente del modelo utilizado. Estos merecen una atención especial. El capítulo explica cómo la complejidad y la incertidumbre afectan el paisaje del proyecto. Cada cuadrante del panorama del proyecto tiene diferentes perfiles cuando se trata de riesgo, equipo, comunicaciones, participación del cliente, especificación, cambio, valor de negocio y documentación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El capítulo examina el perfil cambiante de cada dominio a medida que un proyecto se mueve de un cuadrante a otro. Ayuda a los gerentes de proyecto a incorporar requisitos, flexibilidad, adaptabilidad, cambio, riesgo, cohesión del equipo, comunicaciones, participación del cliente, especificaciones y valor de negocios en la forma en que elegirán y utilizarán un modelo de PMLC. El capítulo utiliza un proceso de obtención de requisitos de dos niveles como la clave para un modelo de decisión de mejor ajuste. Vea más acerca de la Complejidad e Incertidumbre en el Paisaje de Proyectos en esta plataforma digital.

Gestión de Proyectos Complejos: Modelos Ágiles de Gestión de Proyectos Complejos

Este tema ayuda a los gerentes de proyecto a aprender a un nivel muy detallado sobre los tipos de proyectos que se prestan a enfoques ágiles. Muchos de estos proyectos abordan problemas y oportunidades de negocio para los cuales no se ha presentado una solución aceptable o la oportunidad de negocio no ha sido explotada exitosamente. Estos proyectos se caracterizan por su alta complejidad e incertidumbre y presentan un desafío significativo para la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Estos proyectos desafiarán las habilidades creativas del gerente de proyecto, el equipo del cliente y el equipo de desarrollo.Entre las Líneas En la línea de certeza/inciertidumbre, los modelos están alineados desde lo lineal a lo incremental a lo iterativo y a lo adaptativo a lo extremo. Tanto el modelo iterativo como el adaptativo del ciclo de vida de la gestión de proyectos se han propuesto para abordar la dificultad que enfrentan muchos gerentes de proyectos cuando tratan de descomponer claramente los requisitos y no pueden hacerlo. Vea más sobre los Modelos Ágiles de Gestión de Proyectos Complejos en esta plataforma digital.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Gestión de Proyectos Complejos: Comparando la Gestión de Proyectos Tradicional y los Modelos de Gestión de Proyectos Complejos

Este tema reúne los detalles de varios modelos específicos del ciclo de vida de la gestión de proyectos (PMLC) para equipar al patrocinador, al gerente de proyecto y al equipo de proyecto con la información que necesitarán para tomar una decisión informada sobre qué modelo de ciclo de vida de la gestión de proyectos es el más adecuado para la situación de su proyecto. Contiene la información que los gerentes de proyecto necesitarán para tomar las mejores decisiones para el establecimiento del proyecto que preparará a su equipo para el éxito. Los proyectos tradicionales de gestión de proyectos son impulsados por el plan.Entre las Líneas En el complejo mundo de los proyectos, los cambios son frecuentes y a menudo afectan a los proyectos de forma imprevista. El riesgo es alto, y un plan de gestión de riesgos atento puede ser la clave del éxito de los proyectos. A los patrocinadores y ejecutivos de nivel C les resulta particularmente difícil adaptarse a las realidades de la gestión de proyectos complejos. Vea más acerca de la comparación entre la gestión de proyectos tradicional y los modelos de gestión de proyectos complejos en esta plataforma digital.

Revisor: Lawrence

Recursos

Véase También

• modelos ágiles de gestión de proyectos complejos
• gestión ágil de proyectos
• modelo de gestión óptima
• Lluvia de ideas
• decisiones de negocios
• administración de negocios
• valor de negocio
• carrera de gerente de proyectos
• participación del cliente
• equipo del cliente
• grupo de proceso de cierre
• equipo de proyectos complejos de co-gerencia
• modelo de cogestión
• gestión de proyectos complejos
• condiciones de satisfacción
• cultura del brainstorming continuo
• modelo de cogestión de proyectos
• informes acumulativos
• informes del período actual
• equipo de desarrollo
• análisis del valor ganado
• gestión eficaz de proyectos complejos
• gestión de proyectos de emertxe
• modelo de gestión de la cartera de proyectos de la empresa
• informes de excepción
• grupo de procesos de ejecución
• gestión de proyectos extremos
• modelos de ciclo de vida de gestión de proyectos extremos
• sesiones de grupo facilitadas
• informe final del proyecto
• modelo híbrido de ciclo de vida de gestión de proyectos
• director de proyecto híbrido
• grupo de proceso de iniciación
• sesión de planificación (véase más en esta plataforma general) conjunta de proyectos
• posibilidades de mercado
• gráficos de tendencias de hitos
• grupo de procesos de supervisión y control
• gestor de proyectos ocasional
• grupo de procesos de planificación
• auditoría post-implementación
• modelo de gobernanza práctica
• mejoras en la práctica
• herramientas de grupos de procesos
• aprobación del proyecto
• actividades de cierre del proyecto
• complejidad del proyecto
• declaración de definición del proyecto
• documentación del proyecto
• entorno del proyecto
• fase de ejecución del proyecto
• fase de concepción del proyecto
• paisaje del proyecto
• enfoque de gestión de proyectos
• áreas de conocimiento de la gestión de proyectos
• ciclo de vida de la gestión de proyectos
• modelo de ciclo de vida de la gestión de proyectos
• modelos de ciclo de vida de la gestión de proyectos
• director del proyecto
• diagrama de red del proyecto
• declaración de la visión general del proyecto
• actividades de planificación (véase más en esta plataforma general) de proyectos
• cartera de proyectos
• programa del proyecto
• reunión de alcance del proyecto
• fase de preparación del proyecto
• equipo del proyecto
• incertidumbre del proyecto
• empresa mixta
• programa de gestión de calidad
• obtención de requisitos
• proyectos de investigación y desarrollo
• proceso de asignación de recursos
• necesidades de recursos
• programa de recursos
• plan de gestión de riesgos
• proceso de gestión del cambio de alcance
• planificación de la gestión de las comunicaciones de las partes interesadas
• informes de semáforos
• gestión estratégica de proyectos
• duración de las tareas
• cohesión del equipo
• ámbito del equipo
• normas de funcionamiento del equipo
• estructura del equipo
• gestión de proyectos tradicional
• Proyecto de Gestión de Proyectos Tradicional
• Ejecución de proyectos de Gestión de Proyectos Tradicional
• informes de discrepancia
• plan de desglose de actividades
• paquetes de trabajo

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