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Educación y Comunidades
Gestión por Resultados Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la gestión por resultados. Véase el “Glosario de la Gestión Basada en Resultados“, y la extensa información sobre el proceso de Cambio en las Organizaciónes para Profesionales. Gestión por Resultados en la Administración Pública … Leer más
Este texto se ocupa de la modernización del Estado.
En la entrada se realiza un análisis de múltiples marcos para mostrar cómo la participación, la formación, el reajuste estructural, la negociación política y los rituales simbólicos de abandono pueden ayudar a lograr resultados más positivos. Además, se trata de una discusión que integra los marcos con el influyente análisis de Kotter sobre las etapas del cambio. La entrada sobre el cambio organizativo en las organizaciones también trata de los aspectos de recursos humanos, estructurales, políticos y simbólicos del cambio organizativo y los integra con el modelo de Kotter del proceso de cambio. La visión de los recursos humanos se centra en las necesidades, las aptitudes y la participación; el enfoque estructural, en la alineación y la claridad; el lente político, en el conflicto y las arenas; y el marco simbólico, en la pérdida de significado y la importancia de crear nuevos símbolos y formas. Cada modo de pensamiento pone de relieve un conjunto distintivo de barreras y ofrece algunas posibilidades de hacer que el cambio se mantenga. Mientras que muchos aspectos de los negocios están sujetos a cambios incesantes -la tecnología y las condiciones económicas globales son dos factores particularmente volátiles- la buena noticia para aquellos que acaban de iniciar un negocio es que los elementos de éxito permanecen bastante constantes.
Las investigaciones sobre el cambio organizativo indican que algunas instituciones (como las de enseñanza superior) cambian lenta y progresivamente durante largos períodos de tiempo. Este texto plantea que, en determinadas circunstancias, las instituciones pueden hacer cambios drásticos rápidamente. Algunas investigaciones sugieren que un momento de operaciones de crisis brinda la oportunidad de aplicar cambios organizativos, y que los desastres crean un contexto en el que los cambios organizativos pueden producirse rápidamente y de forma revolucionaria. La mayoría de los directivos no pueden rendirse, por lo que existe una tendencia humana a superar la resistencia con un poder superior. Esto se convierte con frecuencia en un acto negativo debido al efecto de resorte enrollado. El análisis del campo de fuerzas sugiere reducir la resistencia -una vez identificadas sus razones-, lo que suele requerir menos esfuerzo y crea mucha más buena voluntad.
Este texto lleva a cabo una valuación del estado actual de la nueva gestión pública. Existe un consenso emergente entre los académicos y los profesionales en el sentido de que la nueva gestión pública ha superado su punto álgido, pero sigue habiendo cierto debate sobre lo que esto significa exactamente en términos de su predominio establecido en las prácticas de gestión pública en los países angloamericanos y (en una forma más humanista) en partes de Europa, como Escandinavia y los Países Bajos.
La gestión de proyectos se ocupa de garantizar que todas las complejidades del trabajo de un proyecto se planifiquen, coordinen, integren y ejecuten eficazmente, de modo que el trabajo terminado se entregue a tiempo, a satisfacción del cliente y dentro del presupuesto o el coste. La gestión de proyectos requiere la capacidad y la voluntad de aplicar y desarrollar toda la gama de conocimientos de gestión y profesionales al asunto en cuestión. La gestión de proyectos requiere un alto nivel de implicación y compromiso tanto personal como profesional. Para los que dirigen el proyecto en su conjunto, o partes concretas del programa, debe ser una cuestión de orgullo personal, al entregar la empresa y sus componentes, a tiempo, y dentro de las limitaciones de coste y calidad.
Algunos autores señalan acertadamente que la gestión del rendimiento se encuentra en estado de crisis. Tras décadas de investigación, cientos de libros y miles de estudios sobre este tema, no existen datos empíricos que respalden su eficacia o que tenga algún tipo de impacto en el rendimiento organizativo. Sin embargo, la gestión del rendimiento sigue siendo un fenómeno omnipresente en las organizaciones, grandes y pequeñas. A pesar de todos sus defectos, la gestión del rendimiento no va a desaparecer. Está claro que se necesita mucho más trabajo -pero enfocado de forma diferente- para desenmarañar nuestras suposiciones y revelar la verdad sobre el papel que desempeña la gestión del rendimiento en las organizaciones y su valor. Los profesionales de la gestión del talento y de RR.HH. pueden aportar un enorme valor a sus organizaciones si son capaces de diseñar de forma crítica y sistemática procesos holísticos de gestión del rendimiento que desbloqueen el potencial para mejorar el rendimiento individual, de equipo y de la organización. Deseamos que este texto sobre la gestión del rendimiento cambie la mentalidad y las experiencias de los profesionales para aportar ese valor añadido.
Gestor de proyectos, también conocido como gestor de personas debe asegurarse de que el riesgo de trabajar en un proyecto concreto sigue siendo bajo. Esta puede ser una de las tareas más difíciles de afrontar, sobre todo si el gestor del proyecto se ve afectado por cuestiones internas como plazos poco realistas, trabajo en equipo deficiente y presupuesto.
Los teóricos sociales individuales tendían a conceptualizar organizaciones y organizarse como querían verlas. Adam Smith, por ejemplo, vio a la organización como algo plana y incipiente con firmas o asociaciones compitiendo oportunistamente para formar mercados inestables. Las decisiones se toman puramente en términos de análisis beneficio racional. Émile Durkheim, al tratar de caracterizar la organización religiosa, regresó a los clanes tribales, no analfabetos, como el modelo prototipo, basado en los sentimientos para la solidaridad del grupo religioso, y argumentó que la solidaridad de la sociedad misma estaba basada en sentimientos religiosos. Max Weber se impresionó con la administración pública alemana del siglo diecinueve — la burocracia — tipifica esta forma mediante su uso de la jerarquía y las reglas racionales para manejar tareas sociales complejas con eficiencia y equidad. Pensaba que la burocracia había superado los males de la patriarcalismo y el nepotismo. Por otra parte, la teoría de la organización del siglo XIX parecía poner una prima en la racionalidad, con la teoría temprana de ver a la organización (o sus subunidades) como utilitaria, como medio para un fin. Con optimismo liberal, los gerentes se vieron en control de sus situaciones y como capaces de ordenar a las personas y los componentes del grupo de manera eficiente de acuerdo con las licitaciones de los administradores. Frederick Taylor, el fundador de “gestión científica” a finales del siglo XIX, pensó que había “una mejor manera” para hacer todo.
Este texto se ocupa de la financiación de proyectos, como método de financiación de una unidad económica cuyo futuro rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) y los flujos de tesorería que generará el proyecto se consideran suficientes para cubrir los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) operativos. La confluencia de los factores anteriores ha creado un mayor impulso para que las partes del sector privado y público aprovechen las ventajas que ofrece la financiación de proyectos. Los gobiernos de todo el mundo han reconocido la importancia del desarrollo de las infraestructuras como requisito previo para la prestación de servicios básicos y como catalizador del crecimiento. Los prestamistas que buscan ganancias diversificadas, especialmente en los mercados emergentes, reconocen que se trata de una oportunidad importante. Además, los proyectos de infraestructuras constituyen una atractiva oportunidad de inversión para las empresas que buscan rendimientos en el extranjero, especialmente cuando se financian con recurso limitado.
Este texto se ocupa de la optimización de la gestión sanitaria, empresarial, etc. La salud basada en datos, con sus cuantificaciones y sus modelos predictivos, propone optimizar los sistemas sanitarios. Promete remediar las disfunciones que afectan a los sistemas del Sur y del Norte Global con la ayuda de cálculos, indicadores y algoritmos para satisfacer las necesidades de las poblaciones sin desperdiciar recursos. El objetivo de este texto, en parte, es comprender cómo se apropian de este modelo los trabajadores sanitarios y los gestores de los centros, si es que lo hacen, y cómo hacen uso de los datos de cuantificación. El análisis sobre el terreno ilustra los requisitos previos y las limitaciones prácticas a las que se enfrentan los agentes sanitarios del Sur Global a la hora de cuantificar sus actividades. Aunque parezca sencillo, el sistema Motech requiere en la práctica el acceso a teléfonos móviles en funcionamiento con una conexión estable e ininterrumpida, lo que no es en absoluto un hecho en las zonas rurales de los países estudiados. Para llevar a cabo la recogida de datos, el sistema en Ghana requiere teléfonos móviles particulares, que tuvieron que ser suministrados a los trabajadores sanitarios. Además, tanto en Ghana como en la India, los trabajadores sanitarios tienen que recibir formación para utilizar las aplicaciones. El uso de las bases de datos clínicos de Motech es perfectamente opaco, y los servicios sanitarios públicos no tienen acceso a ellas; por lo tanto, la encuesta no pudo identificar ningún uso de estos datos que no fuera para fines administrativos y de gestión por parte de los agentes de Motech. Los responsables del proyecto en Bihar presentan este mecanismo de recopilación como una forma de optimizar su trabajo de salud comunitaria mediante el seguimiento de las acciones de los trabajadores sanitarios
La mayoría de las economías avanzadas se han convertido en usuarios progresivamente intensivos de capital basado en el conocimiento. En el Reino Unido, se calcula que la inversión empresarial en el capital basado en el conocimient se ha duplicado con creces como porcentaje del valor añadido bruto del sector del mercado entre 1970 y 2004. En Australia, desde 1974-75, el crecimiento medio anual de la inversión en capital basado en el conocimiento ha sido aproximadamente 1,3 veces superior al de las inversiones en activos físicos como maquinaria, equipos y edificios. En Japón, la relación entre la inversión en capital basado en el conocimiento y el PIB ha aumentado al menos durante todo el periodo 1993-2012. En Japón, la inversión empresarial en capital basado en el conocimiento se situó en el 9,6% del valor añadido bruto en 2008 (frente al 5,9% en 1985). Por cada iPhone 4 vendido, a un precio de venta al público de 600 dólares, Apple gana unos 270 dólares, mientras que las empresas coreanas que suministran componentes básicos ganan 80 dólares, y las empresas chinas que se encargan del montaje ganan 6,5 dólares, un mero 1% del valor total. Aunque China ha invertido mucho en capital basado en el conocimiento, su tasa de inversión es inferior a la de Estados Unidos o Japón. Las economías emergentes representan una parte cada vez mayor de la inversión mundial en innovación. La inversión empresarial en capital basado en el conocimiento se ha convertido en una prioridad en muchas economías emergentes. Las políticas se centran en la educación y la I+D, junto con esfuerzos para desarrollar vínculos entre las empresas multinacionales (EMN) y las empresas locales y, en algunos casos, con medidas para reforzar los derechos de propiedad intelectual (DPI). Algunos ejemplos son el establecimiento por parte de Tailandia de un proyecto de capitalización de la propiedad intelectual (PI), las inversiones brasileñas en el sector aeroespacial y la tecnología de la información india. Las empresas farmacéuticas indias también han realizado importantes esfuerzos para ascender en la cadena de valor. Han acumulado conocimientos en materia de tecnología y comercialización gracias a las alianzas activas de investigación y las empresas conjuntas con empresas occidentales. Han pasado de ser empresas de medicamentos genéricos que abastecen el mercado indio a proveedores de los mercados occidentales que pueden desarrollar medicamentos patentados. En Singapur, las inversiones en conocimiento y capital humano realizadas en la década de 1990 han convertido el Parque Aeroespacial de Seletar en un importante centro de fabricación y montaje de motores de aviación, con más de 19.000 puestos de trabajo e ingresos anuales superiores a los 6.500 millones de dólares. La tasa de inversión de China en capital basado en el conocimiento es comparable a las estimaciones de Francia y Alemania, pero está por detrás de las de Japón, Reino Unido y Estados Unidos. Sin embargo, no es seguro que esta inversión se traduzca en liderazgo tecnológico. La mitad de la inversión en capital basado en el conocimiento en China se destina a sólo dos categorías: software y diseño de arquitectura e ingeniería. Ambas están vinculadas a las inversiones en capital tangible (TIC y estructuras residenciales). Una medida más centrada en la innovación organizativa y de producto/proceso podría excluirlas. En este caso, la tasa de inversión en capital basado en el conocimiento ajustada para China sería sólo del 3,6% del PIB (2006). Esta tasa es muy inferior a la correspondiente tasa ajustada del 8,6% para Estados Unidos, o del 6,8% y 6,6% para Japón y el Reino Unido, respectivamente. Además, en China, la relación entre la inversión en capital basado en el conocimiento y la inversión en capital tangible es de aproximadamente 0,3. En cambio, en Finlandia, Francia, Reino Unido y Estados Unidos esta relación se acerca o supera el 1. En India, la inversión empresarial en capital basado en el conocimiento en 2007 se estimó recientemente en un 2,7% del PIB. China, India, Corea y Singapur han promulgado políticas de diseño, en relación al capital basado en el conocimiento, y consideran que el diseño tiene una importancia económica estratégica.
Glosario de Gestión de Proyectos Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. Nota: Puede interesar también el Glosario del Sistema Monetario y el glosario de Términos de Economía. Glosario de Gestión de Proyectos Exactitud : Evaluación de la exactitud utilizada … Leer más
Visualización Jerárquica de Evaluación de proyectos Empresa y Competencia > Gestión administrativa > Gestión > Programa de actuación
Producción, Tecnología e Investigación > Investigación y propiedad intelectual > Política de investigación > Proyecto de investigación
Producción, […]
Este texto se ocupa de los costos fijos. Los costos fijos pueden incluir los impuestos sobre la propiedad, el alquiler, los salarios y el coste de las prestaciones del personal no comercial y de gestión. Son uno de los tres tipos de costos en los que incurren la mayoría de las empresas. Los otros son los costos variables y semivariables. Son, en general, loscostos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) que permanecen constantes o casi fijos en diferentes niveles de producción y ventas, dentro de ciertos límites de capacidad y tiempo.
Este texto se ocupa de algunas cuestiones sobre los proyectos de vida en pareja. Uno de ellos es la planificación familiar, y otro la importancia de la planificación como pareja (finanzas, etc) que tenga cada uno. Aquí nos centramos en el empleo. Las parejas con éxito evitan las trampas predecibles y dominan tres transiciones difíciles. Las parejas con doble carrera tienden a pasar por tres transiciones en las que son especialmente vulnerables: cuando aprenden a trabajar juntos por primera vez como pareja; cuando atraviesan la mitad de su carrera o la reinvención de su vida; y cuando llegan a las etapas finales de sus carreras. Los que se comunican en cada transición sobre cuestiones laborales y personales más profundas, como los valores, los límites y los miedos, tienen más posibilidades de salir fortalecidos de cada una de ellas, realizados tanto en sus relaciones como en sus carreras. En este texto también se describe el estilo de vida de las “parejas que viajan al trabajo”, que deciden vivir separadas para impulsar sus carreras. Destaca los factores que intervienen en esa elección y algunas formas en que las parejas afrontan su separación: cómo mantienen el contacto, gestionan los conflictos y se reúnen después de un tiempo separados. También habla de los beneficios personales y profesionales de su situación de vida. Las parejas carecen de modelos de conducta sobre cómo puede ser la reinvención en esta etapa de la vida. Los retos a los que se enfrentan las parejas en cada transición son diferentes pero están relacionados. En la primera transición, los miembros de la pareja se adaptan a un acontecimiento importante de la vida negociando los papeles que van a desempeñar en la vida del otro. Con el tiempo, esos papeles se vuelven restrictivos y provocan la inquietud y el cuestionamiento que conducen a la segunda transición. Para superar con éxito la tercera transición, las parejas deben abordar los remordimientos y las asimetrías de desarrollo que han dejado las dos primeras transiciones.
En 1653 se produjo la unión inicial de Escocia con Inglaterra. Fue la primera vez que Escocia e Inglaterra se unieron completamente como un solo sistema de gobierno bajo una única constitución. El experimento duró apenas cinco años, ya que si bien la unión política sobrevivió al resto del Protectorado, se derrumbó efectivamente en 1659-60 y se revirtió en la Restauración. El camino hacia la plena unión política se había abierto por el continuo apoyo de los escoceses a la causa monárquica tras la ejecución de Carlos I, lo que provocó que los regímenes republicanos ingleses de principios de la década de 1650 desplegaran el poderío militar de Inglaterra contra ellos. La derrota de los ejércitos realistas escoceses y la conquista y ocupación de la propia Escocia por las fuerzas inglesas hicieron posible una unión política y constitucional que se asumió en la nueva constitución escrita de diciembre de 1653 -proclamada como una constitución para “la Mancomunidad de Inglaterra, Escocia e Irlanda”-, pero que se concretó y dio cuerpo a diversas medidas dictadas por el Protector y su Consejo durante 1654. En particular, varias ordenanzas conciliares de la primavera y el verano de 1654 aclararon la forma y la naturaleza de la unión, proporcionaron una base estatutaria para la nueva administración secular y eclesiástica de Escocia e iniciaron el proceso de remodelación de Escocia para acercarla a los modos y formas ingleses.
Este texto se ocupa de la estrategia de economía de gestión empresarial. Por ejemplo, los propietarios de las grandes empresas son accionistas, y la mayoría nunca pisan el suelo de la empresa. ¿Cómo incentivan a los directores generales (CEO) para que sean gestores eficaces? Muy sencillo, les proporcionan “planes de incentivos” en forma de primas. Estas primas son directamente proporcionales a la rentabilidad de la empresa. Si la empresa va bien, el director general recibe una gran bonificación. Si la empresa va mal, el director general no recibe ninguna bonificación y se arriesga a ser despedido por los accionistas. Este tipo de incentivos también están presentes en los niveles inferiores de las empresas. Algunas personas ganan comisiones en función de los ingresos que generan para el propietario de la empresa.
Los individuos cometen la falacia del coste hundido cuando continúan con un comportamiento o esfuerzo como resultado de los recursos invertidos previamente (tiempo, dinero o esfuerzo). Esta falacia, que está relacionada con la aversión a la pérdida y el sesgo del statu quo, también puede considerarse como un sesgo resultante de un compromiso continuo. ¿Cómo de susceptible es usted a la falacia del coste perdido o hundido? Muchos directivos son susceptibles de sufrir el famoso efecto del coste hundido, por el que persisten en invertir en un proyecto que pierde dinero incluso cuando tiene sentido invertir el nuevo dinero en nuevos proyectos alternativos. La herramienta basada en la investigación que se presenta en este texto permite a los directivos medir esa susceptibilidad.
Este texto se ocupa de las herramientas y estrategias de gestión del tiempo en el trabajo y en la vida, incluyendo la principal clave para gestionar el tiempo. La vida humana media es absurda e insultantemente breve. Suponiendo que uno viva hasta los ochenta años, tiene poco más de cuatro mil semanas.
Nadie necesita decir que no hay suficiente tiempo. Estamos obsesionados con nuestras largas listas de tareas, nuestras bandejas de entrada sobrecargadas, el equilibrio entre la vida laboral y la vida privada, y la incesante batalla contra la distracción; y nos inundan con consejos para ser más productivos y eficientes, y con “trucos de vida” para optimizar nuestros días. Pero estas técnicas a menudo acaban empeorando las cosas. La sensación de prisa ansiosa se hace más intensa, y aún así las partes más significativas de la vida parecen estar más allá del horizonte. Sin embargo, rara vez establecemos la conexión entre nuestras luchas diarias con el tiempo y el problema definitivo de la gestión del tiempo: el reto de cómo aprovechar mejor nuestras cuatro mil semanas. El mejor consejo para gestionar el tiempo es deprimente pero liberador. En esencia, se puede hacer tiempo para las cosas que importan, o se puede hacer tiempo para más correo electrónico. Los que se sienten obligados a consultar el correo electrónico pueden ser más susceptibles de sentir una pérdida de control y de perderse información.