Enciclopedia Britannica

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la Enciclopedia Britannica. [aioseo_breadcrumbs]

La industria de la enciclopedia

La enciclopedia en papel era una fuente comprensiva del conocimiento que incluyó generalmente las entradas y/o los volúmenes de entradas que fueron organizados alfabéticamente por el tema.

Detalles

Las enciclopedias podrían ser fuentes de referencia generales (la palabra enciclopedia proviene del griego, significando “una educación general”) o se especializa en un tema particular.

Detalles

Las enciclopedias eran fuentes de información mucho más profundas que otros libros de referencia generales, como los tesauros o diccionarios, que generalmente ofrecían conocimientos limitados y centrados en la definición sobre una variedad de temas.

La enciclopedia moderna tenía sus orígenes en un libro publicado en 1728 bajo el nombre, que traducimos aquí, de Cyclopædia de la cámara.

Puntualización

Sin embargo, la forma más común de la enciclopedia, la fuente de referencia multivolumen, todo incluido, ganó popularidad en los años veinte — continuando creciendo hasta los años 1950 y 1960 — principalmente en los Estados Unidos.

Siendo un texto pesado, con un enfoque en la entrega de la información, las enciclopedias fueron vendidas hasta finales de los años 90 en ediciones múltiple-volumen, principalmente a través de una fuerza de ventas directa de los representantes de la editorial, que iban de puerta en puerta.

Detalles

Las enciclopedias populares en inglés incluyeron World Book, Encyclopædia Britannica, Encyclopedia Americana, Collier, y Funk y Wagnall.

En la década de 1980, las enciclopedias tenían un precio al público, en Estados Unidos, de $500 – $2000 versus $5 – $75 de un diccionario y $5 – $40 de un almanaque. Según un memo de estrategia interna de 1989 en Microsoft, “ningún otro producto de contenido de gran atractivo en ninguna categoría de ningún medio tiene un punto de precio de usuario único bien establecido en cualquier lugar cercano a esto”.

Encyclopædia Britannica

Aunque no es la primera enciclopedia que se haya producido, Encyclopædia Britannica fue uno de los primeros, y en última instancia, la enciclopedia más famosa disponible en el mundo de habla inglesa. 2 La primera edición fue publicada en tres volúmenes y distribuidos en cuotas semanales de 1768 a 1771 en Escocia. Fue exportada por primera vez a los Estados Unidos en 1790. Se decía que George Washington, Thomas Jefferson y Alexander Hamilton poseían una Encyclopædia Britannica. Con el tiempo, la editorial construyó una reputación que comandaba respeto. Los colaboradores de Encyclopædia Britannica incluían a los pensadores más brillantes de la época, y decenas de premios Nobel contribuyeron a varias ediciones. 3

Britannica cayó bajo propiedad americana en 1901.Entre las Líneas En 1911 publicó lo que muchos consideran la mejor enciclopedia jamás escrita, la undécima edición, consistente en veintinueve volúmenes y 40.000 entradas. La undécima edición fue revolucionaria ya que sus contenidos se centraron en escribir para una audiencia general, por lo que sus escritos eran mucho más inclusivos y minuciosos que cualquier otra enciclopedia anterior. Britannica trasladó su sede a Chicago, Illinois, en la década de 1930, y en 1974 llegó a ser propiedad de la Fundación William Benton, cuyo único beneficiario era la Universidad de Chicago.

Hasta finales de la década de 1980 Britannica se distinguió claramente del resto del mercado como una marca de lujo con un pedigrí impecable, una excelente reputación y una larga historia de contenido confiable, con alguna excepción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Se le conocía generalmente como “depósito de información seria”, 4 la enciclopedia más completa y autoritaria del mundo. 5

Producción de la Britannica

El negocio de la enciclopedia fue muy rentable para Britannica. Los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de producción eran, de promedio, alrededor de $250 por el set o juego de libros. 6 Britannica había hecho una gran cantidad de investigación temprana para llenar el contenido de los libros, y mientras que las revisiones extensas fueron hechas con frecuencia, los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) hundidos de establecer el nombre Britannica prestigioso eran lejos retirado de la mente de la gerencia a finales del siglo XX.

Expertos en todos los campos imaginables saltó a la oportunidad de escribir para Britannica. “contrataron a los mejores cerebros y les pagaban una miseria para contribuir. Estas personas querían Britannica en su curriculum vitae por lo que no les importaba “, dijo Suzy Deline, una ex empleada de Encyclopædia Britannica Educational Corporation. 7

Fue una situación de ganar-ganar: Britannica obtuvo contribuciones de clase mundial (o global) a un costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) extremadamente bajo, y los contribuyentes fueron capaces de reforzar la autoridad en sus campos con su experiencia en Britannica.

Consumidores

Britannica creyó que sus clientes valoraban la información autoritaria por encima de todo lo demás. Los volúmenes de la enciclopedia Britannica eran repositorios mucho más densos, sobrios y completos de material de referencia detallado que los producidos por World Book o Grolier. Si bien carecían de la facilidad de uso y legibilidad de las ediciones de los competidores, Britannica nunca trató de apelar a una audiencia que no deseaba dedicar el tiempo necesario para profundizar en sus páginas.

Indicaciones

En cambio, parecía apelar a un cliente que pagaría por proporcionar a su familia la mejor información posible, incluso a un costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) alto. Britannica creyó que sus clientes valoraban la autoridad implícita del nombre Britannica por encima de la de sus competidores más jóvenes y menos prestigiosos. Britannica también creyó que los clientes valoraban la privacidad y conveniencia de que un representante conocedor de la enciclopedia viniera a sus hogares para explicar cómo Britannica podría contribuir a la educación de sus hijos y nietos.

La realidad, sin embargo, es que en aquellos tiempos las enciclopedias no se consultaban demasiado en algunos lugares, y sobre todo que no se conocía lo que los lectores leían.

Fuerza de ventas

Las ventas y distribución eran dos de los componentes más importantes, sino los más importantes, del negocio de las enciclopedias.

La mayoría de las enciclopedias competidoras también fueron vendidas y distribuidas puerta a puerta, pero la meta de Britannica era ser mejores en ventas y distribución que otras firmas. Estas no eran ventas de “llamada fría”; todas las llamadas de ventas eran generadas por “leads.” Britannica contrató a las personas correctas, las entrenó bien y se aseguró de que su modelo fuera más confiable que el de su competencia. La construcción de la fuerza de ventas de la editorial en una organización extraordinariamente eficaz comenzó en 1932. El Ejecutivo Elkan Harrison Powell8 ayudó a construir una de las más agresivas y exitosas fuerzas de ventas directas en el mundo. 9 Aproximadamente 2.000 representantes de ventas de Britannica fueron entrenados para lanzar la “Encyclopædia” puerta a puerta, para lo cual se pagaban comisiones de $500 – $600 por cada venta. 10

La fuerza de ventas estaba compuesta por aquellos que creían en las virtudes del producto y valoraban sus atributos, por lo que nunca hubo nada insincero en el campo de ventas. Los representantes de ventas creían que estaban ayudando al cliente vendiendo el mejor producto disponible en su clase, incluso si las familias que compraban los volúmenes raramente terminaban consultándolos. 11 De hecho, los estudios de mercado de Britannica mostraron que la el propietario de la enciclopedia típica abría sus volúmenes menos de una vez al año. 12 En la práctica, Britannica principalmente comercializó la enciclopedia a padres de ingresos medios que se caracterizaron por estar preocupados por el desempeño académico de sus hijos, en numerosos casos por un sentimiento de culpa por no ayudar más en este ámbito a sus descendientes.

Los representantes de ventas se apoyaron en las aspiraciones que los padres tenían para sus hijos, aliviando su culpa paterna al convencerlos de que estaban “haciendo lo suficiente” para la educación de sus descendientes. Vinculada al sólido contenido intelectual de la Encyclopædia, esta propuesta de valor fue la que permitió a los representantes de ventas unos importantes ingresos. La fuerza de ventas tenía un papel dominante dentro de la organización editora. La mayoría, si no todos, de los ejecutivos de Britannica y los que tomaban las decisiones importantes en la empresa habían vendido la enciclopedia puerta a puerta ellos mismos y subieron a través de los rangos de los departamentos de ventas. La compañía había sido construida por “una cultura de vendedores, no de eruditos”. 13

Esta cultura, sin embargo, estaba a punto de verse amenazada por innovaciones inminentes en la divulgación del conocimiento.

La oferta de Microsoft

Amigos de la niñez, Bill Gates y Paul Allen había fundado Microsoft en 1975 y para 1985 Gates y su amigo de la Universidad Steve Ballmer estaban gestionando una empresa que ya contaba con $140 millones en ingresos. Aunque Microsoft persiguió una cartera de productos para una variedad de plataformas de cómputo, en 1985 sus fortunas dependían sobre todo en su relación con un cliente, IBM. El negocio principal de Microsoft era escribir los sistemas operativos para los ordenadores personales de IBM. Microsoft gastó mucho en investigación y desarrollo — 12 por ciento de las ventas en 1985 — y en ese momento estaba ansioso por diversificar sus negocios, innovar e invertir en nuevos proyectos. Ese verano, justo después de que Microsoft anunciara el desarrollo y lanzamiento de Windows 1,0, Bill Gates le dijo a su equipo que una enciclopedia de CD-ROM sería un tipo de producto de “alto precio y alta demanda”, comparándolo con el producto de Word de gran éxito. 14 Pidieron a un ejecutivo de Microsoft, Min Lee, que encontrara un socio adecuado para trabajar, y Lee se acercó a Britannica para sugerir una asociación en una versión de CD-ROM multimedia de la famosa Enciclopedia, ofreciendo pagar una regalía por derechos no exclusivos para usar el contenido de la enciclopedia. 15 Britannica inmediatamente rechazó la oferta de Lee. Larry Grinnell, Director de relaciones públicas de Britannica, dijo: “la Encyclopædia Britannica no tiene planes de estar en una computadora doméstica. Y como el mercado es tan pequeño, solo el 4 o el 5 por ciento de los hogares tienen computadoras, no queremos herir nuestra manera tradicional de vender”. 16 Hubo múltiples razones para que Britannica rechazara una asociación con Microsoft, pero en primer lugar fue el efecto sobre su “manera tradicional de vender”.

Britannica temía la reacción de su activo más valioso, sus vendedores (examine más sobre estos temas en la presente plataforma en línea de ciencias sociales y humanidades). Razonaba que si su fuerza de ventas se enteraba de que la compañía iba a comercializar un producto de una nueva enciclopedia en una forma diferente, desertarían inmediatamente, resultando en ventas abruptamente descendentes para Britannica. 17 La editorial era dirigida por la organización de ventas, y la noción de vender solo la información sin los libros a un precio más barato era aborrecible para ellos. Los ejecutivos de Britannica también sospecharon que las ventas de un CD-ROM menos costoso con la versión de su contenido no se acercaría a la prima actual que Britannica pagaba con la versión impresa, y que reduciría los fuertes márgenes de ganancia de la compañía. Muchos directivos vieron una enciclopedia de CD-ROM multimedia como un mero juguete de niño, algo solo un paso por encima de un videojuego. 19 Este producto no encajaba con la imagen seria e intelectual de Britannica. Peor aún, podría incluso destruirlo.

Otros Elementos

Además, Britannica no tenía ninguna razón para asumir un riesgo con una compañía joven, no probada como Microsoft, o para temer su. Después de todo, Britannica efectivamente controló el mercado de la enciclopedia, cobró la prima más alta de precios entre los editores de la enciclopedia, y tuvo beneficios fuertes y estables durante muchos años. La cultura corporativa de Britannica estaba prosperando y la Encyclopædia estaba ofreciendo fuertes ingresos en aquella época. De hecho, cualquiera directivo que hubiera apostado por tal acuerdo se arriesgaba a un enfrentamiento tremendo por la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Asociarse con Microsoft podría significar eventualmente (finalmente) arriesgar la desaparición de este fuerte modelo de negocio, un pensamiento que era repugnante para el equipo ejecutivo de Britannica. Finalmente, los ejecutivos de Britannica esperaban que una fuente de referencia multimedia requeriría años en ganar popularidad, y el PC en casa estaba lejos de ser un alimento básico en los hogares en 1985. Con una previsión tan incierta, ¿por qué debería Britannica hacer un trato con Microsoft? Los clientes siempre valorarían el prestigio de mostrar una Encyclopædia Britannica en su hogar. Mientras que las ventas continuaron creciendo en los años 80, había poco que indicara que este razonamiento fuera inválido.

Formatos alternativos para Enciclopedias

A pesar de su decisión, las preocupaciones acerca de los formatos alternativos para las enciclopedias nunca estuvieron lejos de las mentes de la alta dirección de la editorial. Los clientes preguntaron con frecuencia sobre ello en los años 80. A partir del 1983, el Departamento de promoción de ventas de Britannica redactó un conjunto de “puntos de conversación” disponibles para los vendedores de campo si un cliente potencial indicaba que esperarían una versión electrónica y, por lo tanto, retrasaba la compra de volúmenes en ese momento. 20

Años después de la oferta de Lee, los ejecutivos de Britannica empezaron a construir una enciclopedia multimedia y eventualmente (finalmente) lanzaron la primera enciclopedia multimedia de CD-ROM. Para evitar asumir riesgos con la marca “Britannica,” la administración eligió producir el CD-ROM bajo el nombre de Compton. Esta marca era propiedad de la organización Britannica, pero era menos costosa y menos prestigiosa.

Britannica mostró la versión “new media” de la enciclopedia de Compton en abril de 1989, con gráficos y bytes de sonido de narradores famosos como Patrick Stewart (en ese momento conocido por su papel como capitán Jean-Luc Picard en Star Trek: la próxima generación). No fue realmente la primera enciclopedia electrónica — Grolier había emitido una versión compatible con dos textos de su enciclopedia en 1985.

Puntualización

Sin embargo, fue la primera enciclopedia multimedia en CD-ROM.Entre las Líneas En una recapitulación de fin de año, BusinessWeek llamó a la enciclopedia multi-media de Compton uno de los diez nuevos productos del año. Una versión en DOS y Mac estaba disponible en 1991.21

Britannica entregaba el disco a los compradores de la Enciclopedia en papel, pero el comprador que quería el producto independiente tenía que pagar una suma alta para un CD-Rom, $895. 22 La decisión de precios seguía la estrategia general para el CD-ROM: la gestión y la fuerza de ventas de la editorial veían el disco como un producto que podía facilitar las ventas, no una inversión en un nuevo medio.Si, Pero: Pero la fuerza de ventas tenía dificultad con el disco: no sabían cómo operaban los ordenadores en las casas de los compradores potenciales. 23

Como resultado, este experimento no salió bien.Entre las Líneas En el precio ofrecido a los compradores independientes, el CD-ROM por sí mismo era factible solamente para el “high-end” del mercado.

Puntualización

Sin embargo, Compton no tenía la reputación de apelar a la parte alta del mercado, y los clientes no veían el disco como un regalo valioso. Compton no tenía la reputación de proporcionar la amplitud y la profundidad de la información que su contraparte más caro tenía. Por otra parte, el CD-ROM era más costoso en desarrollo y en ejecución que el producto principal. Britannica no estaba preparado para tan alto coste.

Después de algunos años, Britannica decidió no hacer una inversión a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) en el CD-ROM, vendiendo la unidad electrónica al Chicago Tribune por $57 millones en 1993, 25 Aproximadamente al mismo tiempo que estos eventos, la gerencia de Britannica se involucró en una serie de experimentos con versiones electrónicas del texto de Britannica para la venta popular. Estas iniciativas eran incómodas porque el texto era tan grande, que desafiaba la capacidad de la mayoría de los ordenadores personales a comienzos de los años noventa. 26 Además, hubo muchos problemas relacionados con la búsqueda de la tecnología correcta de las búsquedas, así como la estructura adecuada para el texto, las fotografías y los gráficos. Muchas cuestiones técnicas nunca habían sido abordadas y, desde luego, no a esta escala. El texto de Britannica incluía muchos caracteres especiales, incluyendo formas de la letra y diacríticos usado en las palabras no-inglesas (a menudo nombres de lugares y personas), símbolos matemáticos, y notación científica. Traducir el texto RAW Britannica a ASCII o a los conjuntos de caracteres más grandes — pero aún limitados — utilizados en Windows y otras plataformas era difícil y propenso a errores, y los editores Britannica consideraron que los resultados eran insatisfactorios. 27

En abril de 1993 el grupo de tecnología avanzada fue organizado formalmente, proporcionando la estructura para las iniciativas informales que habían estado ocurriendo durante algún tiempo dentro del grupo de Compton. Incluyó personal que eran veteranos del grupo Compton, así como otros, y el espacio compartido en la oficina de Compton en Carlsbad, California. Se trasladó a la Jolla, California, cerca de la Universidad de California en San Diego, en agosto de 1993. A través de las iniciativas de este grupo, EB.com fue registrada el 13 de abril de 1993. El grupo gozó de considerable libertad en sus esfuerzos para el año próximo, debido principalmente a su distancia física con Chicago y el interés inmediato y acuciante de la gerencia superior en que se produjeran ventas directas.

Durante algún tiempo los miembros de este grupo debatieron una variedad de formas potenciales de hacer Britannica disponible en un formato de red. Había un conjunto intimidante de opciones técnicas relacionadas con el hardware y el software. El punto de inflexión de este debate se produjo cuando un empleado de este grupo, John DIMM, vio una versión pre-alpha del navegador de mosaico NCSA en junio de 1993 en una Convención sobre libros en Miami. Por septiembre el mosaico fue lanzado formalmente.Entre las Líneas En diciembre, el grupo de tecnología avanzada tenía toda la base de datos del artículo en HTML (visible en EB.com/EB.htm).Entre las Líneas En enero de 1994 Britannica Online fue mostrado en la oficina de Chicago y en una clase de informática en la UC de San Diego. El 8 de febrero, John Markoff publicó un artículo en la primera página de la sección de negocios del New York Times titulada “las 44 millones palabras de Britannica van en línea”.

Este artículo generó muchos éxitos en el sitio web y numerosos clientes potenciales se ofrecieron como “beta testers.” Continuaron los trabajos de desarrollo, refinando las capacidades de búsqueda y visualización del sitio.Entre las Líneas En septiembre de 1994, Britannica Online 1,0 fue oficialmente lanzada.

Encarta Microsoft nunca consideró el desarrollo de su propio contenido de enciclopedia. Encontrar la alta calidad de los colaboradores y editores que necesitaba para tener éxito habría sido demasiado caro y llevado demasiado tiempo.

Otros Elementos

Además, Microsoft no tenía conexiones en la industria de los textos de referencia, una industria altamente protegida. Después de que Britannica rechazó la oferta, Microsoft se acercó a otras editoriales.

Después de ser rechazado por el segundo productor de enciclopedias más grande, World Book, Microsoft fue descendiendo por las filas del mundo de la enciclopedia. Los editores de las enciclopedias no creyeron en las afirmaciones de que el producto sería una adición valiosa a los compradores de la enciclopedia regular y no un reemplazo para él y de que el 50 por ciento de los compradores de una computadora nueva compraría una enciclopedia del CD-ROM. 29

Finalmente, Microsoft consiguió un acuerdo en 1989 con la casi difunta Funk & Wagnall, una marca que había sobrevivido como un “artículo periódicamente promocional en los pasillos de los supermercados”. 30 Isaac Kaufmann Funk había fundado la enciclopedia en el siglo XIX.

Informaciones

Los derechos de publicación de la enciclopedia luego obtenidos por Unicorn Press, más tarde conocida como Standard Reference Work Publishing Co.Entre las Líneas En 1953 esa firma comenzó a vender la enciclopedia y otros materiales educativos a través de promociones de la continuidad del supermercado, disfrutando de considerable éxito con esta técnica de comercialización.

En 1965 Funk & Wagnalls Co. fue comprado por la Asociación de Reader’s Digest.

La compañía (en ese momento Funk & Wagnalls, Inc.) fue adquirida por Dun & Bradstreet en 1971 (examine más sobre estos temas en la presente plataforma en línea de ciencias sociales y humanidades). Retuvo Funk & Wagnalls New Encyclopedia, pero todas las demás propiedades fueron transferidas a otros editores en fusiones corporativas posteriores. La empresa fue comprada por sus oficiales superiores en 1984. Lo vendieron a la Corporación Field en 1988.Entre las Líneas En 1991 fue vendida a K-III Holdings, Inc.; y en 1993 adquirió The World Almanac y propiedades afines.Entre las Líneas En 1996 el nombre corporativo fue cambiado a K-III Reference Corp., que adquirió hechos en los servicios de noticias del archivo.Entre las Líneas En 1997 el nombre corporativo fue cambiado a Primedia Reference, Inc., y la compañía adquirió Gareth Stevens, Inc., un editor de libros juveniles para escuelas y bibliotecas. [rtbs name=”biblioteconomia”]En 1999 la compañía fue vendida a Ripplewood Holdings LLC y fue rebautizada World almanaque Education Group, Inc.

Microsoft incluso negoció poder reescribir el texto de la enciclopedia si era necesario. 31

Firmar con funk y Wagnall no había sido parte del plan original. Ahora que Microsoft tenía, sin embargo, varios desafíos enfrentaron al grupo de desarrollo de Min Lee. Decidió dejar el nombre de funk & Wagnall, dado su pobre caché de marca, y nombrar a la nueva enciclopedia multimedia “Encarta.” También decidió que no había suficiente valor en el texto para simplemente reformatearlo en un CD y revenderlo. Algo tenía que ser añadido o cambiado. Encarta era un proyecto muy pequeño para Bill Gates. Su equipo sabía que el proyecto sería de alto riesgo para Microsoft, y no invirtió una gran cantidad de recursos en él -de hecho, hasta el octubre de 1991 el personal de Encarta consistió en cinco peronas, una trabajando a media jornada. 32 En contraste, Windows 3,0 tenía cientos de empleados a tiempo completo dedicado a ella. Lee, Gates, y el equipo de Encarta decidieron distinguir el nuevo producto de las enciclopedias tradicionales actualmente en el mercado. 33 Quisieron subrayar su competencia básica — presentación de software multimedia — por encima de todo lo demás. Este énfasis hacía la virtud de la necesidad.

Con el trato de Funk & Wagnall y las competencias de Microsoft en el desarrollo de software, Microsoft no pudo construir su enciclopedia con el contenido de la más alta calidad; en cambio, invirtió en gráficos y sonido de elección para aportar valor a su producto. Para crear una fuente de referencia atractiva, Microsoft formateó el texto de funk & Wagnall en un CD-ROM diseñado para facilitar el uso y la capacidad de búsqueda incluida, la funcionalidad de los hipervínculos entre los artículos y el vídeo incrustado (aunque mejorable), la voz y gráficos. Desde el principio había muchas preguntas técnicas y de marketing sobre las mejores características para incluir en el diseño final. El equipo produjo varias versiones de la prueba antes de elegir el que finalmente Microsoft distribuiría. Encarta finalmente estaba listo para ser liberado por Microsoft en 1993. Ahora la firma necesitaba un plan de mercadeo.

En ese momento Microsoft ya no era el pequeño emprendimiento que había sido en 1985. Las computadoras personales estaban en más del 20 por ciento de los hogares de los Estados Unidos y todos los pronósticos predijeron su uso en más hogares en los años próximos. Windows 3,0 había sido un gran éxito comercial, lo que alimentó un cambio importante en los tipos de aplicaciones hechas para computadoras basadas en la arquitectura de IBM PC.

Otros Elementos

Además, Microsoft había diseñado una agrupación exitosa de varias aplicaciones (procesamiento de textos, hoja de cálculo, base de datos y software de presentación en Office Suite) que funcionaban bien con Windows. Ahora era el proveedor de aplicaciones más grande para la arquitectura de IBM PC, así como para la arquitectura de Apple. La posición del mercado de Microsoft había cambiado a medida que IBM perdía el liderazgo (véase también carisma) comercial. Junto con Intel, Microsoft reorganizó toda la cadena de valor para la producción y las ventas de PC. Tenía un papel dominante en el canal de ventas e ideó un plan de marketing para que Encarta se aprovechara de ese papel. Microsoft planeó entregar Encarta como un complemento gratuito a su suite Windows con la compra de un nuevo ordenador, con la idea de hacer dinero en Encarta a través de versiones actualizadas en el tiempo (examine más sobre estos temas en la presente plataforma en línea de ciencias sociales y humanidades). Regalarlo también crearía publicidad para el experimento y permitiría a la empresa controlar las expectativas. Después de todo, si los clientes no pagaban nada por el producto, no se ofenderían por sus errores. Esto permitiría a la empresa aprender de sus errores y recibir comentarios de los clientes. Los clientes que no deseaban comprar una computadora podían comprar Encarta como un CD-ROM separado por aproximadamente $100. 34

La recepción del mercado fue mucho mejor de lo que Lee, Gates, y el equipo de Encarta había esperado. Los comentarios eran buenos. Los usuarios notaron las canciones, las películas, y las imágenes brillantes. Las referencias cruzadas, los links, entre las entradas también recibieron felicitaciones. Estas se presentaron en formatos sencillos y fáciles de usar. El uso del texto de Funk y Wagnall nunca pareció molestar a nadie. El mensaje del cliente no podría haber sido más claro y las mejoras adicionales se centrarían tanto como fuera posible en las partes no textuales de Encarta.

No es facil saber qué se podría haber hecho de manera diferente para evitar que Encarta barriera los negocios de Britannica. Las ventas de Britannica habían alcanzado su máximo en 1990, pero el crecimiento se había aplanado durante la recesión de 1991 y 1992.

Toda la Encyclopædia Britannica no podía caber en un CD-ROM, pero un conjunto de entradas moderadamente modificados podría. 35 En 1994, cuando las ventas de Britannica continuaron cayendo en picado, los ejecutivos finalmente decidieron lanzar una versión de CD-ROM de la Encyclopædia Britannica.

Puntualización

Sin embargo, su fuerza de ventas se opuso. Incluso con una prima de alto precio sobre Encarta, la versión del CD-ROM no podría generar los niveles de la comisión de ventas que la versión impresa ofrecía. 36 ¿Qué sentido tenía lanzar un producto que la fuerza de ventas no vendería con entusiasmo? La fuerza de ventas fue la mayor ventaja que la Encyclopædia Britannica tenía sobre otros. La fuerza de ventas también planteó una serie de preguntas razonables. ¿Cómo podría Encarta competir con el Encyclopædia Britannica? Utilizaba texto de Funk y Wagnall, que todos en la industria sabían que era mucho más bajo en calidad.

Muchos de la editorial dudaron que Encarta tuviera algo que ver con la disminución de las ventas. ¿Britannica perdió por Encarta, o perdió por el PC? Con el explosivo crecimiento de la penetración de los ordenadores domésticos en la década de 1990, ¿es posible que los clientes de Britannica hayan sustituido sus enciclopedias por computadoras para educar a sus hijos? Si ese fuera el caso, ¿qué podría hacer un producto de CD-ROM? Los ejecutivos de Britannica debatieron qué hacer. Decidieron obtener la plena cooperación de su fuerza de ventas al lanzar el CD-ROM de Encyclopædia Britannica como un “add-on” gratuito para la versión impresa. Si los compradores potenciales quisieran el CD-ROM por sí solo, podrían comprarlo por solo $1,200.37

Al poco tiempo estaba claro que este plan no ganaría ninguna tracción de mercado. Pronto los ejecutivos tuvieron que reconsiderar su estrategia. Britannica bajó el precio del CD-ROM a $995 en 1995 y a $200 en 1996. Para entonces, sin embargo, ya era demasiado tarde: Encarta ya había asegurado una posición dominante en el mercado de las enciclopedias multimedia.

Britannica Online no había ayudado a detener la marea adversa. Inicialmente estaba dirigido a instituciones que eran suscriptores anteriores de Britannica, tales como bibliotecas y universidades. Su lanzamiento, en septiembre de 1994, fue un éxito inmediato, e incluso generó más ventas entre los no suscriptores anteriores en las universidades que habían oído hablar del servicio.

Puntualización

Sin embargo, los ingresos totales de las ventas a las instituciones nunca habían sido grandes en comparación con las ventas domésticas, y el éxito dentro de este mercado no podía compensar la disminución de las ventas de los volúmenes impresos a las familias.Entre las Líneas En el otoño de 1995 Britannica Online también estuvo disponible para suscriptores individuales, pero el resultado nunca coincidió con las esperanzas de la editorial. Su disponibilidad no alteró el panorama de ventas.

Casi desde su fundación formal el equipo en el grupo de tecnología avanzada hizo planes ambiciosos para mayores logros técnicos. Después de su éxito en el otoño 1994, el grupo bosquejó un plan ambicioso para la evolución del sitio en línea. Estos avances implicaban la capacidad de búsqueda, la organización de la información y la actualización de los artículos en respuesta a los nuevos acontecimientos, entre otros muchos avances técnicos y funcionales. La mayoría de éstos no se realizaron en parte debido a las crecientes dificultades financieras de Britannica y en parte debido a la ausencia de cualquier estrategia global de la compañía, ya que se enfrentó a una creciente crisis financiera. Cuando finalmente surgió una estrategia mucho más tarde, se encontraba en una dirección diferente a la ideada por el grupo de tecnología avanzada. 38

Mientras los problemas de Britannica se multiplicaron, no dio a nadie, en la editorial, alegría de darse cuenta de que Microsoft nunca fue capaz de ganar mucho dinero en Encarta. Internet y su abundancia de información gratuita pronto hizo de Encarta un producto obsoleto: en 1995 Microsoft introdujo la tecnología de una versión híbrida de Encarta que permitía a los usuarios actualizar el contenido de la enciclopedia mensualmente mediante la descarga de contenido a través de Internet. 39 Eventualmente todo el producto fue conectado.

Otros Elementos

Además, la línea de productos nunca se convirtió en un gran generador de ingresos, a pesar de generar un volumen significativo de tráfico de Internet.

Con el tiempo, los análisis sobre Brittanica se preguntaron si habían experimentado demasiado pronto con la enciclopedia de Compton en 1989 o esperaron demasiado tiempo para sacar el CD-ROM de la Encyclopædia Britannica, si habían esperado demasiado tiempo para invertir en las tecnologías de red que se desarrollaron en Britannica Online o si deberían haber repensado el posicionamiento de su organización en el mercado o buscar nuevos productos para desarrollar bajo el nombre de Britannica, en lugar de depender únicamente del Encyclopædia para impulsar las ventas y el crecimiento. Quizás más inversión debería haberse hecho en la edición multimedia de Compton.

Perspectivas

Para los primeros 200 años de la Britannica, las revisiones editoriales se hicieron con una variedad de herramientas manuales y mecánicas. La preparación de cada nueva edición tomó años al principio, y nunca menos de un año. Luego, en la década de 1970, los contenidos de la enciclopedia se cargaron en un ordenador mainframe para agilizar el proceso de realizar actualizaciones anuales.

Los editores y ejecutivos de prescient reconocieron que, aunque la digitalización haría que la actualización fuera más eficiente para la impresión, solo era cuestión de tiempo que el medio de publicación fuera digital. Y eso representaría una amenaza para la forma en que hicimos negocios: venta de enciclopedias multivolumen a familias de puerta en puerta. Así que en los años ochenta comenzamos a prepararnos para ese día, experimentando con las tecnologías digitales e incluso publicando las primeras enciclopedias electrónicas. Mientras tanto, las ventas de la versión impresa crecieron a lo largo de la década, y en 1990 el negocio global de la compañía alcanzó su punto máximo: nuestros vendedores de 2.000 más vendieron más de 100.000 unidades del conjunto icónico de los Estados Unidos.

Entonces el negocio se derrumbó.

El modelo de ventas comenzó a descomponerse en 1991, ya que las familias se volvieron más ocupadas y tenían menos paciencia para las solicitudes de puertas y como PCS empezaron a enviar con unidades de CD-ROM incorporadas, un potencial golpe de gracia. El efecto de los CD-ROMs en el negocio de la enciclopedia no puede exagerarse. Los giros de la Encyclopædia Britannica alineados en una estantería siempre tenían mucho más prestigio que los de los competidores como World Book y la americana.Si, Pero: Pero los CD-ROMs carecían de esta presencia visual; borraron la evidencia física de la profundidad y tamaño superiores de la Britannica, una parte importante de nuestra propuesta de valor entonces. También crearon una nueva demanda de multimedia e interactividad, con la que los equipos editoriales y de productos enfocados a la impresión tenían poca experiencia.

En 1994 Britannica produjo su propia enciclopedia de CD-ROM. Originalmente tenía un precio de $1.200, aproximadamente lo mismo que el conjunto de Bound.Si, Pero: Pero para entonces Microsoft estaba empaquetando su enciclopedia de CD-ROM, Encarta, con la gran mayoría de los ordenadores de Wintel como líder de la pérdida para aumentar las ventas de los PC del hogar colocando les como una herramienta de aprendizaje y un ayudante de la tarea.

Fue un movimiento brillante de Microsoft y uno muy perjudicial para Britannica. Sin importar la calidad, era duro para un CD-ROM $1.200 competir con uno libre liado con un PC. Nuestra fuerza de las ventas directas era el canal incorrecto para vender la enciclopedia del CD-ROM; Además, no había una manera fácil de cambiar el modelo de negocio tradicional de la enciclopedia, en el cual el conjunto multivolumen era una proposición de la romper-incluso y los beneficios vinieron de las suscripciones subsecuentes al Anuario, un solo volumen de actualizaciones.

Ese mismo año, la compañía introdujo Britannica Online, una versión basada en la web del Encyclopædia Britannica y el primer trabajo de referencia en Internet. Fue un movimiento audaz entonces: pocos editores habían visto todavía la web como un lugar para publicar, y mucho menos para poner todo su producto insignia.Si, Pero: Pero también fue un movimiento arriesgado. Sabíamos que seguiría aprovechando nuestro propio mercado de impresión; solo que no sabíamos por cuánto. Las ventas digitales subieron, pero lentamente, mientras que las ventas de impresión cayeron de un acantilado. La declinación (decadencia) era vertiginosa: de más de 100.000 unidades en 1990, las ventas cayeron a 51.000 en 1994 y apenas a 3.000 en 1996. Este fue seguramente el momento más vulnerable de la compañía.

Cambio radical

Britannica fue vendido al inversor suizo Jacob E. Safra en 1996. Para adaptarse a los cambios de mercado, tuvimos que hacer varias transformaciones importantes que en última instancia costarían decenas de millones de dólares. El más doloroso implicaba cambiar la forma en que vendíamos nuestros productos. La fuerza de ventas directas de Britannica se encontraba en el centro de la estructura empresarial; la gran mayoría de los ingresos de la compañía procedían de este ejército de puerta en puerta que se expulsaba por todo el mundo.Si, Pero: Pero ese método de ventas se había vuelto obsoleto, por lo que decidimos abandonarlo y adoptar otras formas de marketing directo. Desmantelamos esa parte del negocio en los primeros meses después de la venta de la enciclopedia.

A medida que cambiamos nuestro enfoque de ventas al marketing directo, probamos los puntos de precio en la enciclopedia de CD-ROM y nos dimos cuenta de que nuestro precio original era demasiado alto. Al igual que muchos productores de contenido, habíamos asignado un valor a nuestro producto basándonos en los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de contenido y producción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Si, Pero: Pero los clientes estaban cambiando. Podrían obtener contenido “suficientemente bueno” por mucho menos, a veces gratis.Entre las Líneas En cuestión de meses bajamos el precio de $1.200 a menos de $1.000, luego a $150, y eventualmente (finalmente) a menos de $100.

Comenzamos a buscar nuevas fuentes de ingresos en línea de suscripciones y publicidad, y aprovechamos revendedores como AOL para llevar la enciclopedia de CD-ROM a nuevos canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de consumo. Debido a que nuestra marca y la calidad de nuestros productos fueron reconocidos y apreciados por los educadores, nos centramos en la venta de suscripciones a Britannica Online a las universidades y más tarde al mercado de K – 12, ya que llegaron en línea.

Aunque íbamos en la dirección correcta, nuestro negocio de CD-ROM era todavía problemático, porque los márgenes continuaron siendo susurrar-finos en nuestra competición contra el Encarta libre. Durante este período hubo una cosa que no hicimos: reducir nuestra inversión editorial. Con nuestro negocio declinando, podríamos haber justificado fácilmente la eliminación de editores de larga duración desde una perspectiva de costo.Si, Pero: Pero la calidad editorial siempre ha sido intrínseca a nuestra propuesta de valor, y sabíamos que nos seguiría diferenciando en un mar creciente de información cuestionable.

Uno o dos años más luchando en este mercado habría debilitado aún más a Encyclopædia Britannica.Si, Pero: Pero el acceso a Internet explotó, y la mayor amenaza para nuestra empresa, el CD-ROM, se vio interrumpida por el acceso en línea, justo cuando lo necesitábamos. Britannica pudo restablecer una fuerte relación directa con los consumidores, y nuestro negocio de suscripción digital despegaba.

Nuestra mayor oportunidad

Nuestros siguientes dos grandes emprendimientos en Internet — una enciclopedia de consumidores gratuita, con soporte publicitario y un portal de aprendizaje erróneo para las escuelas K – 12 — bombardearon en última instancia, pero nos permitieron ver que Internet era un lugar mucho más favorable para hacer negocios que el CD-ROM había Sido. Los márgenes eran mucho mejores, y no tuvimos que ofrecer grandes descuentos para ganar negocios.

Lo que nos dimos cuenta era que necesitábamos ir más allá de los productos de referencia y desarrollar un negocio de aprendizaje pleno. Nuestra creciente base de clientes K – 12 nos ayudó a contarnos lo que necesitaba: lecciones asequibles y materiales de aprendizaje, relacionados con el currículo, que podrían ser utilizados en las aulas y en el hogar. Estos educadores querían productos que incluían herramientas de evaluación y que apoyaban el aprendizaje individualizado o “diferenciado” para varios niveles de grado y lectura. Sabíamos que teníamos la marca y los recursos editoriales para satisfacer esta necesidad. Vimos una oportunidad inminente en la educación en línea, y cogimos la ola perfectamente. Contratamos a decenas de personas nuevas, y ahora contamos con especialistas curriculares en cada departamento clave de la empresa: editorial, desarrollo de productos y marketing.

El valor de nuestro producto se basó en los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de contenido y producción, pero algunos clientes podrían obtener el contenido “lo suficientemente bueno” libre.

Tan malo como nuestro tiempo había sido con el CD-ROM, no podría haber sido mejor para la decisión de centrarse en los productos de aprendizaje, porque algo había llegado que en última instancia, rehacer el mercado de consumo de información de referencia: Wikipedia.

La interrupción que no era

Desde el lanzamiento de Nupedia, en 2000, pensé que Nupedia no iba a ninguna parte, porque estaba tratando de hacer exactamente lo mismo que Britannica era, y yo sabía cuánto personal editorial y presupuesto se tardó en hacer eso. Nupedia no los tenía.

Cuando Nupedia adoptó la tecnología wiki y se convirtió en Wikipedia al año siguiente, me pareció como un acto de desesperación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). No hace falta decir que su éxito fue una sorpresa, no solo para mí, sino para todos los que he hablado al respecto. Como los artículos de Wikipedia, colaboradores y visitantes se dispararon en número, y el algoritmo de búsqueda de Google continuó recompensando el sitio con la colocación superior, entendí que este era otro juego de cambio para Encyclopædia Britannica.

Pero lejos de crear pánico, el éxito de Wikipedia realmente reforzó nuestra decisión estratégica de reducir la confianza en la referencia del consumidor y acelerar la actividad en el mercado K – 12. Como muchas innovaciones disruptivas, la Wikipedia era de menor calidad.Si, Pero: Pero a los consumidores no les importaba eso, porque Wikipedia tiene un gran número de entradas y acceso fácil y gratuito. No podíamos competir en cantidad o precio. ¿Creíamos que los consumidores preferían nuestro material de referencia? Sí. ¿Creíamos que estaban dispuestos a pagar por ello? No necesariamente.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Así que en lugar de meterse en una competencia con Wikipedia, nos enfocamos en la calidad editorial con Britannica Online y usamos el enfoque de cantidad sobre calidad de Wikipedia y su inconfiabilidad crónica como diferenciadores a nuestro favor. Sabíamos que la larga misión de Britannica para llevar conocimiento experto y basado en hechos al público en general se encontró con una necesidad duradera de la sociedad. Esto resonó profundamente en el mercado de la educación, y ayudó a impulsar las ventas allí. Hoy más de la mitad de los estudiantes y maestros de los Estados Unidos tienen acceso a algunos contenidos Britannica, y globalmente estamos creciendo aún más rápidamente.

Parte de este esfuerzo fue una revisión agresiva de nuestra operación editorial, un proyecto que llamamos Britannica 21. Contratamos a equipos de académicos de todo el mundo en una amplia gama de disciplinas para revisar, revisar y refrescar el contenido de la enciclopedia. Cambiamos nuestro metabolismo editorial para poder actualizar el contenido en cuatro horas en lugar de las semanas que solía tomar. (ahora actualizamos cada 20 minutos.) Y creamos un proceso para solicitar y utilizar el input de la comunidad para mejorar las entradas de la enciclopedia.

En vez de enredarnos en una competencia con Wikipedia, nos enfocamos en la calidad editorial.

Para cuando Wikipedia se fue, ya no éramos rivales de cabeza a cabeza. Mantenemos una fuente de referencia de clase mundial (o global) con 500.000 suscriptores del hogar, y tomamos un enfoque claramente diferenciado para informar a la sociedad, pero ya no somos una compañía solo para la enciclopedia.

Próximas interrupciones

En los últimos cinco años, hemos visto un crecimiento anual compuesto del 17% en nuestro negocio de servicios de educación digital y una tasa de renovación del 95%, mientras que las ventas de la versión impresa de la enciclopedia declinaron constantemente, de 6.000 en 2006 a aproximadamente 2.200 en 2011. La producción de los volúmenes encuadernados no estaba pasando el análisis básico de costo-beneficio. Fue, francamente, un dolor.Entre las Líneas En febrero de 2012 el equipo directivo tuvo que hacer una llamada, o bien conseguir la siguiente impresión revisada en marcha, con todo el trabajo que implicaría, o poner fin a la edición impresa. Elegimos este último.

Hoy Encyclopædia Britannica está creciendo en todas las medidas: ingresos, márgenes, personal, contenido y alcance. Debemos estar dispuestos a adaptarse y a innovar rápidamente; debemos estar en sintonía con los nuevos retos que podrían perturbar nuestro negocio; pero ya no tenemos participación en el viejo modelo de Educación de los libros de texto y en los programas de aula impresos. Estamos creando nuevas soluciones digitales para las matemáticas y la ciencia y en apoyo de los estándares comunes del estado básico. Aquí los jugadores atrincherados se verán interrumpidos, no a nosotros.

Había sido una empresa que, básicamente, había visto sus ventas cayendo en picado de tal vez 120.000 sets de impresión que tenían en 1990 a probablemente alrededor de 30.000 o 35.000 sets de impresión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Que es más o menos el volumen que tenía en 1996. Así que era una empresa que no tenía suficiente tiempo para cambiar, a pesar de que había sido realmente un pionero en las tecnologías digitales durante mucho, mucho tiempo (examine más sobre estos temas en la presente plataforma en línea de ciencias sociales y humanidades). Realmente no tenía tiempo suficiente para cambiar su modelo de negocio, porque era simplemente imposible.

Si miro el momento más oscuro de Britannica nunca fue ese momento cuando entramos y el CD-ROM fue realmente interrumpir el conjunto de impresión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Y no había realmente bastante la penetración de Internet en los hogares. Eso fue realmente, yo diría, el momento más vulnerable que he visto en mi vida Britannica. Y por qué era vulnerable, porque sin la penetración de Internet en los hogares, realmente no teníamos un mercado muy grande al que pudiéramos dirigirnos directamente sin tener que pasar por el minorista, y con quien podríamos comunicarnos directamente Online.

Y el año uno, entonces el modelo realmente comenzó a cambiar, y Britannica comenzó a ver muchas más oportunidades. Eso realmente no sucedió tal vez hasta 1998, donde realmente vimos una gran cantidad de penetración en los Estados Unidos, y en el Reino Unido, y en Australia en términos de uso de Internet, donde la gente estaba empezando a comprar más contenido en línea, donde había habilidades para empaquetar el contenido con ISPs. Pudimos escapar del verdadero comando y la presión que Microsoft estaba poniendo en el mercado minorista por ser la única enciclopedia en el canal.

Así que pudimos encontrar un canal diferente, un canal que era mucho más rentable, porque no tenían ningún costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) de los bienes vendidos, y donde podríamos tener esa relación directa con el usuario. Así que Internet no era tan disruptivo al principio, ya que era el CD-ROM. Para nosotros, el Internet era realmente un salvavidas.

una vez que los consumidores empezaron a tener acceso a Internet y a tener hambre de contenido, sí, empezamos a tener un negocio muy robusto y directo, y un negocio que tenía un margen de venta mucho mayor. No tuvimos que ofrecer un descuento del 50% al mayorista, y otro 25% al minorista, y solo nos dieron el 25%, básicamente, cada CD-ROM.

No tuvimos que hacer nada de eso. No teníamos que tener fecha de contenido. Empezamos a publicar online de manera continua. Así que era un modelo de negocio muy, muy diferente, y un modelo que era mucho más rentable.

Los reportes citaron a Wikipedia como una fuerza disruptiva. De hecho, Wikipedia nos ayudó a afinar nuestra estrategia de negocios. Nuestro modelo de contenido fue descartado como “vintage”, pero en realidad es cualquier cosa pero: actualizamos nuestro contenido continuamente, con aportes comunitarios, llegando a decenas de millones de personas todos los días, y ellos lo pagan.

Para cuando dejamos de publicar el set de impresión, sus ventas representan solo el 1% de nuestro negocio, que tenemos una presencia cada vez más significativa en el espacio de aprendizaje digital K – 12, y que ahora somos tan rentables como nunca lo hemos sido.

Ver: Digital Solutions

Prodigy

Se llegó a un acuerdo para conceder la licencia del texto digitalizado de Compton a Trintex, un servicio de información orientado al consumidor que funcionaba a través de una red propia. (Trintex, tras la retirada de uno de sus tres socios originales, se convirtió en el servicio Prodigy).

Prodigy Communications Corporation (Prodigy Services Corp., Prodigy Services Co., Trintex) era un servicio en línea que ofrecía a sus abonados acceso a una amplia gama de servicios en red, como noticias, meteorología, compras, tablones de anuncios, juegos, encuestas, columnas de expertos, banca, bolsa, viajes y otras muchas funciones.

Inicialmente, los abonados que utilizaban ordenadores personales accedían al servicio Prodigy mediante el servicio telefónico de cobre “POTS” o X.25 dialup. En su lanzamiento inicial, Prodigy admitía módems de 1.200 bit/s. Para ofrecer un servicio más rápido y estabilizar el variado mercado de módems, Prodigy ofreció a los abonados módems internos de 2.400 bit/s de bajo coste con descuento. Los sistemas host utilizados eran minicomputadoras IBM Series/1 distribuidas regionalmente y gestionadas por mainframes IBM centrales ubicados en Yorktown Heights, Nueva York[1][2].

La empresa afirmaba que era el primer servicio en línea para consumidores, y citaba su interfaz gráfica de usuario y su arquitectura básica para diferenciarse de CompuServe, que comenzó en 1979 y utilizaba una interfaz de línea de comandos[3].

En 1990 era el segundo mayor proveedor de servicios en línea, con 465.000 abonados, sólo por detrás de CompuServe, que contaba con 600.000.

Prodigy, un servicio en línea orientado al consumidor que se lanzó en 1988 como una asociación entre Sears e IBM. Los usuarios accedían marcando a servidores regionales con un ordenador personal y un módem a través de líneas telefónicas tradicionales. Una vez conectados, podían intercambiar correos electrónicos, participar en foros de debate, leer las noticias del día, comprar por correo, consultar el tiempo, las acciones, los resultados deportivos, jugar y mucho más.

Prodigy dedicaba incluso una parte de la pantalla del usuario a anuncios gráficos. Era como un microcosmos de la Internet moderna, si toda la World Wide Web fuera publicada por una sola empresa. Durante sus 11 años de vida, una generación de estadounidenses creció con Prodigy como parte de su patrimonio cultural común. En una época anterior, podríamos haber hablado de otra experiencia cultural común -por ejemplo, las películas de Buster Keaton- como marco cultural de referencia para toda una generación. Todo el mundo las veía, todo el mundo hacía referencia a ellas. Y aunque Prodigy no fue ni de lejos tan popular como Buster Keaton entre el gran público, cientos de miles de personas con un ordenador y un módem a principios de los 90 probaron Prodigy al menos una vez. Lo que vieron esos primeros exploradores en línea cuando se conectaron fue, para ellos, glorioso: colores, fuentes, ilustraciones y una interfaz de apuntar y hacer clic, características que, en el lanzamiento de Prodigy en 1988, eran totalmente nuevas. Antes de Prodigy, competidores como CompuServe y GEnie obligaban a los usuarios a teclear obtusos comandos para obtener algún resultado significativo (y ese resultado también era una pantalla llena de texto sin vida).

Prodigy obtuvo su toque distintivo de un protocolo gráfico ahora olvidado llamado North American Presentation Level Protocol Syntax, o NAPLPS para abreviar. El NAPLPS fue un producto de la breve era del teletexto a finales de los años 70, cuando las cadenas de televisión intentaban incluir información digital adicional, como previsiones meteorológicas o resultados deportivos, utilizando algo llamado “intervalo de supresión vertical” de la señal de televisión. El intervalo de supresión vertical sólo podía contener una pequeña cantidad de datos, por lo que los ingenieros idearon una forma de presentar gráficos digitales en color y texto de la forma más económica posible. Los NAPLPS reducían una imagen a un conjunto de instrucciones matemáticas (por ejemplo, “dibuja un óvalo en este punto y rellénalo de azul”) en lugar de almacenar datos en cada píxel de una imagen de mapa de bits, como hacen hoy los archivos JPEG o GIF.

Algunos Números

Aquí hay algunos números más asociados con la enciclopedia britannica a lo largo de su historia:

4 libras
peso de cada volumen

4,000
Número de copias en tapa dura todavía a la venta, desde la última impresión en 2010

$ 1,395
Precio que Jacobs pagó por el set de tapa dura hace 10 años.

$ 1,395
precio del conjunto de tapa dura ahora

$ 1,999
Precio de la versión en español.

$ 3,400
Precio de la versión en francés.

65,000
Número de artículos en la enciclopedia.

33,000
número de páginas

24,000
numero de imagenes

4,000
número de contribuyentes expertos (premios Nobel, historiadores, profesores, etc.)

Más de 100 millones
número de “buscadores de conocimiento” que acceden actualmente al sitio web, sitios educativos y aplicaciones de Britannica

2,300
Número de trabajadores empleados por Britannica en sus años pico de tapa dura.

0
Número de empleados despedidos debido a la transición solo digital

1768
El año en que se imprimió Britannica por primera vez, en Edimburgo (razón por la cual conserva su ortografía británica de enciclopedia)

1901
año en que trasladó su sede y sus operaciones de impresión a EE. UU.

1961
Año de emisión de su versión infantil en 16 volúmenes.

18
Cifras del año Britannica fue manejada por Sears Roebuck

4
número de piezas a Britannica desde 1985: Micropaedia, Macropaedia, Propaedia e índice de 2 volúmenes

3
Número de escoceses visionarios que decidieron crear la primera edición.

1996
año en que la compañía despidió a su fuerza de ventas restante en EE. UU. y Canadá

$ 100,000 o más
lo que al menos un vendedor de puerta en puerta hizo en sus años más lucrativos

10
Las palabras principales más utilizadas en los artículos de Britannica:
1. siglo
2. primero
3. estado (s)
4. nuevo
5. mundo
6. ciudad
7. tiempo
8. guerra
9. americano
10. trabajar

Notas

1 Randall E. Stross, The Microsoft Way (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1996), 84. 2 Philip Evans and Thomas S. Wurster, Blown to Bits: How the New Economics of Information Transforms Strategy (Boston: Harvard Business School Press, 2000), 1. 3 Encyclopædia Britannica Corporate, “Company History,” corporate.britannica.com/company_info.html. 4 Richard A. Melcher, “Dusting Off the Britannica,” BusinessWeek, October 20, 1997. 5 Evans and Wurster, Blown to Bits, 1. 6 Ibid., 2.
7 In phone conversation with the author, July 12, 2006. 8Steve Barth, “Britannica on the Virtual Bookshelf,” Knowledge Management Magazine, https://www.kmmagazine.com (accessed July 5, 2006). 9 Evans and Wurster, Blown to Bits, 2. 10Ibid., 2. 11Stross, The Microsoft Way, 79. 12Evans and Wurster, Blown to Bits, 4.
13Barth, “Britannica on the Virtual Bookshelf.” 14Stross, The Microsoft Way, 83. 15Ibid., 80. 16Dorothy Auchter, “The Evolution of Encyclopædia Britannica,” Reference Services Review 27, no. 3: 297. 17Stross, The Microsoft Way, 80.
18Barth, “Britannica on the Virtual Bookshelf.”
19Evans and Wurster, Blown to Bits, 2. 20Robert McHenry, “The Building of Britannica Online,” howtoknow.com/BOL1.html (accessed July 26, 2006). See the sidebar at https://www.howtoknow.com/sidebar1.html.
21Ibid. 22Stross, The Microsoft Way, 86. 23In phone conversation with the author, July 12, 2006. 24Ibid. 25Auchter, “Evolution of Encyclopædia Britannica.” 26McHenry, “The Building of Britannica Online.” 27Ibid. 6
28Ibid. 29Stross, The Microsoft Way, 83. 30Evans and Wurster, Blown to Bits, 2. 31Stross, The Microsoft Way, 81.
32Ibid., 86. 33Ibid., 81. 34Barth, “Britannica on the Virtual Bookshelf.” 8 KELLOGG SCHOOL OF MANAGEMENT 9.
35Evans and Wurster, Blown to Bits, 2. 36Ibid., 3. 37Melcher, “Dusting Off the Britannica.”
38The story of the path not taken is told by Robert McHenry, “The Building of Britannica Online,” howtoknow.com/ BOL7.html, BOL8.html, and BOL9.html (accessed July 26, 2006).

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