Gestión de Equipos de Alta Dirección
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Desde la labor fundamental de Hambrick y Mason en 1984, el punto de vista de la alta dirección de los equipos de gestión superior (TMT) ha dado lugar a un cuerpo de investigación cada vez mayor y ha evolucionado hasta convertirse en una de las teorías más influyentes en materia de gestión estratégica. La investigación de los equipos de alta dirección ha investigado una serie de temas relacionados con la composición y los procesos de los ETM, la remuneración de los ejecutivos, la selección y la titularidad, el liderazgo, los conflictos y la toma de decisiones, y una serie de otros resultados relacionados. Cientos de estudios relacionados con las TMT (al redactarse este documento, más de 7.200 trabajos han citado Hambrick & Mason, 1984) han arrojado una variedad de conclusiones interesantes.
Aviso
No obstante, ha habido muchas incoherencias entre estos hallazgos, y siguen existiendo diversas preocupaciones y problemas.
A pesar de estas cuestiones, la investigación sobre la TMT ha generado una gran cantidad de descubrimientos y conclusiones valiosas, al tiempo que ha fomentado numerosas oportunidades para nuevas investigaciones. Por ello, no es sorprendente que las TMT continúen avivando la curiosidad académica. Un tema sobre el que hay una creciente curiosidad es el valor marginal de la investigación futura. Para decirlo sin rodeos, ¿hay un nuevo valor en esta corriente, o hemos llegado a un punto de rendimientos decrecientes? ¿Hay nuevas e importantes preguntas que aún tenemos que responder, o es el momento de consolidar nuestras ganancias y dirigir nuestra atención a otra parte? Aunque muchos han insinuado estas preguntas, al discutir las limitaciones de estudios específicos o al ofrecer sugerencias sobre futuras oportunidades, pocos han abordado la cuestión de manera tan directa. ¿Estamos en un punto de inflexión en la evolución de la visión del escalón superior y, si es así, está el flujo de investigación maduro para un nuevo crecimiento o está listo para disminuir?
Este es el tipo de preguntas que estimulan nuestras reflexiones sobre la investigación del TMT, sobre la perspectiva del escalón superior y sobre las perspectivas de nuevos aprendizajes en el futuro. Lo que sigue es una breve discusión de los orígenes y la evolución de la perspectiva del escalón superior, junto con la corriente de estudios sobre el TMT que ha seguido. Se discuten los principios básicos del modelo y los hallazgos generales de la investigación del TMT. Concluimos considerando el estado del campo, junto con los desafíos y oportunidades que se presentan en el futuro.
¿Estamos mejor?
Así que, habiendo revisado los elementos básicos de la perspectiva, algunos de los hallazgos más fuertes y consistentes, junto con algunos de los problemas más persistentes, volvemos a la pregunta. ¿Hemos llegado a un punto de inflexión? Con el beneficio de unos 30 años de retrospectiva, ¿podemos ahora evaluar el progreso realizado en las cuestiones que dieron lugar a la perspectiva del escalón superior y el largo flujo de literatura que le siguió? ¿Han valido los resultados el esfuerzo? Después de que se han publicado cientos de artículos, libros y capítulos; tal vez miles de manuscritos individuales escritos, revisados y revisados; y muchos miles de horas invertidas por los autores, revisores, editores y lectores, ¿sigue valiendo la pena la recuperación de la inversión?
Mirando hacia atrás y evaluando donde estamos hoy, en relación con donde estábamos antes, la respuesta tendría que ser sí, y muchas veces. Como se ha examinado anteriormente, la premisa original de la perspectiva del escalón superior (Hambrick y Mason, 1984) era que los límites naturales de la capacidad de las personas para considerar y elegir en situaciones complejas darían lugar a decisiones que reflejaran los antecedentes, las experiencias y los valores de los responsables de la adopción de decisiones.
Otros Elementos
Además, al considerar la relación entre los estrategas y las decisiones estratégicas, la unidad de análisis adecuada era el grupo de los ejecutivos más influyentes de la organización, denominado TMT. Estos supuestos básicos dieron lugar a tres conjuntos de relaciones. El primero es la relación entre las características del TMT y las decisiones estratégicas del equipo. Por ejemplo, los equipos que tienen más aversión al riesgo tomarán decisiones que generalmente son menos arriesgadas. El segundo es la relación entre las decisiones del TMT y los resultados organizativos que se derivan de ellas. Por ejemplo, las decisiones que son menos arriesgadas producirán resultados organizativos menos variables.
Detalles
Por último, dado que estas dos relaciones son secuenciales e interconectadas, podemos atribuir una conexión entre las características de la TMT y los resultados a nivel de organización. Una vez más, por ejemplo, un TMT más reacio al riesgo debería producir resultados organizativos menos variables.
A lo largo de muchos años y en un gran número de estudios, estas relaciones han sido generalmente respaldadas.
Puntualización
Sin embargo, para ser justos, los tres conjuntos de relaciones no han recibido la misma atención. De hecho, muy pocos estudios, si es que hay alguno, han tratado de probar todo el modelo, y unos pocos han probado cualquier relación que implique decisiones específicas sobre el TMT.
Indicaciones
En cambio, la mayoría de los estudios han vinculado una combinación cada vez más granular de características de la TMT con diversas medidas de rendimiento en organizaciones muy grandes. Lamentablemente, estas relaciones, las que se atribuyen entre las características mensurables de la TMT y el rendimiento agregado, son tal vez las menos interesantes para comprender la elección estratégica. Decimos que son las menos interesantes por dos razones.Entre las Líneas En primer lugar, ofrecen la visión menos matizada de cómo las TMT afectan realmente a las organizaciones.Entre las Líneas En segundo lugar, son las que tienen más probabilidades de verse influidas por otras fuerzas, fuera de la perspectiva del escalón superior o de la teoría de la elección estratégica.
Así que, mientras reflexionamos sobre la literatura del escalón superior, llegamos a dos observaciones.Entre las Líneas En primer lugar, ciertamente comprendemos mucho sobre las TMT, sobre el comportamiento de los equipos en diversas condiciones, sobre las características de las TMT que tienen las conexiones más fuertes con los diversos resultados de las organizaciones, y sobre cómo las diversas configuraciones de las características de las TMT afectan a los propios equipos. Es más, si esto es todo lo que aprendemos de esta corriente de literatura, entonces habrá sido suficiente.
Puntualización
Sin embargo, dejando todo eso de lado, no podemos evitar leer esta literatura y salir con una creciente sensación de oportunidad perdida. Para aplicar una vieja metáfora, corremos el riesgo de perder el proverbial bosque por los árboles.
¿Qué es exactamente lo que podríamos perdernos? Estamos perdiendo la oportunidad esbozada por Hambrick y Mason (1984) hace más de 30 años. La perspectiva del escalón superior se ofrecía como una lente a través de la cual podíamos ver el cómo y el por qué de la influencia de la alta dirección en las organizaciones. De hecho, Child (1972) ofrecía la elección estratégica como el eslabón perdido en medio de varias explicaciones de la variación organizacional. Como Child lo describió, “los modelos teóricos que revisamos intentan explicar la estructura organizacional de una sola vez” (1972, p. 16). A los modelos de la época les faltaba el elemento esencial e irremplazable de la interpretación, valoración, acción y elección gerencial. La perspectiva del escalón superior ofrecía un marco por el cual ese elemento esencial podía modelarse, comprenderse e incorporarse en las explicaciones de los resultados de la organización.
Puntualización
Sin embargo, lo que parece estar sucediendo es que la historia se está repitiendo, y el grueso de la investigación en la tradición del escalón superior está operando ahora “a una distancia”. Y así, aunque hemos aprendido mucho del trabajo realizado, existe el riesgo de perder de vista las grandes cuestiones y no llegar al desafío original. ¿Qué se puede hacer al respecto y qué se puede hacer para revitalizar esta investigación de nuevo? Ofrecemos cuatro sugerencias.
Recuerden que todos los altos directivos no son iguales
Centrándose en las cuestiones mencionadas anteriormente en relación con la dinámica de la potencia y la definición y configuración del TMT, la investigación ha establecido que no todos los miembros del TMT son iguales en lo que respecta a su poder o función en la determinación de la elección estratégica. Algunos trabajos recientes han aportado nueva luz a nuestra comprensión de esto, a la vez que señalan el camino hacia posibles esferas futuras de investigación valiosa. Por ejemplo, Roberto (2003) realizó análisis cualitativos y cuantitativos de las TMT, incluidas múltiples entrevistas con los jefes ejecutivos, y una encuesta cuantitativa de gran muestra. Las conclusiones de Roberto sugieren que un pequeño grupo de ejecutivos, un “núcleo estable”, participa en casi todas las decisiones estratégicas, pero que múltiples grupos se reúnen en torno a este núcleo estable para formular la estrategia. La inclusión en este grupo externo y por lo tanto en el proceso de decisión estratégica se basó en gran medida en la experiencia funcional y las relaciones personales. Este segundo grupo, que suele estar integrado por personas de diversos niveles en toda la organización, es una “periferia dinámica” que, junto con el núcleo estable, comprende el TMT.
Se ha seguido trabajando en esta esfera en relación con las “líneas de falla” dentro del TMT (por ejemplo, véanse Hutzschenreuter & Horstkotte, 2013; Ndofor, Sirmon, & He, 2015; Van Knippenberg, Dawson, West, & Homan, 2011).Entre las Líneas En consonancia con la literatura sobre conflictos (Amason, 1996; Amason & Sapienza, 1997), esta línea de investigación sugiere que las distintas configuraciones de las constelaciones de características de los miembros del TMT, generalmente demográficas, pueden producir líneas de distinción de subgrupos lo suficientemente fuertes como para influir en el rendimiento o los resultados del TMT, a menudo de forma negativa.
Si bien esta línea de investigación ha establecido que no todos los miembros del TMT alineados por título o compensación o que figuran en los informes de las empresas tienen igual grado de poder o influencia en la toma de decisiones, ha abierto una interesante esfera de investigación sobre los procesos reales de grupo y equipo que tienen lugar en la suite ejecutiva. Otra posible visión de las diferencias de poder e influencia en la ejecución estratégica entre los miembros del TMT podría ser un vistazo a la literatura de las redes sociales en relación con las estrategias de corretaje y cierre (Burt, 2001).Entre las Líneas En varios estudios se han examinado las estrategias de intermediación y cierre empleadas por los directivos de nivel medio (por ejemplo, véase Balkundi, Kilduff, Barsness y Michael, 2007; Shi, Markoczy y Dess, 2009).
Puntualización
Sin embargo, esta perspectiva no se ha examinado en el caso de los TMT y puede ser útil para explicar los procesos de algunos miembros de los TMT. Por ejemplo, los miembros del TMT que desempeñan funciones de corredores pueden participar más en la delimitación de fronteras con los mandos intermedios en la difusión de la estrategia y con personas ajenas a ella en la reunión de información sobre el mercado, mientras que los miembros del TMT que desempeñan funciones de cierre pueden mantener la comunicación dentro del TMT a medida que se formula la estrategia, o pueden formar lo que Roberto (2003) denominó el núcleo estable.
Una investigación más profunda de la forma en que las TMT participan realmente en el proceso de elección estratégica y ejecución, y con quién, permitirá afinar nuestra comprensión de la forma en que las TMT influyen realmente en los procesos y resultados estratégicos de las empresas. Estos estudios también demuestran que una mayor dilucidación depende muy probablemente de diseños de investigación cualitativos y de métodos mixtos rigurosos, más difíciles y que requieren más tiempo.
Centrarse más en el proceso que conecta las TMT con la acción
A pesar de tres décadas de investigación sobre las TMT, todavía se sabe poco sobre los procesos reales por los que las TMT influyen en las acciones y el rendimiento de las empresas. La prevalencia de estudios transversales, los estudios que examinan las relaciones entre las variables cuyos datos están disponibles públicamente en los informes de las empresas y los estudios que examinan las configuraciones de las TMT que pueden o no ejercer realmente influencia sobre la estrategia, han ofrecido cierta comprensión de las relaciones, pero poca comprensión de los procesos reales de adopción de decisiones o de integración estratégica de las TMT que explican por qué y cómo las TMT influyen en algunas empresas para que tengan un mejor rendimiento que otras. Gran parte de la investigación sobre las TMT se ha centrado en las interacciones internas dentro de las TMT (por ejemplo, la bibliografía sobre conflictos en materia de TMT) y mucho menos en los procesos de integración de la aplicación de la estrategia, que influyen más directamente en el rendimiento de las empresas. Otra observación, de la que se hacen eco Raes, Heijltjes, Glunk y Roe (2011), es que la investigación sobre la estrategia ha mantenido a los directores ejecutivos y los directivos de nivel medio, que suelen ser los más responsables de los procesos de aplicación integradora, diferenciados entre sí en los ámbitos de investigación (para las excepciones, véanse Balkundi y otros, 2007; Shi y otros, 2009). Los investigadores de la TMT comprenden bien estas cuestiones y a menudo se reflejan en las reseñas y las secciones de “oportunidades de investigación futura” de los artículos de las revistas. Análogamente, Menz (2012) observó que la investigación sobre los miembros funcionales de la TMT y su influencia en los procesos de la TMT, a menudo se encuentra en revistas específicas de esos ámbitos funcionales (por ejemplo, la investigación de los directores financieros suele aparecer en las revistas de finanzas), lo que lamentablemente impide su integración en la investigación general de gestión estratégica sobre las TMT. Una sugerencia podría ser la de mirar más allá de los comportamientos de las TMT en busca de varianza, y en la interacción de las TMT con otras dimensiones de control estratégico además de los comportamientos, como las barreras políticas y sistémicas (Lorange & Murphy, 1984). Mientras que la investigación de la TMT examina más a menudo los aspectos de comportamiento del control estratégico, más investigación debería investigar los aspectos políticos del control estratégico (interacciones de la TMT entre los múltiples niveles de gestión y las partes interesadas externas), y las cuestiones sistémicas (interacciones de la TMT con los propios controles).
Afortunadamente, los trabajos recientes han comenzado a dar pasos para examinar mejor los procesos relacionados con las TMT. Por ejemplo, Carmeli y Schaubroeck (2006) llevaron a cabo un estudio de métodos mixtos en el que realizaron un estudio cuantitativo de 116 TMT, seguido de un estudio cualitativo explicativo de cuatro de esas empresas, en el que examinaron la influencia de la integración del comportamiento de las TMT con la calidad de las decisiones estratégicas en las empresas tanto en crecimiento como en declive. El estudio les permitió vincular mejor los mecanismos de integración conductual de las TMT con la calidad de sus decisiones estratégicas y el declive organizativo. Ou, Tsui, Kinicki, Waldman, Zhixing, y Jiwen Song (2014) sirve como ejemplo de investigación empírica que examina la interacción entre las TMT y los mandos intermedios. Utilizando tanto un estudio cuantitativo como un estudio cualitativo exploratorio, sus resultados sugieren que la humildad del director general se relaciona positivamente con la integración de las TMT, lo que también influye positivamente en el compromiso y el rendimiento laboral de los mandos intermedios. Estudios como éstos demuestran el valor de los diseños de investigación de métodos mixtos para examinar los procesos más profundos, que tradicionalmente han permanecido dentro de la “caja negra” de la TMT.
Además, en los últimos tiempos se ha empezado a examinar los constructos psicológicos sin depender en gran medida de las variables demográficas, sino examinando los propios constructos y en una variedad de contextos. Entre los ejemplos de estos estudios cabe citar la investigación sobre la identidad organizativa (Clark, Gioia, Ketchen y Thomas, 2010), el intercambio de información y la colaboración (Boone y Hendriks, 2009) y las percepciones cognitivas (de Luque, Washburn, Waldman y House, 2008; Nadkarni y Barr, 2008). Clark y sus colegas (Clark y otros, 2010) realizaron un examen cualitativo de los procesos de negociación de la identidad organizativa entre los miembros de la TMT de dos empresas durante una fusión. Su investigación determinó que una identidad de transición permitía una mayor flexibilidad en la creación de una nueva identidad organizativa como resultado de la fusión. Boone y Hendriks (2009) realizaron entrevistas con los directores generales y encuestaron a las TMT (con tres o más miembros) de 33 empresas de tecnología belgas y holandesas en relación con el comportamiento de colaboración, el intercambio de información y la toma de decisiones descentralizadas. Sus conclusiones sugieren que la colaboración y el intercambio de información de mayor calidad contribuyen a explotar los beneficios de la diversidad funcional de las TMT para el desempeño de las empresas.Entre las Líneas En el estudio realizado por deLuque y sus colegas (deLuque y otros, 2008), se examinó la interfaz entre el CEO y la TMT mediante encuestas directas en 520 empresas de 17 países, y se llegó a la conclusión de que los miembros de la TMT percibían a los CEO como líderes visionarios cuando los CEO consideraban que los valores de las partes interesadas eran más importantes, lo que se traducía en un mayor esfuerzo y un rendimiento superior de la TMT. Esos estudios ofrecen pruebas alentadoras de que en los últimos años se ha empezado a investigar los procesos reales de la TMT, en lugar de los apoderados, en diversas culturas y contextos.
Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):
Mantener una mente abierta sobre la selección de muestras
La mayoría de los estudios de la TMT extraen muestras de conveniencia de fuentes fácilmente disponibles, como los 10-K y los informes y bases de datos de empresas de acceso público. A partir de estos datos, se extraen inferencias sobre las relaciones entre las TMT y otras construcciones diversas. Por difícil que sea sacar conclusiones sobre los vínculos reales entre las TMT y los resultados organizativos a partir de datos secundarios recogidos de la información pública, es igualmente difícil captar datos primarios de un gran número de TMT completas para elaborar una teoría generalizable. Son pocos los investigadores que tienen acceso a conjuntos ejecutivos completos con el fin de captar datos más ricos durante períodos de tiempo más largos, relativos a los procesos de las TMT y a la interacción de las TMT con los administradores de nivel medio para aplicar decisiones estratégicas. Siempre que los investigadores tienen la suerte de capturar datos longitudinales o datos cualitativos de los ejecutivos (especialmente más allá del director general), las muestras suelen ser pequeñas y muchas se limitan a estudios de casos de una sola empresa o de varias unidades empresariales. Un ejemplo notable es el estudio de Barkema y Shvyrkov (2007), en el que analizaron tres décadas de datos de interacciones de la TMT en 25 empresas holandesas. El uso de un período tan largo de datos, y un contexto de muestra en el que existen definiciones estrictas de la composición de la TMT en todas las empresas, les permitió examinar las superposiciones de la tenencia entre los miembros de la TMT y a lo largo de las posibles fallas. Sus resultados sugirieron que los efectos positivos de la diversidad de la tenencia de la TMT se descomponen con el tiempo a medida que se superponen las tenencias de la TMT, y también que los efectos negativos de las líneas de falla se descomponen a medida que se superponen las tenencias de la TMT.
Un comienzo útil sería la realización de más estudios que capten y comuniquen datos y conclusiones relacionados con las múltiples configuraciones de definición de las TMT. Disponer de esta información permitiría realizar un mayor número de metaanálisis dadas las diversas configuraciones de las TMT, lo que arrojaría luz sobre la forma en que las diversas coaliciones dentro de las TMT influyen en diversos tipos de resultados organizativos. Un mayor número de estudios longitudinales, estudios de casos múltiples o estudios con métodos etnográficos beneficiaría la explicación de las relaciones causales entre las TMT y los resultados.
Mantener un ojo en el panorama general
Parafraseando un viejo adagio, la forma más segura de perder de vista el panorama general es enfocarse intensamente en los detalles, de cerca. Como hemos argumentado, la investigación del TMT se ha centrado cada vez más en los detalles, de cerca. Así que tiene sentido dar un paso atrás y considerar el panorama general. Como señalan Godfrey y Hill, “muchos ven la razón de ser de la investigación de gestión estratégica como la generación de heurísticas normativas” (2000, pág. 228).Entre las Líneas En otras palabras, es comúnmente esperado que la investigación en gestión estratégica se conecte y ofrezca orientación para el desempeño organizacional. Si esto es cierto en cierta medida para toda la investigación sobre gestión estratégica, lo es especialmente para el trabajo que se basa en la perspectiva de la alta jerarquía. Si una empresa y su rendimiento es un reflejo de su TMT (Hambrick & Mason, 1984), entonces una mejor comprensión de esa TMT debería dar lugar a una mejor comprensión del rendimiento de la organización.
Lamentablemente, esas consecuencias directas y normativas han faltado en todo el equilibrio de la investigación de los niveles superiores. Y, aunque el simple hecho de pedir una mayor conexión con la práctica no dará lugar repentinamente a nuevos conocimientos prácticos de alta calidad, el hecho de recordar considerar las implicaciones para la práctica puede cambiar la forma en que vemos nuestras preguntas y hacemos nuestra investigación.
Una Conclusión
Por lo tanto, se anima a los estudiosos a mantener un ojo en el panorama general. ¿Qué decimos a la práctica cuando identificamos efectos particulares asociados con patrones demográficos específicos? ¿Estamos sugiriendo, por implicación, que las TMT se construyan alrededor de las características de personalidad del CEO, para permitir una mejor dinámica de equipo? Incluso si fuera una buena idea construir equipos de manera que reflejen los hallazgos o nuestra investigación, hacerlo sería irremediablemente impracticable, ya que la mayoría de los individuos y las TMT ya están en su lugar, junto con los activos, experiencias y compromisos relacionados con ellos.
Una Conclusión
Por lo tanto, las implicaciones significativas para la práctica deben ser más matizadas y sutiles. Por ejemplo, los diferentes tipos de empresas y los diferentes tipos de estrategias podrían requerir diferentes cantidades de interacción real de equipo. Cambiar la estructura del proceso de decisión, según sea necesario para adaptarse a la naturaleza del contexto, podría ser una forma de reducir el conflicto disfuncional y al mismo tiempo permitir la formación de un equipo con una composición diversa. Del mismo modo, el desarrollo de rutinas para contrarrestar las tendencias disfuncionales dentro de un TMT podría servir para mitigar los procesos disfuncionales, como la constricción de la información que suele acompañar a las percepciones de amenaza.
Implicaciones como éstas son potencialmente valiosas para el mundo de la práctica y para comprender el valor de nuestras investigaciones. Ciertamente los investigadores del TMT harían bien en buscar oportunidades para aplicar las cosas que están aprendiendo. Hacerlo así añadiría valor al trabajo en sí, pero también debería añadir valor al proceso en general, ampliando la visión del investigador y ayudando a protegerse contra un estrechamiento disfuncional del enfoque.
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