La Historia de las Fusiones Ferroviarias

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Aciertos y desaciertos en América

Casi desde los albores del caballo de hierro, ha existido la necesidad de fusionar empresas ferroviarias. No siempre ha sido por pura competencia, sino una forma de economizar y racionalizar el negocio. Sin embargo, muchas de estas fusiones también han expulsado a la competencia. Exploremos las razones de las fusiones y veamos algunas fusiones importantes y otras que no llegaron a buen puerto.

Al principio, la búsqueda de la eficiencia estaba en la mente de la mayoría de los propietarios de ferrocarriles. La mayoría de los ferrocarriles eran pequeños y a menudo tenían que traspasarse unos a otros tras un corto recorrido por sus vías. Algunos ferrocarriles sólo circulaban entre unas pocas ciudades y no enlazaban con ningún otro. Y algunos aún tenían que competir con el transporte marítimo interior. Todos estos factores explican por qué algunos de los primeros ferrocarriles se fusionaron para formar compañías más grandes y eficientes.

Por ejemplo, el New York Central Railroad. El NYC se creó en 1853 por la fusión de diez pequeños ferrocarriles del alto estado de Nueva York. El Delaware, Lackawanna & Western, inicialmente una línea local que circulaba entre Oswego e Ithaca (Nueva York), se consolidó en 1870 mediante la combinación de diez ferrocarriles de Nueva York, Pensilvania y Nueva Jersey.

En 1883, el sistema ferroviario estadounidense contaba con 43 compañías cuyos sistemas individuales superaban las 500 millas, de las cuales cinco superaban las 3.000 millas cada una. Entre 1884 y 1888, se firmaron en Estados Unidos la asombrosa cifra de 400 acuerdos de consolidación de los ferrocarriles. El auge de los grandes ferrocarriles estaba empezando de la mano de hombres como Jay Gould, E. H. Harriman y James J. Hill, por nombrar algunos.

La Comisión de Comercio Interestatal se formó en 1887 para asegurarse de que las fusiones fueran justas y de que los ferrocarriles no se convirtieran en un monopolio, lo que haría subir los precios y realizar prácticas comerciales desleales. Cuando Hill intentó unir sus participaciones en Great Northern, Northern Pacific y Burlington bajo la Northern Securities Company, la ICC y el Tribunal Supremo lo impidieron en 1904 y bloquearon la fusión, así como una fusión entre los rivales Pennsylvania Railroad y New York Central. Cuando Harriman intentó fusionar la mayoría de los ferrocarriles bajo un mismo paraguas, el Tribunal Supremo lo bloqueó también en 1913.

Sin embargo, en 1914 la salud económica de la industria había comenzado a deteriorarse. Las operaciones de los transportistas en más de una sexta parte del kilometraje ferroviario estaban en quiebra. El gobierno de los Estados Unidos se dio cuenta de que había demasiados ferrocarriles y que se habían construido en exceso. Cuando la Guerra Mundial llegó a Estados Unidos en 1917, los ferrocarriles estaban tan desordenados que el gobierno federal se hizo cargo de ellos mientras duró la guerra y algo más, devolviéndolos finalmente al control privado en 1920.

En los años 20, 30 y 40, muchos ferrocarriles desaparecieron o fueron comprados por otros, normalmente los grandes engullendo a los más pequeños. Sin embargo, no fue hasta después de la Segunda Guerra Mundial cuando muchos de los grandes ferrocarriles empezaron a buscar una fusión entre ellos.Entre las Líneas En los años de la posguerra, muchos perdían ingresos tanto en el servicio de pasajeros como en el de mercancías, debido a la disponibilidad de automóviles personales, camiones más grandes y el avión. De hecho, en 1946, el Pennsylvania Railroad registró pérdidas por primera vez en sus 100 años de historia.

un gran tren largo en una vía de aceroEl Ferrocarril de Pensilvania acabaría fusionándose con su rival New York Central para formar Penn Central. Este último entraría en bancarrota, o insolvencia, en derecho (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “insolvency” o su significado como “bankruptcy”, en inglés) y resurgiría como Conrail a mediados de la década de 1970. Posteriormente, Conrail sería dividida en los años 90 por CSX (sucesora de Chesapeake & Ohio y Baltimore & Ohio) y Norfolk Southern (sucesora de Norfolk & Western y Southern Railway).

Uno de los intentos de fusión más interesantes fue el de Union Pacific y el Chicago, Rock Island, and Pacific Railroad, comúnmente conocido como Rock Island Line. Durante años, la UP había intentado conseguir una buena ruta a Chicago, y la Rock Island era considerada por muchos como uno de esos ferrocarriles del tipo “un ferrocarril de más”, que prestaba servicio en más o menos el mismo territorio que la ruta Burlington, pero que nunca alcanzó ni siquiera una fracción de sus ingresos.

En 1958, no menos de seis compañías de clase I servían como conexiones orientales para la Union Pacific en Omaha, todas ellas buscando una tajada del flujo de tráfico occidental que la UP intercambiaba allí. De acuerdo con las normas de ingresos de la ICC vigentes en aquel momento, el Rock Island buscaba el tráfico de Omaha, pero prefería mantener el largo recorrido hasta Denver, donde se podía intercambiar con el Denver and Rio Grande Western, una conexión con el Western Pacific para el transporte a la costa oeste.

La única opción que tenía Rock Island para aumentar los ingresos y absorber los costes era fusionarse con otro ferrocarril, quizá más próspero. La línea del medio oeste, Chicago y Northwestern, y la Milwaukee Road, hicieron propuestas. Ambas no pasaron de las fases de recopilación de datos y estudio inicial.Entre las Líneas En 1964, su último año rentable, la Rock Island eligió a la UP para llevar a cabo un plan de fusión para formar un gran “súper” ferrocarril que se extendiera desde Chicago hasta la Costa Oeste.

Tras diez años de audiencias y decenas de miles de páginas de testimonios y pruebas presentadas, el ahora juez administrativo Nathan Kinetic aprobó la fusión Rock Island-Union Pacific como parte de un plan más amplio para el servicio ferroviario en todo el Oeste. Según la propuesta de Klitenic, la línea principal Chicago-Omaha, incluida la mayor parte de la Rock Island, pasaría a la Union Pacific. La ruta Kansas City-Tucumcari Golden State se vendería a la Southern Pacific. La ruta Memphis-Amarillo Choctaw se vendería al Santa Fe Railway. El Río Grande tendría una opción para comprar la línea Denver-Kansas City. Sin embargo, los tiempos estaban cambiando.

Durante la mayor parte del proceso de fusión, Rock Island operó con pérdidas financieras.Entre las Líneas En 1965, Rock Island obtuvo su último beneficio. Ante la proximidad de la fusión con Union Pacific, Rock Island recortó gastos para conservar el efectivo. Se recortaron los gastos de mantenimiento de las vías, se redujo el servicio de pasajeros tan rápido como lo permitía la ICC y las locomotoras sólo recibieron el mantenimiento básico para que siguieran funcionando. Rock Island empezó a tener un aspecto destartalado y los descarrilamientos se sucedieron con mayor frecuencia. Para apuntalar a su futuro compañero de fusión, UP pidió al Rock Island que renunciara a la entrada de Denver en favor de un mayor intercambio en Omaha. Increíblemente, la Rock Island se negó a ello y la UP desvió más tráfico de Omaha por la Chicago and North Western.

Como resultado, en 1974, la Rock Island ya no era la novia atractiva que había sido en la década de 1950. La Union Pacific consideraba prohibitivo el gasto que supondría devolver la propiedad del Rock Island a unas condiciones de explotación viables. Además, la ICC impuso condiciones de concesiones laborales y operativas que la UP consideró excesivas. Union Pacific abandonó unilateralmente el acuerdo, poniendo fin al caso de fusión.

Al final, Rock Island quebró y tuvo que liquidar sus activos. Se vendieron todos los activos, se pagaron todas las deudas y el antiguo ferrocarril se encontró con una gran cantidad de efectivo. El nombre de la empresa se cambió a Chicago Pacific Corporation para distanciarse aún más del difunto ferrocarril, y su primera compra fue la empresa de electrodomésticos Hoover.Entre las Líneas En 1988, la Maytag Corporation adquirió la empresa, con lo que el ferrocarril quedó oficialmente desahuciado.

Otra interesante propuesta de fusión fue la de Santa Fe y Southern Pacific, ambos ferrocarriles prominentes en el suroeste de Estados Unidos. Ambos habían sido muy rentables hasta la década de 1960.Entre las Líneas En la década de los ochenta, querían fusionarse. Comenzó con la fusión de los holdings Santa Fe Industries y la segunda encarnación de Southern Pacific el 23 de diciembre de 1983, para formar la Santa Fe Southern Pacific Corporation (SFSP), que mantenía las acciones de S.P. en un fideicomiso con derecho a voto.

Sin embargo, que las cosas parezcan buenas sobre el papel no significa que todo el mundo esté de acuerdo con la idea. El Departamento de Justicia se opuso a la fusión en 1985 y la ICC la denegó en una votación de 4 a 1 el 24 de julio de 1986, dictaminando que dicha fusión incluía demasiadas rutas duplicadas y, por tanto, era monopolística. La Comisión denegó la apelación de SFSP (también en una votación de 4-1) el 30 de junio de 1987.

El holding, al que se le ordenó operar el Southern Pacific en condiciones de igualdad hasta que lo vendiera, lo vendió el 13 de octubre de 1988 a Rio Grande Industries por 1.020 millones de dólares y la asunción de la deuda de S.P., que consolidó el S.P. con su ferrocarril Denver & Rio Grande Western bajo el nombre de Southern Pacific. El holding conservó todos los intereses no ferroviarios de ambos predecesores y acortó su nombre a Santa Fe Pacific Corporation.

En 1995, Santa Fe acabó fusionándose con Burlington Northern (que a su vez era un lío de fusiones) para formar la Burlington Northern Santa Fe (BNSF), que existe hasta hoy. Lo que quedaba del Southern Pacific fue comprado por el Union Pacific al año siguiente.

Un gran tren largo en una vía de aceroLos poderes fácticos estaban tan seguros de que se aprobaría que empezaron a repintar las locomotoras con un nuevo esquema de pintura unificado, que incluía las letras S.P. o S.F. y un espacio adyacente para las otras dos (como SPSF, el orden inverso al del holding). La librea de la locomotora presentaba el Yellowbonnet de Santa Fe con una franja roja en el morro de la locomotora; el resto de la carrocería de la locomotora estaba pintada con el rojo escarlata de Southern Pacific (de su esquema Bloody Nose) con un techo negro y negro que se extendía hasta la parte inferior de las parrillas del radiador de la locomotora. Los paneles de números eran rojos con números blancos.Entre las Líneas En grandes letras de imprenta dentro de la parte roja de los laterales aparecía “S.P.” (para las locomotoras propiedad de Southern Pacific) o “S.F.” (para las locomotoras propiedad de Santa Fe). Las letras se colocaron en los laterales de las locomotoras para poder añadir la otra mitad de las letras una vez que la fusión fuera oficial. Dos EMD SD45-2 de la ATSF (ATSF #7219 y #7221) se pintaron con las letras completas de la SPSF para mostrar el esquema de pintura unificado una vez completada la fusión.

Este esquema de pintura, que combina el amarillo, el rojo y el negro, ha llegado a denominarse esquema de pintura Kodachrome debido al parecido de los colores con los de las cajas que Kodak utilizaba para empaquetar su película de diapositivas Kodachrome (que era muy utilizada por los aficionados al ferrocarril de la época).Entre las Líneas En el momento de la denegación de la fusión, aproximadamente 306 locomotoras de la ATSF, cuatro vagones de cola de la ATSF, 10 vagones de la ATSF, 96 locomotoras de la S.P. y un vagón de cola de la S.P. habían sido pintados de esta manera. Tras la negativa de la ICC, los escritores de la industria ferroviaria, los empleados de ambos ferrocarriles y los aficionados al ferrocarril bromearon con que SPSF realmente significaba “Shouldn’t Paint So Fast” (no debería pintar tan rápido).

Una de las fuerzas que impulsó las fusiones, especialmente después de 1980, fue la Ley Staggers Rail. La Ley Staggers se convirtió en ley federal en 1980 y provocó la desregulación de los ferrocarriles y, en última instancia, redujo gran parte del poder de la ICC. Los ingresos aumentaron de forma generalizada y la eficiencia se consideró necesaria para ayudar a la economía. A muchos ya no les preocupaban los monopolios, siempre que los ferrocarriles se gestionaran con tarifas de transporte justas.

Otro elemento que redujo el número de ferrocarriles de Clase I fue el aumento de la cantidad de ingresos que se exigía a un ferrocarril para ser considerado de Clase I. El 31 de diciembre de 1975, se aumentó de 5 millones de dólares al año a 10 millones, reduciendo el número de Clase I de 74 a 58. Posteriormente, en 1978, la declaración de ingresos se elevó de 10 a 50 millones de dólares. Esto redujo aún más el número a 40 y a 24 a finales de 1985.

A principios del siglo XXI sólo hay siete ferrocarriles de clase I: Union Pacific, CSX, Norfolk Southern, Kansas City Southern, BNSF, Canadian National y Canadian Pacific.Entre las Líneas En la actualidad, hay conversaciones entre Canadian Pacific y Kansas City Southern sobre una posible fusión que daría a cada una el control de las líneas fuera de sus territorios actuales. Ello reduciría el número de ferrocarriles de clase I a seis, frente a los doscientos que había cuando se inició la clasificación en 1910.

Datos verificados por: Chris

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La Historia de las Fusiones Ferroviarias en los Años 50

Nueva ola de planes de consolidación ferroviaria

Aceleración del movimiento de fusiones ferroviarias

Los ferrocarriles estadounidenses, más presionados que nunca por la competencia de los transportistas por carretera, aire y agua, están mostrando un interés sin precedentes en la posibilidad de mejorar su situación reduciendo la competencia entre ellos. Unas dos docenas de compañías de clase I, que operan más de la mitad del kilometraje ferroviario del país, han proyectado o están estudiando planes para combinarse en sistemas más grandes, más fuertes y más viables.

La fusión o consolidación de ferrocarriles1 ha sido habitual en la historia del transporte estadounidense. De hecho, la mayoría de los sistemas ferroviarios actuales se construyeron uniendo numerosas líneas cortas. La Asociación de Ferrocarriles Americanos señaló el 29 de julio que en una época había hasta 6.000 ferrocarriles en Estados Unidos. A finales de siglo el número se había reducido a 1.224, y en la actualidad se ha reducido a unos 410 de los llamados transportistas de línea que operan en 218.000 millas de carretera.Si, Pero: Pero a pesar de la caída del número total de transportistas ferroviarios, ha habido pocos cambios durante décadas en el número de ferrocarriles principales.Entre las Líneas En la década de 1920 se habló mucho de la necesidad de fusionar los ferrocarriles, pero apenas se produjeron fusiones. Hace sólo dos años, el 3 de junio de 1958, un informe sobre los problemas del ferrocarril elaborado por el Comité del Senado sobre Comercio Interestatal y Exterior observaba que “La industria ferroviaria no ha… estado suficientemente interesada en la autoayuda en asuntos como las consolidaciones y las fusiones”.

Los ingresos totales de explotación de 9.800 millones de dólares del año 1959 proporcionaron a los ferrocarriles de clase I unos ingresos netos de explotación ferroviaria de sólo 749 millones de dólares, cifra inferior a la de cualquier año desde 1949. La disminución constante de los ingresos netos de explotación ferroviaria desde 1955 ha sido un factor importante para estimular el interés por las economías que se pueden obtener mediante las consolidaciones. El creciente movimiento de fusión recibió un estímulo definitivo en octubre de 1959, cuando la Comisión de Comercio Interestatal aprobó la unión de la Norfolk & Western y la Virginian Railway. El clima para tales propuestas mejoró aún más, el 30 de marzo, cuando un plan para la consolidación del Erie y el Delaware, Lackawanna & Western recibió la aprobación preliminar de un examinador de la C.I.

El Secretario de Comercio, Frederick H. Mueller, abogó el mes de marzo de 1960 por la promulgación de “una legislación… que establezca una política oficial” para las consolidaciones ferroviarias. Dijo que las fusiones que “aumentan la eficiencia sin reducir indebidamente el servicio al público son de interés público y deben fomentarse con un mínimo de restricciones”. El movimiento actual, aunque de alcance nacional, ha progresado más en la parte oriental del país, donde la competencia de otras formas de transporte con los ferrocarriles ha sido más dura. Los ferroviarios están de acuerdo en que las consolidaciones deben continuar hasta que la región oriental esté servida por no más de tres o cuatro sistemas que compitan con el gigante de Pennsylvania.

Batalla por el control del Baltimore & Ohio

La lucha que está teniendo lugar entre la Chesapeake & Ohio y la New York Central por el control del ferrocarril más antiguo y quinto de la nación, la Baltimore & Ohio, promete ser larga y dramática. Una fusión de la B. & O. y cualquiera de las otras compañías sería la mayor en la historia de los ferrocarriles estadounidenses. Las conversaciones exploratorias entre las tres compañías comenzaron hace más de dos años, pero no pudieron llegar a un acuerdo para una fusión a tres bandas.

Los directores de la B. & O. aceptaron entonces, el 18 de mayo de 1960, una oferta de la C. & O. para comprar el 80% de las acciones ordinarias y preferentes de la B. & O. como primer paso hacia una eventual fusión. Esta medida sorprendió a Alfred E. Perlman, presidente de la New York Central, que todavía tenía esperanzas de llevar a cabo el plan de tres vías como medio de mejorar la posición competitiva de su carretera frente a la Pennsylvania.

En un intento de neutralizar el movimiento de C. & O., el Central solicitó a la I.C.C. permiso para ser parte de la fusión, afirmando que se vería “grave y negativamente afectado” si se le excluía. El consejo de administración (o junta directiva) del Central aprobó entonces una oferta, el 24 de junio, para comprar alrededor del 50% de las acciones ordinarias de B. & O. a razón de una acción y media del Central y 9 dólares en efectivo por cada acción ordinaria de B. & O. Esta propuesta, que pretendía la fusión inmediata de las dos carreteras, hizo que los directores de B. & O. reconsideraran su aceptación de la oferta original de C. & O. El 20 de julio autorizaron al presidente de B. & O., Howard E. Simpson, a presionar inmediatamente para lograr una fusión a tres bandas.Si, Pero: Pero no se hizo ningún progreso en esa dirección cuando Simpson se reunió el 15 de agosto con Perlman y Walter J. Tuohy, presidente de C. & O.

Al parecer, los directores de B. & O. estaban convencidos de que ni Central ni C. & O. podrían obtener el control absoluto de su carretera. Simpson dijo el 20 de julio que una fusión a tres bandas sería “una solución al aparente estancamiento actual” en la batalla por las acciones de B. & O. Anteriormente, el 30 de junio, había observado que “una consolidación final a tres bandas es algo necesario y deseable para los propietarios, empleados y cargadores, porque proporcionaría un sistema competitivo bien equilibrado para el Ferrocarril de Pennsylvania.”

C. & O., en cambio, se opone ahora a una fusión a tres bandas. Su consejo de administración (o junta directiva) afirmó el 20 de julio que la afiliación con el B. & O. era “un paso razonable y realizable en este momento” y que, una vez dado ese paso, “haría posible otros pasos constructivos en una fecha posterior”. Tuohy dijo en una carta a Simpson, el 26 de julio, que la fusión inmediata de las tres carreteras “implicaría lo que es impensable: una reducción de la posición financiera de C. & O. y del precio de sus valores”. Una petición de C. & O. a la I.C.C., el 17 de agosto, para obtener permiso para intervenir en los procedimientos relacionados con la solicitud de Central para adquirir las acciones de B. & O. añadía que una fusión a tres bandas “sólo diluiría los recursos financieros de C. & O. sin reforzar los [recursos financieros] de las otras”.

La dirección de C. & O. no quiere poner la fuerte posición crediticia de su carretera detrás de la inmensa deuda en bonos del Central, de 976 millones de dólares. C. & O. piensa también que los accionistas del Central -cuando se reúnan el 4 de octubre en Albany- podrían impugnar la oferta de la dirección a los accionistas del B. & O. como un plan de construcción de un imperio por el que tendrían que pagar caro.

En general, se piensa que si la dirección de B. & O. tuviera que elegir entre C. & O. y Central, elegiría C. & O. Simpson dijo en una carta a los accionistas de B. & O., el 20 de julio, que los directores de la carretera no estaban “en condiciones de aconsejarles sobre los méritos comparativos de las dos ofertas”. Sin embargo, en Suiza, donde se encuentra más de una cuarta parte de las acciones de B. & O. y donde tanto C. & O. como los directivos de la Central han estado defendiendo sus respectivos casos, tres importantes bancos respaldaron la oferta de C. & O. como “en el interés a largo plazo” de los inversores. C. & O. ha hecho hincapié en las ventajas de dividendos de su oferta.6 Además, ha estimado que las economías derivadas de una fusión con B. & O. ascenderían al menos a 40 millones de dólares al año.

El New York Central no ha sido el único ferrocarril, además del C. & O., que está ansioso por fusionarse con el B. & O. a pesar de que la posición financiera reciente de este último ha sido débil.7 David O. Matthews, presidente de la Chicago & Eastern Illinois, de 862 millas, dijo el 21 de junio que quería que su línea se incluyera en la consolidación propuesta. Temeroso de que las pequeñas carreteras se vean forzadas a la quiebra, bancarrota, o insolvencia, en derecho (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “insolvency” o su significado como “bankruptcy”, en inglés) “como resultado de las fusiones masivas pendientes”, Matthews advirtió que “una cadena de suspensiones de pagos entre los ferrocarriles más pequeños podría socavar toda la industria ferroviaria”. El 16 de agosto, la I.C.C. autorizó no sólo a la C. & E. I., sino también a la Asociación de Ejecutivos Ferroviarios y a la Autoridad Portuaria de Maryland a intervenir en el proceso de la oferta de la C. & O. para controlar la B. & O.8 El 14 de septiembre se celebrará una junta especial de accionistas de la C. & O. para aprobar formalmente la oferta ya presentada por la dirección a los accionistas de la B. & O., pero aún no se han fijado las fechas de las audiencias de la I.C.C. y es posible que su decisión sobre la fusión propuesta no se tome hasta dentro de varios meses.

Planes de fusión en el este, sur y oeste

Gran parte de la presión para fusionarse que sienten los ferrocarriles Baltimore & Ohio, Chesapeake & Ohio y New York Central se debe a las medidas adoptadas por el Pennsylvania para ampliar su enorme red9. Los consejos de administración del Norfolk & Western y del New York, Chicago & St. Louis (Nickel Plate) anunciaron el 13 de junio que planeaban fusionarse si podían adquirir un enlace. Dado que la Pennsylvania, que posee un tercio de las acciones de la Norfolk & Western, también es propietaria del tramo de 111 millas de vía en cuestión (entre Sandusky y Columbus, Ohio), la adquisición del enlace se considera segura. Una vez fusionados, los dos transportistas formarían un gran ferrocarril con casi 5.000 millas de línea que se extiende desde Norfolk hasta St. Louis y Chicago, y con unos ingresos anuales de 400 millones de dólares.

El 20 de julio, la I.C.C. celebró una audiencia final sobre la propuesta de fusión del Erie con el D. L. & W. y se espera que dé su aprobación en septiembre. Estas dos vías combinadas formarían la duodécima red ferroviaria más grande de la nación. Se necesitarían unos cuatro años para completar la consolidación, pero se espera que la fusión produzca finalmente un ahorro de 13 millones de dólares al año. M. C. Smith, consejero general de la Erie, dijo a la comisión el 20 de julio que cada día de retraso suponía 35.000 dólares de pérdidas económicas. “Debemos tener esta fusión y debemos empezar a realizar estos ahorros rápidamente como una cuestión de supervivencia”, dijo Smith.

Los accionistas de la Atlantic Coast Line y de la Seaboard Air Line aprobaron la consolidación de esas vías en reuniones especiales celebradas en Richmond, Virginia, el 18 de agosto. La fusión entre la Coast Line, que opera 5.300 millas de carretera, y la Seaboard, que tiene 4.100 millas que cubren sustancialmente el mismo territorio en Virginia, las Carolinas, Georgia y Alabama, estuvo en estudio durante 20 meses. Otras cuatro compañías ferroviarias del sur -Central de Georgia, Florida East Coast, Gulf, Mobile & Ohio y Southern- notificaron, el 3 de agosto, que se opondrían a la fusión. Dijeron en una carta conjunta a la C.I. que la consolidación propuesta de líneas paralelas y competidoras crearía un imperio ferroviario que dominaría el territorio al sur del Ohio y al este del Mississippi. La propia Southern Railway anunció, el 17 de agosto, que había contratado la compra de una participación mayoritaria en la Central de Georgia, sujeta a la aprobación de la I.C.C., y los observadores predijeron una eventual fusión de las dos carreteras.

John M. Budd, presidente de la Great Northern, dijo en Nueva York el 18 de junio de 1960 que una fusión de su carretera y la Northern Pacific sería “presentada ante la Comisión de Comercio Interestatal antes de fin de año”. La consolidación de esas líneas, intentada por J. P. Morgan en 1901 y de nuevo por los consejos de administración de las dos compañías en los años 20, daría lugar a una red ferroviaria de 25.000 millas, más larga que cualquier otra existente ahora en Estados Unidos.

Factores que favorecen ahora la consolidación ferroviaria

La I.C.C. ha mostrado una actitud más favorable a las fusiones ferroviarias desde que ha quedado claro, sin lugar a dudas, que la competencia de los transportistas por carretera, por agua y por aire ha roto el monopolio del transporte de las compañías ferroviarias. Hasta 1957, las decisiones indicaban que la comisión no aprobaría las consolidaciones que provocaran una disminución de la competencia entre los ferrocarriles.Entre las Líneas En 1926 se denegó una solicitud de Norfolk & Western para adquirir el control de Virginian mediante un contrato de arrendamiento, principalmente porque la transacción reduciría sustancialmente la competencia entre los ferrocarriles, y la comisión se refirió a esa decisión con aparente aprobación hasta 1950.

El reconocimiento por parte de la C.I.C. del hecho de que la principal competencia de los transportistas ferroviarios no era entre ellos, sino con otras formas de transporte, se vio prefigurado por la aprobación en 1957 de la fusión de la Louisville & Nashville y la Nashville, Chattanooga & St. La decisión en ese caso decía que era “imperativo… que los ferrocarriles hicieran todo lo posible para mejorar su situación competitiva mediante todas las economías posibles y operaciones eficientes”.Entre las Líneas En un informe del 8 de octubre de 1959, la I.C.C. se pronunció finalmente a favor de la fusión de la Norfolk & Western y la Virginian, diciendo que “aunque puede haber una ligera disminución de la competencia como resultado de la fusión propuesta, no consideramos que ese hecho tenga una importancia determinante”. La comisión concluyó que “el interés público no se vería afectado negativamente por cualquier disminución de la competencia que pueda resultar de la fusión propuesta.”

La existencia de cientos de ferrocarriles individuales se racionalizó en el pasado con la suposición de que la mayoría de ellos competían entre sí.Si, Pero: Pero la verdadera competencia estaba limitada por los procedimientos de fijación de tarifas prescritos por la ley y administrados por el I.C.C. El presidente George A. Smathers (demócrata de Florida) del Comité de Comercio Interestatal y Exterior del Senado dijo en una entrevista en This Week el 26 de julio de 1959 que, sin embargo, los ferrocarriles no podían hacer frente a la competencia de otras formas de transporte sin eliminar los desperdicios de la rivalidad ferroviaria existente. Citó como ejemplo el servicio duplicado que ofrecen tres carreteras entre Chicago y St. Paul, cada una de las cuales mantiene vías, patios de carga, terminales y talleres de reparación en la ruta de 400 millas.

Obstáculos a los planes de fusión; oposición laboral

Los accionistas minoritarios, las comunidades locales, otros ferrocarriles o los grupos sindicales suelen oponerse a las fusiones ferroviarias.Entre las Líneas En la fusión de L. & N. y Nashville, Chattanooga y St. Louis la principal oposición provino de la ciudad de Nashville y su cámara de comercio, el Estado de Tennessee y grupos de empleados ferroviarios. El desacuerdo se basó en los siguientes argumentos:

“La fusión no promovería “el mejor uso” de las instalaciones de transporte de las dos carreteras; … la mayoría de las supuestas economías pueden obtenerse mediante un esfuerzo de cooperación entre los dos ferrocarriles sin fusionarlos; … cualquier economía realizada beneficiaría a los … accionistas y no al público, y no habría ninguna ganancia para el público, ya sea inmediata o futura, en forma de tarifas de carga más bajas, tiempo de tránsito materialmente acortado, u otras mejoras en el servicio; … la eliminación de la competencia entre los dos transportistas daría lugar a un deterioro en lugar de una mejora de los servicios de transporte; … la fusión de los dos únicos ferrocarriles importantes que prestan servicio a Nashville obstaculizaría el futuro desarrollo de esa ciudad al agravar una desventaja ya grave en la competencia comercial con otras ciudades de la región.”

La oposición de los gobiernos locales, los propietarios y las empresas comerciales suele deberse al temor de que la fusión vaya acompañada de un abandono del kilometraje ferroviario y de la consiguiente reducción de los ingresos fiscales. Los condados rurales que dependen en gran medida de los ingresos procedentes de los impuestos sobre la propiedad de los ferrocarriles sufrirán en consecuencia en ese caso.Entre las Líneas En muchos casos, la consolidación conlleva el abandono de las oficinas locales, los talleres ferroviarios y las terminales y, por tanto, afecta negativamente a las oportunidades de empleo y a los intereses comerciales de la comunidad. Por último, existe una preocupación generalizada por parte de la población de que la fusión ferroviaria vaya seguida de una reducción del servicio de mercancías o de pasajeros, o de ambos.

Las estructuras empresariales y de endeudamiento características de la mayoría de los ferrocarriles estadounidenses constituyen un obstáculo para la pronta consumación de las fusiones.

Informaciones

Los difíciles problemas financieros que surgen tienen que resolverse de manera que se eviten las objeciones de los accionistas minoritarios, un esfuerzo minucioso y largo que a menudo implica un litigio largo y costoso. El acuerdo sobre las condiciones de venta se complica a menudo por la reticencia de un ferrocarril fuerte a comprar uno débil. La necesidad de absorber a los transportistas que aparentemente no pueden ser rentables, incluso cuando son operados como parte de un sistema más grande, ha sido citada repetidamente como un obstáculo para la consolidación.

Los más de 300.000 empleados de las dos docenas de ferrocarriles que ahora están discutiendo las fusiones temen que puedan ser “consolidados para perder sus puestos de trabajo”. Aunque la ley y los convenios laborales aseguran a los empleados de las vías que se fusionan el pago de salarios mensuales durante períodos de hasta cuatro años tras la fusión, desean garantías adicionales. Entre los más afectados por la consolidación se encuentran los llamados empleados no operativos: contables, taquígrafos, ejecutivos subalternos y similares. Por ejemplo, se ha calculado que la consolidación de Erie y Lackawanna acabará eliminando cerca de 1.000 puestos de trabajo de este tipo. Sin embargo, se espera que los fallecimientos, las jubilaciones y las dimisiones se encarguen de la mayor parte de las reducciones de plantilla.

La consolidación de los ferrocarriles y el I.C.C.

La base de un sistema nacional de transporte ferroviario ha existido desde que todas las vías de las carreteras de clase I se ajustaron al ancho de vía estándar en 1886. Aunque los envíos de mercancías a través de diferentes ferrocarriles fueron posibles gracias a un sistema flexible de intercambio de vagones, la libertad para fusionarse estaba hasta hace poco restringida por la ley o por la actitud de la I.C.C. Desde 1920 hasta 1940 las propuestas de fusión tenían que ajustarse a un plan general de consolidación que no se promulgó hasta 1929 y que no resultó viable entonces. Durante mucho tiempo después de 1940, la I.C.C. se mostró reacia a aprobar fusiones que pudieran reducir la competencia entre los transportistas ferroviarios.

Una Conclusión

Por lo tanto, fue prácticamente imposible que los ferrocarriles establecieran, mediante fusiones, el tipo de redes que podrían haberles dado la fuerza que ahora necesitan para resistir la competencia de otras formas de transporte.

Consolidación y crecimiento de los ferrocarriles estadounidenses

El desarrollo de los ferrocarriles en Estados Unidos ha sido un proceso de consolidación continua en unidades más grandes, excepto cuando lo impiden las autoridades reguladoras. Por ejemplo, más de 600 empresas han figurado en la historia del Ferrocarril de Pensilvania. Los primeros ferrocarriles estadounidenses eran esencialmente empresas separadas que, con el tiempo, se unieron para ofrecer un servicio directo. A medida que se construyeron nuevas vías, los ferroviarios vieron la economía de realizar operaciones a gran escala y gradualmente soldaron las compañías locales en sistemas unificados. Las líneas de alimentación fueron absorbidas para fortalecer las líneas de paso y mejorar la posición competitiva de las carreteras principales. Ya en 1853, 16 compañías se consolidaron para formar la New York Central y proporcionar una línea continua entre Nueva York y Albany. La dirección de los ferrocarriles reconoció que la consolidación era necesaria si el desarrollo físico de las carreteras debía mantenerse al ritmo del progreso industrial de la nación.

La construcción de ferrocarriles se disparó después de la Guerra Civil. Entre 1880 y 1890 se construyeron setenta mil millas de líneas, y sólo en los años comprendidos entre 1884 y 1888 se efectuaron 425 consolidaciones. La mayoría de los grandes sistemas de explotación actuales habían desarrollado sus líneas principales al final de este periodo.Si, Pero: Pero si se hubiera permitido que el proceso de consolidación continuara, el número de ferrocarriles separados que operan hoy en día sería sin duda mucho menor (se puede estudiar algunos de estos asuntos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fue la aprobación en 1890 de la Ley Sherman, que prohíbe todos los contratos, acuerdos y conspiraciones para restringir el comercio, la que puso fin a la consolidación de los ferrocarriles.

La combinación a través de la adquisición del control financiero, en lugar de la consolidación corporativa, se convirtió en la práctica tras la entrada en vigor de la Ley Sherman. Durante el período posterior a 1893, se tomaron medidas para unificar el control y la política de gestión de numerosos ferrocarriles que anteriormente se habían gestionado por separado. James J. Hill intentó combinar los ferrocarriles Great Northern, Northern Pacific y Chicago, Burlington & Quincy a través de la Northern Securities Company, un holding que el Tribunal Supremo ordenó disolver en 1904. E. H. Harriman intentó hacer lo mismo con la Union Pacific y la Southern Pacific, pero en 1912 el Tribunal declaró que la compra por parte de la Union Pacific del 45% de las acciones de la Southern Pacific constituía una restricción ilegal del comercio interestatal.

El sentimiento antimonopolio y antiferrocarril de la época se reflejó en leyes como la Hepburn Act de 1906, la Mann-Elkins Act de 1910 y la Clayton Act de 1914. La Ley Clayton prohibía que una empresa dedicada al comercio adquiriera las acciones de otra con el fin de reducir sustancialmente la competencia entre ellas. De este modo, puso fin a la consolidación de los grandes ferrocarriles mediante la manipulación de las acciones.

El funcionamiento de todos los ferrocarriles de la nación como un sistema único se llevó a cabo temporalmente a través del control federal en la Primera Guerra Mundial. El presidente Woodrow Wilson invocó el 26 de diciembre de 1917 una disposición de la Ley de Asignación del Ejército de 1916 para hacerse cargo de todos los transportistas ferroviarios. Se pusieron en manos de la Administración de Ferrocarriles de Estados Unidos, creada en enero de 1918 y dirigida por William G. McAdoo como Director General de Ferrocarriles. La operación unificada redujo la congestión del tráfico ferroviario en tiempos de guerra y respondió a las necesidades de la emergencia, pero en los círculos ferroviarios se pensó que había perjudicado la eficiencia, los niveles de servicio y la moral. Las perspectivas de las carreteras más débiles al final del control federal, el 1 de marzo de 1920, eran tan poco prometedoras que se pensó que la consolidación en un número limitado de sistemas competitivos era necesaria si querían sobrevivir. La operación gubernamental (o, en ocasiones, de la Administración Pública, si tiene competencia) había demostrado las ventajas que se podían obtener mediante el uso conjunto de terminales, vías y equipos.Entre las Líneas En consecuencia, el Congreso trató de abrir el camino a la reanudación de las consolidaciones ferroviarias de una manera calculada para servir a los mejores intereses del público.

Disposiciones sobre fusiones de la Ley de Transporte de 1920

La Ley de Transporte de 1920 se apartó de la política a la que el gobierno federal se había adherido desde 1890 al autorizar las consolidaciones ferroviarias independientemente de las disposiciones de las leyes antimonopolio federales y estatales. La consolidación se consideró urgente debido a las grandes diferencias en las tasas de rendimiento entre los transportistas. El problema, tal y como se recoge en el informe del Comité de Comercio del Senado sobre el proyecto de ley, del 19 de noviembre de 1919, era que “en un área competitiva determinada, las tarifas que proporcionarán a una compañía unos ingresos muy excesivos llevarán a otra a la quiebra”. El Congreso sólo reconoció dos formas de resolver el problema: mediante la propiedad del gobierno, a la que se oponía, o mediante consolidaciones.

La legislación de 1920 exigía la aprobación del Congreso para una consolidación. Estipulaba que, antes de tomar una decisión, debía notificarse al gobernador de cada estado directamente afectado y celebrarse una audiencia pública para determinar si la acción propuesta promovería el interés público. La adquisición o el control de otros transportistas, “ya sea en virtud de un contrato de arrendamiento o de cualquier otra forma que no implique la consolidación de dichos transportistas en un único sistema de propiedad y explotación”, se permitía si la comisión lo aprobaba como “de interés público”. La ley prohibía, excepto con la aprobación específica de la comisión, que cualquier transportista común “celebrara cualquier contrato, acuerdo o combinación con cualquier otro transportista para la agrupación o división del tráfico”. Sin embargo, una vez aprobada la fusión, los transportistas implicados debían estar exentos “de la aplicación de las leyes antimonopolio y de todas las demás restricciones, limitaciones y prohibiciones de la ley”.

En virtud de la ley de 1920, la Comisión de Comercio Interestatal debía preparar un plan de consolidación de todos los ferrocarriles de Estados Unidos en un número limitado de sistemas. Las consolidaciones voluntarias debían ser aprobadas sólo si “estaban en armonía con un plan completo de consolidación que sería preparado por la comisión”.

Al preparar el plan, la comisión debía tener en cuenta tres factores: (1) “La competencia deberá ser preservada en la medida de lo posible” (2) “las rutas y los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) comerciales existentes… deberán ser mantenidos siempre que sea posible” y (3) las líneas débiles deberán ser protegidas alineando a los transportistas de tal manera que los sistemas formados puedan ganar sustancialmente la misma tasa de retorno bajo un sistema uniforme de tarifas. La I.C.C. no estaba facultada para forzar las fusiones; la iniciativa respecto a la consolidación se dejaba en manos de los ferrocarriles.

Planes de consolidación ferroviaria bajo la ley de 1920

La I.C.C. se enfrentó desde el principio a dificultades casi insuperables a la hora de concebir planes de consolidación que fueran prácticos y al mismo tiempo se ajustaran a los criterios establecidos en la ley. Un plan provisional hecho público por la I.C.C. en 1921 se basaba en las propuestas de William Z. Ripley, profesor de Harvard y experto en ferrocarriles. El plan de Ripley preveía 19 sistemas ferroviarios distintos. Las largas audiencias que siguieron produjeron tantas críticas que, el 4 de febrero de 1925, la comisión recomendó al Comité de Comercio del Senado que se le eximiera de la obligación de elaborar un plan definitivo, una tarea que la I.C.C. había concluido que no era práctica. Los proyectos de ley para llevar a cabo esta recomendación no llegaron a votarse en el Congreso, y la comisión, a finales de 1929, proyectó finalmente un plan para consolidar los ferrocarriles de la nación en 21 sistemas independientes.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

El drástico cambio en las condiciones económicas que había provocado el desplome de la bolsa ese otoño hizo imposible el cumplimiento del plan de la I.C.C. Ninguno de los sistemas propuestos llegó a materializarse. Aunque se reanudaron las conferencias de consolidación entre los jefes de las principales carreteras del este, el plan que presentaron al I.C.C. en 1931 fue ignorado.Entre las Líneas En febrero de 1933, un Comité Nacional de Transporte nombrado por el presidente Hoover, que incluía entre sus miembros a Calvin Coolidge y Alfred E. Smith, propuso la fusión obligatoria de los ferrocarriles en sistemas regionales no competitivos. Sin embargo, este plan era demasiado amplio para ser considerado seriamente en la profundidad de la depresión.

El presidente electo Roosevelt, al darse cuenta de que el plan de la I.C.C. de 1929 era inadecuado para hacer frente a la condición ahora desesperada de los ferrocarriles, pidió a Frederick H. Prince, banquero de Boston y presidente de la Chicago Junction Railways and Union Stock Yards Co., que preparara otro plan de consolidación. El plan de Prince para la consolidación de los ferrocarriles en sólo siete sistemas regionales obtuvo una amplia aclamación poco después de ser propuesto en marzo de 1933. Todos los planes anteriores habían hecho hincapié en la continuación de la competencia dondequiera que existiera, mientras que el objetivo principal del plan Prince era reducir la duplicación de instalaciones y servicios.Si, Pero: Pero la fuerte oposición del Congreso impidió la aprobación del plan. La Ley de Transporte Ferroviario de Emergencia de 1938 reforzó el control de la I.C.C. sobre las fusiones propuestas y contenía una sección especial destinada a proteger a los empleados del ferrocarril contra nuevos recortes de empleo, como los que habría implicado el plan Prince.

Tres miembros de la I.C.C. recomendaron en 1938 que se diera a la comisión autoridad para exigir la unificación en los casos en los que la solicitara al menos un transportista. Cuando esta propuesta se topó con la enérgica oposición de las hermandades ferroviarias, el presidente Roosevelt nombró un comité formado por tres ejecutivos de los ferrocarriles y tres representantes de los trabajadores ferroviarios para que volviera a estudiar la propuesta. Las recomendaciones de este comité acabaron por incorporarse a la Ley de Transporte de 1940.

Disposiciones de consolidación de la Ley de 1940

Al aprobar la Ley de Transporte de 1940, el Congreso eximió a la I.C.C. de la obligación de formular un plan viable de consolidación o de exigir que las fusiones ferroviarias se ajustaran al plan presentado en 1929.Entre las Líneas En virtud de la nueva ley, los ferrocarriles podían proponer las consolidaciones que consideraran convenientes. La función de la comisión era pronunciarse sobre los méritos de las respectivas solicitudes. La I.C.C. está obligada a dar importancia a consideraciones tales como (1) el efecto de la fusión en la adecuación del servicio de transporte al público, (2) el efecto de la inclusión o exclusión de otros ferrocarriles en el territorio, (3) el efecto de la transacción propuesta en los gastos fijos de los transportistas,18 y (4) el efecto en los intereses de los empleados del ferrocarril.

La ley otorgaba a la comisión autoridad específica para exigir a los transportistas que se fusionaran que incluyeran a cualquier otro ferrocarril del territorio que solicitara participar. También incluía disposiciones para la protección de los empleados de los ferrocarriles fusionados. Toda decisión de la I.C.C. por la que se apruebe una fusión o consolidación debe establecer que, durante un periodo de cuatro años, ningún empleado de los ferrocarriles implicados será colocado “en peor situación con respecto a su empleo”. La comisión debe “exigir un acuerdo justo y equitativo para proteger los intereses de los empleados del ferrocarril afectados”. Dicho acuerdo puede ser elaborado por la propia I.C.C. o alcanzado por acuerdo entre los ferrocarriles y los sindicatos.

Los expertos consideran que las actuales disposiciones para la consolidación de los ferrocarriles han sustituido prácticamente el laissez faire por una política nacional declarada. Aunque las consolidaciones ferroviarias efectuadas desde 1940 no se han acercado a la puesta en práctica del plan de 1929, una parte considerable del kilometraje total de los ferrocarriles ya está controlada por relativamente pocos sistemas. Diez sistemas representan ahora más de la mitad de las 218.000 millas de ferrocarril en el país, y numerosas consolidaciones adicionales están a la vista.

Beneficios de la fusión de compañías ferroviarias

Los beneficios que los ferrocarriles esperan obtener de las fusiones incluyen los ahorros producidos por la eliminación de la duplicación y el despilfarro, el tráfico adicional como resultado de un mejor servicio, y el escape de la competencia ruinosa. Al poner en común el tráfico, reducir el empleo, mejorar las conexiones de paso, eliminar las vías duplicadas y cerrar las estaciones, terminales y talleres de reparación duplicados, las vías que se fusionan están en condiciones de realizar economías que de otro modo serían imposibles.

Estimaciones de los ahorros derivados de las fusiones de ferrocarriles

Se espera que el ahorro derivado de la fusión del Virginian con el Norfolk & Western, que entró en vigor el 1 de diciembre de 1959, ascienda a 12 millones de dólares anuales antes de impuestos. Del mismo modo, se espera que la fusión de la L. & N, y la Nashville, Chattanooga & St. Louis en 1957 produzca un ahorro de más de 3 millones de dólares al año para 1962. Se ha calculado que la consolidación regional podría ahorrar a los ferrocarriles hasta mil millones de dólares al año, de los cuales 100 millones se ahorrarían al eliminar los costes de mantenimiento de las líneas duplicadas, 400 millones al deshacerse de las terminales y los talleres de reparación duplicados, y 300 millones al mejorar el trazado de los vagones. Sin embargo, antes de que se puedan materializar los beneficios, es posible que haya que realizar gastos en estudios de ingeniería y contabilidad, en la construcción de enlaces ferroviarios de conexión y en la ampliación de las terminales centrales.

La consolidación tiende a reducir la gran cantidad de tiempo y talento legal que ahora se gasta en calcular, comprobar y litigar la división de los ingresos por fletes y los costes de contabilidad.Entre las Líneas En la actualidad, cada ferrocarril debe vigilar dónde se encuentran sus vagones de carga -en Estados Unidos, Canadá o México- para determinar su posición mensual de crédito o débito con otras líneas. La consolidación ayuda no sólo a aligerar esta tarea, sino también a reducir el número de informes fiscales y estadísticos que hay que preparar y presentar a las administraciones locales, estatales y federales.

En su solicitud de aprobación de la fusión al I.C.C., las compañías Louisville & Nashville y Nashville, Chattanooga & St. Louis declararon que las estrechas relaciones corporativas, de gestión, territoriales y de tráfico de las dos carreteras harían de la fusión un “desarrollo natural y lógico”, y que “al ser operadas bajo una sola gestión y control, las propiedades fusionadas podrían producir un servicio de transporte más eficiente y económico”. Los solicitantes hicieron hincapié en que una organización unificada podría “hacer frente con mayor eficacia a la competencia de otros medios de transporte.”

Mejora del servicio mediante la consolidación

Se ha afirmado que los sistemas ferroviarios regionales no competitivos (1) concentrarían los servicios de pasajeros en los trayectos más rápidos y remunerados, (2) concentrarían el tonelaje pesado de largo recorrido en las mejores líneas disponibles, (3) eliminarían los recorridos tortuosos, (4) reducirían los gastos diarios por el uso de vagones de carga “extranjeros”, y (5) reducirían el número total de vagones necesarios para los ferrocarriles. Una mayor eficiencia en el uso de las instalaciones actuales reduciría los costes unitarios y presumiblemente haría posible una reducción proporcional de los niveles de las tarifas.

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Se ha calculado que el transporte de vagones vacíos cuesta a los ferrocarriles unos 200 millones de dólares al año. Además, las carreteras del este, cuando dirigen los vagones cargados hacia el oeste, los envían lo más lejos posible a través de sus propias líneas para obtener la mayor parte posible de las tarifas. Como resultado, según los estudios del I.C.C., el vagón medio recorre una distancia un 13% mayor que la ruta más corta entre el origen y el destino. La consolidación llevaría a los ferrocarriles a concentrar el tráfico en las rutas más económicas, es decir, las que tienen los grados más bajos y son menos costosas de operar y mantener.

Se ha calculado que la consolidación regional permitiría a los ferrocarriles prescindir del 25% de sus vagones de mercancías en funcionamiento y seguir satisfaciendo todas las necesidades de la industria y las urgencias de defensa.Entre las Líneas En la actualidad, una carretera tiene que pagar una tasa de 2,88 dólares diarios por cada vagón “extranjero” en sus líneas. Para mantener los cargos bajos, los vagones se devuelven vacíos en lugar de ser retenidos hasta que haya cargas disponibles. La consolidación limitaría el alcance de esta práctica y facilitaría la concentración de los transportes largos y pesados en las líneas de bajo coste.

J. W. Barriger, presidente de la Pittsburgh & Lake Erie, afirmó en la Universidad de Stanford el 17 de julio de 1959 que la consolidación reduciría sustancialmente el tiempo de tránsito de las mercancías al permitir horarios más rápidos y despachos más frecuentes. “La eliminación de la duplicación de horarios aumentará el volumen en las líneas principales designadas”, dijo. “Debido a la excesiva complejidad del actual trazado difuso de gran parte del tráfico ferroviario de la nación”, explicó Barriger, “dos tercios del tiempo y un tercio del dinero que se necesita ahora para trasladar los vagones de mercancías desde su origen hasta su destino se gastan en los patios y terminales de mercancías.”

Aunque la consolidación supondría la explotación de menos trenes de pasajeros, debería suponer una mejora del servicio en los trayectos mantenidos. Es posible que el aumento de la eficacia de la explotación ferroviaria producido por la consolidación vuelva a permitir que las operaciones de pasajeros sean rentables en las rutas más importantes.

Debate sobre los sistemas ferroviarios regionales frente a los nacionales

El senador Smathers propuso en una entrevista en This Week publicada el 26 de julio de 1959, agrupar los ferrocarriles en cuatro grandes redes regionales construidas en torno a los principales sistemas ya establecidos. Los sistemas del noreste, noroeste, suroeste y sureste propuestos por Smathers absorberían todas las compañías existentes y unificarían las principales terminales ferroviarias. Gilbert Burck ha sugerido un grupo del sur, otro del noreste y dos del oeste, los dos últimos compitiendo por el tráfico de Chicago, Kansas City y San Luis.

Las propuestas de sistemas nacionales, organizados de costa a costa, prevén la competencia junto con el desarrollo de un alto grado de coordinación.

Informaciones

Los defensores de los sistemas nacionales sostienen que no es lógico establecer límites regionales como puntos de intercambio de vagones y que tales límites son ineficaces. Los sistemas nacionales seguirían el modelo de costa a costa del Canadian National y del Canadian Pacific y se harían tan competitivamente iguales como fuera posible.

Se dice que el reconocimiento de la necesidad básica, en la planificación de la consolidación regional, de asignar provisionalmente cada ferrocarril a un sistema antes de que se proponga cualquier cambio decisivo en las relaciones competitivas de las principales líneas, llevó a Alfred E. Perlman, del New York Central, a romper las discusiones de fusión con el Pennsylvania en febrero de 1959. El Central pidió al I.C.C. el 13 de junio de 1960 “que asegurara la protección del interés público estableciendo reglas básicas para las fusiones y consolidaciones de los ferrocarriles del este”.Entre las Líneas En una declaración emitida en Nueva York cuando se presentó la petición, Perlman dijo lo siguiente:

“Siempre he creído que el interés público estaría mejor servido por las fusiones y consolidaciones que conducen a sistemas ferroviarios competitivos equilibrados. Hace más de un año, propuse un estudio de los ferrocarriles del Este dirigido a un plan general para guiar las fusiones en el Este. Los estudios realizados por la comisión hace más de un cuarto de siglo están ya desfasados. … Creo que el interés público requiere que se haga un nuevo estudio. La continuación del actual enfoque fragmentario dará lugar a una situación caótica”.

Haciendo hincapié en que “las consolidaciones y fusiones, una vez conseguidas, son muy difíciles, si no imposibles, de cambiar”, Perlman sugirió que no se aprobara ninguna consolidación importante hasta que se hubieran acordado asignaciones mutuamente satisfactorias. La I.C.C., al rechazar la propuesta el 27 de junio, dijo que seguiría tratando las fusiones y consolidaciones de forma individual. Afirmó que realizar el prolongado estudio general que requeriría la propuesta podría retrasar indebidamente “la realización de las economías necesarias y la mejora del servicio, además de ser contrario al interés público”.

Datos verificados por: Cox, 1960

Recursos

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Véase También

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