Licitaciones Militares

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Solicitud de licitación

El aprovisionamiento estratégico puede definirse como el proceso de identificación de las fuentes que podrían proporcionar los productos o servicios necesarios para la organización adquirente.

El objetivo de la adquisición militar es adquirir productos que satisfagan las necesidades especificadas y proporcionen una mejora mensurable de la capacidad de la misión a un precio justo y razonable. Puede definirse como la conceptualización, iniciación, diseño, desarrollo, prueba, contratación, producción, despliegue, apoyo logístico (LS), modificación y eliminación de armas y otros sistemas, suministros o servicios (incluida la construcción) para satisfacer la necesidad militar, destinados a ser utilizados en o en apoyo de las misiones militares.

La adquisición militar moderna es una compleja mezcla de disciplinas científicas, de gestión y de ingeniería en el contexto del marco legal y reglamentario de una nación para producir material y tecnología militar. La adquisición militar es uno de los componentes del concepto de aprovisionamiento y adquisición antes mencionado. Es de naturaleza más táctica (el proceso de comprar físicamente un producto o servicio).

Hoy en día se define como una función organizativa que incluye el desarrollo de especificaciones, el análisis de valor, la investigación del mercado de proveedores, la negociación, las actividades de compra, la administración de contratos, el control de inventarios, el tráfico, la recepción y los almacenes.

Una solicitud de licitación (RFT, por sus siglas en inglés) es una invitación formal y estructurada a los proveedores para que presenten una oferta para suministrar productos o servicios.

El equivalente más cercano a una solicitud de licitación es una solicitud de propuesta (RFP, por sus siglas en inglés), que suele tener una estructura menos rígida.

Una solicitud de licitación suele ser una invitación abierta para que los proveedores respondan a una necesidad definida, en lugar de una solicitud que se envía a proveedores potenciales seleccionados. En la solicitud de licitación se suele solicitar información a raíz de otra información recopilada previamente a partir de las respuestas a una solicitud de información (RFI, por sus siglas en inglés). Por lo general, no sólo cubrirá los requisitos del producto y del servicio, sino que también pedirá información sobre la idoneidad de la empresa.

Por lo general, se espera que un solicitud de licitación se ajuste a alguna estructura legalmente estandarizada diseñada para garantizar la imparcialidad. Y el ganador de la licitación tiene derecho a responsabilizarse de las formalidades de la documentación del suministro del negocio del contrato y a liquidar los gastos de contratación de la licitación para su registro oficial.

Licitaciones Militares

Monopolio y competencia

Carril y Duggan (2020) estudian la relación entre la estructura del mercado y los resultados de la contratación pública. En concreto, se preguntan si el aumento de la concentración de la industria de defensa estadounidense, impulsado por la consolidación, afecta a la forma en que el gobierno adquiere sus bienes y servicios, y en qué medida. Las fusiones de la industria de defensa estadounidense durante la década de 1990 hicieron que la proporción de dólares de los contratos adjudicados a los cinco mayores contratistas del Departamento de Defensa aumentara del 21,7% en 1990 al 31,3% en 2000. Utilizando datos detallados sobre los contratos del Departamento de Defensa, descubren que el aumento de la concentración hizo que el proceso de adquisición se volviera menos competitivo, con un aumento de la proporción del gasto adjudicado sin concurso o mediante licitaciones únicas, e indujo un cambio de los contratos de precio fijo a los de coste incrementado. Sin embargo, no encontraron pruebas de que la consolidación condujera a un aumento significativo de los costes de adquisición porque el poder de compra del Departamento de Defensa impidió que las empresas ejercieran cualquier poder de mercado adicional obtenido por la consolidación

Tipos de contrato

Consideremos la elección de un departamento de defensa entre un contrato de precio fijo adjudicado tras una licitación o un contrato de coste incrementado con un socio industrial. Los contratos de incentivos mezclan ambos. Por ejemplo, se puede dar al vendedor un precio objetivo y el comprador y el vendedor comparten cualquier exceso. Sin embargo, considerar los dos extremos aclara la cuestión. Una cuestión central es la asignación del riesgo de que problemas imprevistos eleven los costes. El comprador asume este riesgo en un contrato de coste incrementado; el vendedor lo hace en un contrato de precio fijo. Al licitar un contrato de precio fijo, el vendedor debe tener en cuenta ese riesgo incluyendo una prima de riesgo en el precio cotizado. Una forma de compartir el riesgo es si el contrato de precio fijo tiene un ajuste por inflación. Un contrato sin ajustes se conoce como contrato de precio firme, o fijo. En aras de la brevedad, el término precio fijo se utiliza para ambos. La indexación del contrato en función de la inflación proporciona un seguro y, en ausencia de indexación, un contratista con aversión al riesgo puede incluir una prima de riesgo sustancial para cubrir los costes de una inflación futura desconocida. En cuanto a los costes administrativos, los contratos de precio fijo pueden ser difíciles de redactar y los concursos pueden ser caros de realizar, mientras que los contratos de coste incrementado se enfrentan a dificultades para determinar los costes incurridos, la tasa de beneficio adecuada para los proyectos que, para la empresa, son de bajo riesgo y el capital empleado al que se aplica la tasa de beneficio.

Corts y Singh (2004) utilizan pruebas de contratos de perforación en alta mar no relacionados con la defensa para demostrar que los contratos de coste incrementado son más comunes si los compradores y vendedores tienen interacciones más largas y frecuentes. Las interacciones frecuentes -lo que los economistas llaman un juego repetido- pueden mantener la honestidad de ambas partes, ya que no desean arriesgarse a perder la relación y los beneficios del comercio futuro. Un buen número de atures examinan si un comprador de un bien personalizado debe utilizar la licitación o la negociación para seleccionar a un contratista. Sobre la base de un examen de un conjunto de contratos de construcción del sector privado en el norte de California, constataron que las subastas funcionan mal cuando los proyectos son complejos, el diseño contractual es incompleto y hay pocos licitadores disponibles. También pueden ahogar la comunicación entre compradores y vendedores. Kalnins y Mayer (2004), considerando contratos del sector de los servicios informáticos, encuentran que los contratos de coste incrementado tienden a ser preferidos cuando la calidad es más difícil de observar y cuando los costes son difíciles de estimar ex ante.

Tener una licitación competitiva, con un precio fijo para el trabajo especificado, es una relación económica estándar en el sector comercial y fomenta la minimización de costes por parte de la empresa si hay muchos proveedores potenciales. El departamento de defensa puede no saber cuántos proveedores potenciales hay y preocuparse de que, si sólo hay una oferta, tenga que aceptarla, por muy alta que sea. Como no todo puede especificarse de antemano, los contratos son inevitablemente incompletos. Mientras que los contratos de coste incrementado pueden adaptarse a los cambios con facilidad, los de precio fijo no. Pueden ser inflexibles y caros de renegociar si cambia la necesidad del departamento de defensa o si cambian los costes del proveedor. Cuando la necesidad cambia, el departamento de defensa se encuentra en una posición de negociación débil porque la empresa puede insistir en el contrato. El gobierno de coalición del Reino Unido que llegó al poder en 2010 se planteó cancelar los dos portaaviones en construcción. Pero descubrió que la cancelación era más cara que continuar con la construcción. Este tipo de contratos con altos costes de cancelación aseguran a las empresas que no estarán sujetas al problema del “hold-up” o “lock-in”, que consiste en que habiendo realizado la inversión para el proyecto estarán en una posición de negociación débil respecto al gobierno.

Tanto el seguimiento de los costes en el caso de los costes plus como la realización de concursos para el precio fijo pueden resultar caros. En los concursos, el comprador tiene que evaluar muchas ofertas complejas y los proveedores tienen que invertir mucho en la licitación. Los concursos en EE.UU. suelen ir seguidos de impugnaciones legales y litigios prolongados. Como los contratos son grandes en relación con la empresa, los litigios pueden ser una buena inversión para el perdedor. Las asociaciones, en las que las licitaciones se limitan a los proveedores con reputación establecida, son más seguras y permiten ahorrar costes y mejorar la calidad, pero restringen la entrada, reducen la competencia y limitan la gama de soluciones propuestas. La colusión entre los licitadores en un concurso es siempre un peligro y una mayor transparencia puede aumentar la probabilidad de colusión, permitiendo que los cárteles de fijación de precios detecten más fácilmente las trampas de sus miembros. Aunque el mercado pueda parecer competitivo, puede ser muy dependiente de un único subcontratista especializado que suministre a todos los contratistas principales que compiten.

El sistema de coste-plus puede fomentar la innovación de productos, ya que la empresa recibe un pago por la I+D, mientras que el precio fijo puede fomentar la innovación de procesos, ya que la empresa se queda con cualquier ahorro de costes. Una empresa que reduce mucho los costes en un contrato de precio fijo puede obtener grandes beneficios, lo que puede causar problemas políticos al departamento de defensa. Un caso antiguo, pero instructivo, es el del sistema de guiado del misil Bloodhound, en el que hubo una protesta pública cuando se reveló en 1964 que Ferranti obtuvo un beneficio de 5,7 millones de libras esterlinas en un contrato de precio fijo de 12 millones de libras esterlinas y Ferranti tuvo que reembolsar parte de ello (se puede examinar algunos de estos temas en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Flower (1966) comenta que un contrato anterior de Bloodhound con Ferranti, en el que los costes reales fueron veinte veces superiores a la estimación original, no suscitó ninguna crítica o protesta pública y señaló que los contratos a precio fijo no deberían utilizarse en proyectos nuevos o cuando hay un proveedor dominante (se puede examinar algunos de estos temas en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Flower pensó que el hecho de que Ferranti lograra producir el Bloodhound a un coste inferior al que el gobierno creía posible debería ser motivo de felicitación, no de crítica, pero el beneficio de la empresa fue mayor de lo políticamente aceptable en un contrato gubernamental (se puede examinar algunos de estos temas en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Flower llegó a la conclusión de que los principales errores de Ferranti fueron ser demasiado eficiente (si sus costes no hubieran sido tan bajos, no habría habido ningún escándalo) y creer, de forma bastante ingenua, que cuando el gobierno aceptaba un contrato a precio fijo, cumpliría sus condiciones sin importar el resultado.

Cuestiones relativas al agente principal

La selección adversa surge en el marco de una licitación competitiva porque el comprador no puede descubrir información que es privada para la empresa vendedora y el proveedor equivocado puede ganar. El mismo problema causa la maldición del ganador, en las subastas de valor público, por el derecho a perforar en busca de petróleo, por ejemplo. Esto surge porque el ganador, el licitador que piensa que el derecho es más valioso que todos los demás, es probable que haya sobrestimado su valor. En las licitaciones competitivas, la empresa que gana puede no ser el productor de menor coste, sino el que ofertó demasiado bajo porque no entendió el problema y estuvo sujeto a la maldición del ganador. Los licitadores deberían incluir una prima en sus ofertas para protegerse de la maldición del ganador. Con el precio fijo, si los costes son más altos que la oferta del ganador, esto es sólo una transferencia de la empresa vendedora al comprador. Pero una transferencia grande puede ser inviable y el comprador puede tener que rescatar a la empresa para conseguir que el proyecto se complete. Como la empresa sabe esto, tiene un incentivo para pujar a la baja para conseguir que el comprador se comprometa con el proyecto, sabiendo que una vez comprometido el comprador tendrá que completarlo. La conspiración del optimismo puede hacer que el comprador esté contento de coludirse, para conseguir que el proyecto entre en el plan. Si la compra por parte del gobierno actúa como señal de la calidad del producto, ganar puede abrir otros mercados, por ejemplo el de la exportación, por lo que puede valer la pena pujar a la baja. Una oferta baja en un contrato de desarrollo puede permitir a la empresa utilizar los DPI, las curvas de aprendizaje o los conocimientos tácitos adquiridos para establecer un poder de monopolio, que puede ser explotado para ganar dinero en la producción.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

La creencia de que existe una única y mejor forma de contrato puede conducir a un largo ciclo entre formas que se prolonga durante décadas. A medida que el departamento de defensa adquiere lentamente experiencia con una forma de contrato, por ejemplo, la de coste incrementado, descubre cada vez más sus limitaciones. El aprendizaje es lento debido a la duración del proceso de contratación, lo que significa que se necesitan muchos años para descubrir los problemas del contrato. Una vez revelados estos problemas, la forma alternativa de contrato, la licitación competitiva, empieza a parecer cada vez más atractiva. Empiezan a pasarse a la alternativa y, a medida que los contratos de adquisición competitiva maduran, descubren los problemas de la competencia. Entonces, el ciclo vuelve a empezar.

Interacciones entre civiles y militares

En el Reino Unido, cuando los antiguos ministros o altos cargos de la Corona acceden a un nuevo nombramiento en los dos años siguientes a su cese, deben solicitarlo a la Oficina del Comité Asesor sobre Nombramientos de Empresas. Como ejemplo, ésta examinó en 2015 una solicitud de Sir Peter Wall, antiguo Jefe del Estado Mayor, jefe del ejército, que tenía formación en ingeniería, para convertirse en director no ejecutivo de General Dynamics. La empresa tenía contratos por valor de unos 5.800 millones de libras esterlinas con el Ministerio de Defensa, incluido el vehículo blindado Ajax del que se habla en la sección 1, y él tuvo tratos oficiales con la empresa durante sus dos últimos años de servicio. El Comité permitió el nombramiento con una serie de condiciones que restringían lo que podía hacer durante los dos años posteriores a su salida del ejército. Éstas incluían no utilizar información privilegiada de su época en el gobierno, no ejercer presión sobre el gobierno, no asesorar sobre los términos de las licitaciones o contratos relacionados con el Ministerio de Defensa y no tener ninguna participación en asuntos relacionados con el contrato del Ajax.

Revisor de hechos: Crausman

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