Negociar

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs]

Noción de Deber de Negociar

En materia de empleo y relaciones laborales en la Unión Europea y/o España, se ha ofrecido [1], respecto de deber de negociar, la siguiente definición: Obligación de las partes de un convenio colectivo de acceder a un requerimiento para el inicio de negociaciones, y de mantener durante las negociaciones una actitud de buena fe favorable a la consecución de acuerdos. El Estatuto de los Trabajadores exige en todo caso que los representantes de trabajadores y empresarios contesten motivadamente y por escrito a la petición de negociaciones colectivas; y exige también, inequívocamente, el deber de negociar cuando se solicita la revisión de un convenio cuya duración haya expirado. La existencia de violencia sobre las personas o los bienes es causa de suspensión de las negociaciones (art. 89 del Estatuto de los Trabajadores español).

La Negociación Integrativa o Basada en Principios: Negociar un acuerdo sin ceder

En su texto clásico, “Llegar al sí: Negociar un acuerdo sin ceder”, Fisher y Ury describen sus cuatro principios para una negociación efectiva. También describen tres obstáculos comunes a la negociación y discuten formas de superarlos. Véase más sobre la Negociación Integrativa o Basada en Principios aquí.

Estos autores explican que un buen acuerdo es aquel que es sabio y eficiente, y que mejora la relación entre las partes.

Detalles

Los acuerdos sabios satisfacen los intereses de las partes y son justos y duraderos. El objetivo de los autores es desarrollar un método para llegar a buenos acuerdos. Las negociaciones a menudo adoptan la forma de negociación posicional.Entre las Líneas En la negociación posicional cada parte se abre con su posición sobre un tema. Las partes entonces negocian desde sus posiciones de apertura separadas para acordar una posición. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El regateo sobre un precio es un ejemplo típico de negociación posicional. Fisher y Ury argumentan que la negociación posicional no tiende a producir buenos acuerdos. Es un medio ineficaz para llegar a acuerdos, y los acuerdos tienden a descuidar los intereses de las partes. Fomenta la terquedad y, por lo tanto, tiende a perjudicar la relación entre las partes. La negociación basada en principios proporciona una mejor manera de alcanzar buenos acuerdos. Desarrollan cuatro principios de negociación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Su proceso de negociación basada en principios puede utilizarse eficazmente en casi cualquier tipo de controversia. Sus cuatro principios son: 1) separar a las personas del problema; 2) centrarse en los intereses más que en las posiciones; 3) generar una variedad de opciones antes de llegar a un acuerdo; y 4) insistir en que el acuerdo se base en criterios objetivos.

Estos principios deben ser observados en cada etapa del proceso de negociación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El proceso comienza con el análisis de la situación o problema, de los intereses y percepciones de las otras partes y de las opciones existentes. La siguiente etapa es planificar formas de responder a la situación y a las otras partes. Finalmente, las partes discuten el problema tratando de encontrar una solución sobre la cual puedan llegar a un acuerdo.

Separar a las personas y los problemas

El primer principio de Fisher y Ury es separar a la gente de los problemas. La gente tiende a involucrarse personalmente con los temas y con las posiciones de su lado. Y así tenderán a tomar las respuestas a esas cuestiones y posiciones como ataques personales. Separar a las personas de las cuestiones permite a las partes abordar las cuestiones sin dañar su relación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). También les ayuda a tener una visión más clara del problema sustantivo.

Los autores identifican tres tipos básicos de problemas de las personas.Entre las Líneas En primer lugar, las diferencias de percepción entre las partes. Dado que la mayoría de los conflictos se basan en diferentes interpretaciones de los hechos, es crucial que ambas partes entiendan el punto de vista del otro. Las partes deben tratar de ponerse en el lugar del otro. Las partes no deben asumir simplemente que sus peores temores se convertirán en acciones de la otra parte. Ni una parte debe culpar a la otra por el problema. Cada parte debería intentar hacer propuestas que resulten atractivas para la otra parte. Cuanto más involucradas estén las partes en el proceso, más probable es que se involucren y apoyen el resultado.

Las emociones son una segunda fuente de problemas para las personas. La negociación puede ser un proceso frustrante. Las personas a menudo reaccionan con miedo o rabia cuando sienten que sus intereses se ven amenazados. El primer paso para tratar con las emociones es reconocerlas y tratar de entender su origen. Las partes deben reconocer el hecho de que ciertas emociones están presentes, incluso cuando no ven esos sentimientos como razonables. Descartar los sentimientos de otro como irrazonables es probable que provoque una respuesta emocional aún más intensa. Las partes deben permitir que la otra parte exprese sus emociones. No deben reaccionar emocionalmente a los arrebatos emocionales. Los gestos simbólicos como las disculpas o una expresión de simpatía pueden ayudar a calmar las emociones fuertes.

La comunicación es la tercera fuente principal de problemas de las personas. Es posible que los negociadores no se hablen entre sí, sino que simplemente sean grandilocuentes para sus respectivas circunscripciones. Es posible que las partes no se escuchen mutuamente, sino que planifiquen sus propias respuestas. Incluso cuando las partes se hablan y escuchan, pueden producirse malentendidos. Para combatir estos problemas, las partes deben escuchar activamente.

Más Información

Los oyentes deben prestar toda su atención al orador, resumiendo ocasionalmente los puntos del orador para confirmar su comprensión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Es importante recordar que entender el caso del otro no significa estar de acuerdo con él.

Más Información

Los oradores deben dirigir su discurso hacia las otras partes y mantenerse enfocados en lo que están tratando de comunicar. Cada parte debe evitar culpar o atacar a la otra, y debe hablar de sí misma.

Generalmente, la mejor manera de tratar los problemas de las personas es evitar que surjan. Es menos probable que surjan problemas con las personas si las partes tienen una buena relación y se consideran mutuamente como socios en la negociación y no como adversarios.

Enfoque en los intereses

Los buenos acuerdos se centran en los intereses de las partes, más que en sus posiciones. Como explican Fisher y Ury, tu posición es algo sobre lo que has decidido. Definir un problema en términos de posiciones significa que al menos una de las partes “perderá” la disputa. Cuando un problema se define en términos de los intereses subyacentes de las partes, a menudo es posible encontrar una solución que satisfaga los intereses de ambas partes.

El primer paso es identificar los intereses de las partes en relación con el tema en cuestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Esto se puede hacer preguntando por qué ocupan los puestos que ocupan y considerando por qué no ocupan ninguna otra posición posible. Por lo general, cada parte tiene una serie de intereses diferentes subyacentes a sus posiciones. Y los intereses pueden diferir un poco entre los miembros individuales de cada parte.

Puntualización

Sin embargo, todas las personas compartirán ciertos intereses o necesidades básicas, como la necesidad de seguridad y bienestar económico.

Una vez que las partes han identificado sus intereses, deben discutirlos juntos. Si una parte quiere que la otra parte tenga en cuenta sus intereses, debe explicarlos claramente. La otra parte estará más motivada para tener en cuenta esos intereses si la primera parte demuestra que está prestando atención a los intereses de la otra parte.

Informaciones

Los debates deberían centrarse en la solución deseada, en lugar de centrarse en los acontecimientos del pasado. Las Partes deben mantener un enfoque claro en sus intereses, pero permanecer abiertas a diferentes propuestas y posiciones.

Generar opciones

Fisher y Ury identifican cuatro obstáculos para generar opciones creativas para resolver un problema. Las Partes pueden decidir prematuramente sobre una opción y, por lo tanto, no considerar alternativas. Las partes pueden tener la intención de reducir sus opciones para encontrar la respuesta única. Las partes pueden definir el problema en términos de ganar-perder, asumiendo que las únicas opciones son que un lado gane y el otro pierda. O una de las partes puede decidir que le corresponde a la otra parte encontrar una solución al problema.

Los autores también sugieren cuatro técnicas para superar estos obstáculos y generar opciones creativas.Entre las Líneas En primer lugar, es importante separar el proceso de invención de la etapa de evaluación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Las partes deben reunirse en un ambiente informal y hacer una lluvia de ideas para encontrar todas las soluciones posibles al problema. Se fomentan las propuestas salvajes y creativas. Las sesiones de lluvia de ideas pueden ser más creativas y productivas si se anima a las partes a cambiar entre cuatro tipos de pensamiento: plantear el problema, analizarlo, considerar enfoques generales y considerar acciones específicas. Las partes pueden sugerir soluciones parciales al problema. Sólo después de que se hayan hecho una variedad de propuestas, el grupo debe volver a evaluar las ideas. La evaluación debe comenzar con las propuestas más prometedoras. Las partes también pueden refinar y mejorar las propuestas en este punto.

Los participantes pueden evitar caer en una mentalidad de ganar y perder centrándose en intereses compartidos. Cuando los intereses de las partes difieren, deben buscar opciones en las que esas diferencias puedan hacerse compatibles o incluso complementarias. La clave para reconciliar los diferentes intereses es buscar elementos que sean de bajo costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) para usted y de alto beneficio para ellos, y viceversa. Cada parte debe tratar de hacer propuestas que sean atractivas para la otra parte, y con las que la otra parte pueda estar de acuerdo con facilidad. Para ello es importante identificar a los responsables de la toma de decisiones y dirigir las propuestas directamente hacia ellos. Las propuestas son más fáciles de aceptar cuando parecen legítimas o cuando están respaldadas por precedentes.

Pormenores

Las amenazas suelen ser menos eficaces para motivar un acuerdo que las ofertas beneficiosas.

Uso de criterios objetivos

Cuando los intereses se oponen directamente, las partes deben utilizar criterios objetivos para resolver sus diferencias. Permitir que tales diferencias desaten una batalla de voluntades destruirá las relaciones, es ineficiente y no es probable que produzca acuerdos sabios. Las decisiones basadas en normas razonables facilitan que las partes acuerden y preserven sus buenas relaciones.

El primer paso es desarrollar criterios objetivos. Por lo general, hay una serie de criterios diferentes que se podrían utilizar. Las partes deben acordar qué criterios son los mejores para su situación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Los criterios deben ser tanto legítimos como prácticos.

Pormenores

Los hallazgos científicos, las normas profesionales o los precedentes legales son posibles fuentes de criterios objetivos. Una forma de comprobar la objetividad es preguntarse si ambas partes estarían de acuerdo en cumplir esas normas.Entre las Líneas En lugar de acordar criterios sustantivos, las partes pueden crear un procedimiento justo para resolver su controversia. Por ejemplo, los niños pueden dividir equitativamente un pedazo de pastel haciendo que un niño lo corte y que el otro elija su pedazo.

Hay tres puntos a tener en cuenta cuando se utilizan criterios objetivos.Entre las Líneas En primer lugar, cada cuestión debe abordarse como una búsqueda compartida de criterios objetivos. Pregunte por el razonamiento detrás de las sugerencias de la otra parte. Usar el razonamiento de las otras partes para apoyar su propia posición puede ser una manera poderosa de negociar. Segundo, cada parte debe mantener una mente abierta. Deben ser razonables y estar dispuestos a reconsiderar sus posiciones cuando haya razones para ello. Tercero, aunque deben ser razonables, los negociadores nunca deben ceder a presiones, amenazas o sobornos. Cuando la otra parte se niega obstinadamente a ser razonable, la primera puede cambiar la discusión de una búsqueda de criterios sustantivos a una búsqueda de criterios de procedimiento.

Cuando la otra parte es más poderosa

Ningún método de negociación puede superar completamente las diferencias de poder.

Puntualización

Sin embargo, Fisher y Ury sugieren formas de proteger a la parte más débil contra un mal acuerdo y de ayudar a la parte más débil a sacar el máximo provecho de sus activos.

A menudo, los negociadores establecen un “balance final” en un intento de protegerse contra un mal acuerdo. El resultado final es lo que el partido anticipa como el peor resultado aceptable. Los negociadores deciden antes de las negociaciones reales rechazar cualquier propuesta por debajo de esa línea. Estos autores argumentan en contra del uso de los resultados finales. Debido a que el resultado final se decide antes de las discusiones, la cifra puede ser arbitraria o poco realista. El hecho de haberse comprometido con una línea de fondo rígida también inhibe la inventiva en la generación de opciones.

En cambio, la parte más débil debería concentrarse en evaluar su mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA).

Detalles

Los autores señalan que la razón por la que se negocia es para producir algo mejor que los resultados que se pueden obtener sin negociar, La parte más débil debería rechazar los acuerdos que les dejarían en peor situación que su BATNA. Sin una idea clara de su BATNA, un partido simplemente está negociando a ciegas. La BATNA también es clave para aprovechar al máximo los activos existentes. El poder en una negociación proviene de la habilidad de alejarse de las negociaciones. Así, el partido con la mejor BATNA es el más poderoso en la negociación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En general, la parte más débil puede tomar medidas unilaterales para mejorar sus alternativas a la negociación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Deben identificar las oportunidades potenciales y tomar medidas para seguir desarrollándolas. La parte más débil tendrá una mejor comprensión del contexto de la negociación si también trata de estimar la BATNA de la otra parte.

Detalles

Los autores concluyen que el desarrollo de su BATNA no solo le permite determinar qué es un acuerdo mínimamente aceptable, sino que probablemente aumentará ese mínimo.

Cuando la otra parte no utiliza la negociación basada en principios

A veces, la otra parte se niega a abandonar sus posiciones, realiza ataques personales, solo busca maximizar sus propias ganancias y, en general, se niega a participar en negociaciones basadas en principios. Fisher y Ury describen tres enfoques para tratar con oponentes que están atrapados en la negociación posicional.Entre las Líneas En primer lugar, una de las partes puede simplemente seguir utilizando el enfoque basado en principios.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Detalles

Los autores señalan que este enfoque es a menudo contagioso.

En segundo lugar, la parte de principios puede utilizar el “jujitsu de negociación” para poner a la otra parte en línea. La clave es negarse a responder en especie a su negociación posicional. Cuando la otra parte ataca, la parte de los principios no debe contrarrestar el ataque, sino desviar el ataque hacia el problema. Los negociadores posicionales suelen atacar, ya sea afirmando su posición o atacando las ideas o personas de la otra parte. Cuando afirmen su posición, responda preguntando por las razones que hay detrás de esa posición. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Cuando atacan las ideas de la otra parte, la parte principal debe tomarlas como una crítica constructiva e invitar a que se les dé más retroalimentación y consejo.

Detalles

Los ataques personales deben refundirse en ataques al problema. Por lo general, el partido de principios debe utilizar preguntas y silencios estratégicos para sacar a la otra parte.

Cuando la otra parte permanece atascada en la negociación posicional, se puede utilizar el enfoque de un solo texto.Entre las Líneas En este enfoque se recurre a un tercero. El tercero debe entrevistar a cada parte por separado para determinar cuáles son sus intereses subyacentes. A continuación, el tercero elabora una lista de sus intereses y pide a cada parte que formule sus comentarios y críticas a la lista. A continuación, toma nota de esos comentarios y elabora una propuesta. La propuesta se entrega a las partes para que formulen sus observaciones, se vuelve a redactar y se devuelve para que formulen más observaciones. Este proceso continúa hasta que el tercero considere que no se pueden hacer más mejoras.Entre las Líneas En ese momento, las partes deben decidir si aceptan la propuesta refinada o abandonan las negociaciones.

Cuando la otra parte usa trucos sucios

A veces las partes utilizan trucos poco éticos o desagradables en un intento de obtener una ventaja en las negociaciones, como las rutinas de los buenos y los malos, los asientos incómodos y las filtraciones a los medios de comunicación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La mejor manera de responder a estas tácticas tan engañosas es plantear explícitamente la cuestión en las negociaciones y entablar negociaciones basadas en principios para establecer normas básicas de procedimiento para la negociación.

Fisher y Ury identifican los tipos generales de tácticas engañosas. Las partes pueden engañar deliberadamente sobre los hechos, su autoridad o sus intenciones. La mejor manera de protegerse contra el engaño es buscar la verificación de los reclamos de la otra parte. Puede ser útil pedirles más aclaraciones sobre una reclamación o presentarla por escrito.

Puntualización

Sin embargo, al hacer esto es muy importante no ser visto como un mentiroso, es decir, como un ataque personal. Otro tipo común de táctica es la guerra psicológica. Cuando la parte difícil utiliza un ambiente estresante, la parte de principios debe identificar el elemento problemático y sugerir un cambio más cómodo o justo.

Detalles

Los ataques personales sutiles pueden hacerse menos efectivos simplemente reconociéndolos por lo que son. Identificarlos explícitamente a la parte ofensora a menudo pondrá fin a los ataques de chupar.

Pormenores

Las amenazas son una forma de aplicar presión psicológica. El negociador de principios debe ignorarlos cuando sea posible, o emprender negociaciones de principios sobre el uso de amenazas en los procedimientos.

La última clase de tácticas engañosas son las tácticas de presión posicional que intentan estructurar las negociaciones de manera que solo una parte pueda hacer concesiones. El lado difícil puede negarse a negociar, con la esperanza de utilizar su entrada en las negociaciones como moneda de cambio, o puede abrirse con exigencias extremas. El negociador de principios debe reconocer esto como una táctica de negociación y examinar sus intereses al negarse a negociar. Pueden aumentar sus demandas por cada concesión que hacen. El negociador de principios debe identificar explícitamente esta táctica a los participantes y dar a las partes la oportunidad de considerar si desean continuar las negociaciones en tales condiciones. Las partes pueden tratar de hacer compromisos irrevocables con ciertas posiciones, o de hacer ofertas de “tómalo o déjalo”. La parte de principio puede negarse a reconocer el compromiso o la finalidad de la oferta, y tratarlos como propuestas o intereses expresados. Insista en que cualquier propuesta sea evaluada por sus méritos, y no dude en señalar los trucos sucios.

Revisor: Lawrence

Recursos

Notas y Referencias

1. Concepto sobre deber de negociar originariamente publicado por la Oficina de Publicaciones Oficiales de las Comunidades Europeas y S&M, Ltd,; adaptado luego por Antonio Martín V. et al. para FEMCVT, Irlanda

Véase También

▷ Esperamos que haya sido de utilidad. Si conoces a alguien que pueda estar interesado en este tema, por favor comparte con él/ella este contenido. Es la mejor forma de ayudar al Proyecto Lawi.