Plataforma de Internet

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] Esta entrada explica y analiza las cuestiones legales y los desafíos que plantea el aumento del uso de plataformas, marketplaces y webs de subastas e intercambios en línea para las transacciones comerciales.Entre las Líneas En lugar de centrarse en las empresas de Internet en su conjunto, en esta entrada se estudia las normas relacionadas con los mercados cerrados de Internet en los que se realizan operaciones comerciales.[rtbs name=”operaciones-empresariales”]La entrada proporciona un análisis detallado de los nuevos modelos de negocio que se están empleando, sus estructuras jurídicas, y la medida en que aún se requiere más investigación para completar la infraestructura legal en este ámbito.

El contenido incluye lo siguiente:

• diferentes tipos de subastas y la definición legal de subasta
• definición del término ‘ intercambio ‘ en el derecho
• el derecho aplicable a las plataformas y marketplaces
• términos de la membresía [Membership Terms] y condiciones de la venta [Conditions of Sale]
• retirada y cancelación de invitaciones y licitaciones
• errores en la expresión
• determinación de la puja ganadora y el precio
• confirmación por parte de terceros
• transacciones ilegales
• manipulación de precios
• efectos del incumplimiento y del incumplimiento potencial: exclusión, calificaciones y honorarios
• la responsabilidad del operador en caso de inaccesibilidad
• resolución de controversias

Disrupción

Las plataformas son lo último en cuanto a disrupción se refiere. Impulsadas por las posibilidades de la tecnología y los procesos en línea, están colonizando rápidamente el paisaje económico mientras derriban a su paso grandes y pequeñas empresas. El asalto de Uber a la industria del taxi es bien conocido.Si, Pero: Pero muchas otras plataformas, algunas con nombres famosos y otras desde la sombra, están haciendo lo mismo en otros sectores.

Al estudiar estos cambios, uno podría concluir que, si su negocio no es una plataforma, más le vale preocuparse de las que ya estén llegando. Todas las empresas, desde los fabricantes de automóviles hasta pequeñas empresas de fontanería, deberían empezar a contar los días que les quedan a sus negocios tradicionales. Tal vez deberían subirse al tren de las plataformas también. Si funcionó para Airbnb, ¿por qué no funcionaría para usted?

Basándonos en nuestra investigación sobre la oleada de plataformas en línea que se han fundado durante las últimas dos décadas, no diremos lo contrario. Los negocios tradicionales han de preocuparse, y tal vez deban pensar en estrategias de plataforma.Si, Pero: Pero creemos que estas conclusiones están alteradas y obvian lo que está sucediendo en realidad.

Sin embargo, los negocios con más riesgo de ser abordados por las plataformas tecnológicas basadas en la web no son los tradicionales que ofrecen productos y servicios a los consumidores; son los negocios tradicionales que actúan como intermediarios para conectar distintos grupos o tipos de clientes a través de plataformas.

Después de todo, las plataformas, incluidas las disruptivas, no representan una novedad. Las casamenteras de los pueblos empezaron a ganarse la vida organizando mercados de matrimonio hace milenios. Y muchas plataformas actuales, como la de Mastercard, con cincuenta años de antigüedad, se fundaron cuando un buscador todavía era alguien que hojeaba revistas en el quiosco.

Las pruebas evidencian que han sido estos casamenteros actuales, más que empresas tradicionales, quienes han experimentado hasta ahora la mayor disrupción a manos de las plataformas.

Identificamos las plataformas más importantes a partir de tres indicadores de relevancia: las cinco plataformas cotizadas con mayor capitalización de mercado; las cinco start-ups -sin cotizar en bolsa- con mejor valoración; y las cinco plataformas principales según su tráfico web. Dos de las plataformas resultantes aparecen en dos de las tres listas, por lo que al final contamos con un total de 13 plataformas en línea. Todas menos una de estas nuevas celestinas disrumpió directamente plataformas ya existentes. Airbnb es la única excepción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Sobre todo, ha revolucionado a las cadenas hoteleras, que no son plataformas, pero bien podría hacerlo también con las plataformas de reservas en línea, que sí lo son.

Estos hallazgos empíricos tienen sentido. Los casamenteros tradicionales ya habían identificado las situaciones en las que una plataforma puede generar valor al conectar miembros de diferentes grupos que puedan beneficiarse de esa unión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Si, Pero: Pero también se enfrentan a la amenaza importante de las start-ups capaces de utilizar nuevas tecnologías para operar plataformas más potentes, eficientes y escalables.

Microsoft Windows, por ejemplo, ha sido la plataforma por excelencia para usuarios, desarrolladores y fabricantes de hardware durante más de 25 años. El auge, con nueva tecnología y modelos de negocios, de los sistemas operativos móviles iOS (Apple) y Android (Google) golpeó tan duro a Microsoft que las ventas de ordenadores con su sistema operativo se hundieron. Microsoft perdió su magia y los desarrolladores se mudaron a los sistemas móviles. No es un buen presagio para su futuro a largo plazo.

Al mismo tiempo, las personas que antes solo miraban escritorios de Windows ahora dedican la mayor parte de su tiempo fuera del trabajo –y también dentro– a mirar pantallas móviles con sistemas operativos móviles. Microsoft sabía que las plataformas móviles representaban un riesgo para su negocio, pero simplemente no pudo competir con los recién llegados al mercado.

Los taxis son un ejemplo más mundano y tal vez sorprendente.Entre las Líneas En muchas ciudades, las empresas de taxis realmente no distan demasiado de las empresas de viajes compartidos, salvo que conectan peor a los conductores con los pasajeros. Organizan servicios de envíos a partir de una centralita, suelen contratar a los conductores como autónomos y conectan a éstos con la gente que los necesita (examine más sobre estos temas en la presente plataforma en línea de ciencias sociales y humanidades). Recuerde la serie de televisión Taxi, con Danny DeVito y Judd Hirsch.Entre las Líneas En las ciudades en las que los taxis necesitan licencias, sus precios están cayendo en picado; por lo que los inversores tampoco esperan que gocen de un futuro brillante. Uber y otras empresas de viajes compartidos han sido su disrupción.

Google y Facebook tampoco han derribado negocios tradicionales (examine más sobre estos temas en la presente plataforma en línea de ciencias sociales y humanidades). Recurrieron a nuevas tecnologías para martillar los medios basados en la publicidad. Algunas de las víctimas fueron anticuados periódicos y revistas que aún funcionaban en gran medida como lo hacían un siglo antes.Si, Pero: Pero estos gigantes de la publicidad también derrocaron a dos reyes de Internet que dominaban la web a principios de siglo: AOL, valorada antaño en 165.000 millones de dólares (unos 147.200 millones de euros), y Yahoo, que anteriormente valía 128.000 millones de dólares (unos 114.215 millones de euros). Verizon adquirió ambas empresas por menos de 5.000 millones de dólares (unos 4.462 millones de euros) cada una durante el último año.

Algunos intermediarios nuevos sí ponen a las industrias tradicionales en dificultades. Los sistemas operativos de los ordenadores personales, junto con los desarrolladores externos de software, ayudaron a destruir el negocio de los miniordenadores e hicieron mucha mella en los servidores centrales con las apps propietarias. Y las tarjetas de pago universales, que los consumidores pueden utilizar en muchos comercios, provocaron el rápido descenso del negocio de las tarjetas de tienda. Hasta ahora, no obstante, los casamenteros online no han supuesto una plaga para los negocios tradicionales.

Sin embargo, cualquier negocio cuyo valor surja de servir como intermediario entre distintos grupos de clientes –y que no aproveche ni mantenga el ritmo tecnológico– sí lleva una diana en la espalda. Si está pensando en fundar un nuevo tipo de empresa-celestina, el mejor sitio para empezar es alguna plataforma tradicional que no se haya mantenido al día.

Eso incluye todas las exitosas plataformas en línea que hoy dominan los titulares y las listas de las empresas cotizadas. Las tecnologías detrás de la última oleada de nuevos casamenteros no se quedan estancadas. Siguen mejorando a un ritmo increíble y extendiéndose por todo el planeta.

La inercia de las plataformas actuales genera oportunidades para que los emprendedores superen la última generación de plataformas en línea. El rápido cambio tecnológico ha comprimido el tiempo entre el establecimiento de una nueva plataforma y el momento en el que se enfrentará a amenazas por parte de plataformas aún más nuevas. Yahoo no será el último de los gigantes de Internet en caer.

Fuente: HBR

Los errores por los que fracasan las plataformas

El éxito de plataformas de negocio como Alibaba, Airbnb y Uber es tan excepcional que el debate sobre ellas suele obviar lo difíciles que resultan de construir. Por cada plataforma que triunfa, hay muchas más que luchan por sobrevivir o simplemente no lo logran. Apple y Google, dos de las empresas más valoradas del mundo, también tienen plataformas fracasadas, como demostraremos. Al estudiar estos éxitos y fracasos, hemos identificado media docena de motivos por los que fracasan las plataformas, y todos ellos se reducen al mal entendimiento de los administradores de cómo operan y compiten.

Los negocios basados en plataformas unen a productores y usuarios en un eficiente intercambio de valor. Uber conecta conductores y pasajeros mientras que Youtube une cámaras y espectadores. Se aprovechan las ventajas de funcionar en red, cuántos más usuarios participen en la plataforma, mayor será el valor generado. Los errores de gestión que inhiban los intercambios o el valor añadido de organizarse en red pueden matar una plataforma. Examinemos los errores clave.

1. Equivocarse con el grado de apertura

Dado que las plataformas dependen del valor generado por los participantes, es fundamental gestionar bien la “apertura” de la plataforma, el grado de acceso para los consumidores, productores y otros a la plataforma, así como lo que se les permite hacer en ella. Si las plataformas son demasiado cerradas y excluyen a participantes potencialmente deseables, las ventajas de formar una red se estancan; si son demasiado abiertas, se pueden producir otros efectos destructivos como aportaciones de baja calidad o que el mal comportamiento de algunos usuarios haga desertar a otros.

Steve Jobs fracasó estrepitosamente con la gestión de la apertura en Apple durante la década de 1980. Cobraba a los desarrolladores por las herramientas de desarrollo y alejaba a los mismos productores del software que seguramente hubiera querido incorporar. El resultado fue que a Apple le costó mucho consolidar una plataforma que conectara a sus clientes con los desarrolladores de software. Durante años, la penetración de mercado de Apple se mantuvo en niveles de un solo dígito. Desde entonces, Apple aprendió a manejar (gestionar) este equilibrio y abrió sus plataformas para iOS a los desarrolladores de apps.

Indicaciones

En cambio, Bill Gates abrió Microsoft tanto a los desarrolladores de hardware como de software y convirtió Windows en la plataforma de escritorio dominante debido a su mayor capacidad para conectar a los creadores de software y hardware con los consumidores.

Sin embargo, las plataformas pueden llegar a ser demasiado abiertas. Necesitan mantener suficiente control sobre los recursos clave para asegurarse el control del ecosistema y la generación de beneficios. Google aprendió la lección cuando Amazon y Samsung fragmentaron (“bifurcaron” en el lenguaje tecnológico) la plataforma abierta de Android para crear sus propias versiones de fuente abierta. Google Android rápidamente perdió cuota de mercado frente a las nuevas versiones (examine más sobre estos temas en la presente plataforma en línea de ciencias sociales y humanidades). Reaccionando con rapidez, Google recobró el control del sistema Android al restringir el acceso a servicios difíciles de replicar como el mapeo y al trasladar interfaces de programación de aplicaciones importantes (API, por sus siglas en inglés) a la tienda propietaria Google Play Store. La historia de Android demuestra que una apertura óptima representa una de las decisiones clave de gestión que pueden determinar el éxito o el fracaso de una plataforma.

2. No involucrar a los desarrolladores

Abrir las plataformas al grado óptimo resulta necesario, pero no basta. El propietario de la plataforma también tiene que demostrar a los desarrolladores de software los beneficios que les aportará participar.Entre las Líneas En 2013, Johnson Controls invitó a los desarrolladores a que ayudasen a diseñar Panoptix, una plataforma de eficiencia energética para edificios y oficinas.Si, Pero: Pero para principios de 2015, dejaron de aceptar nuevas solicitudes para participar en su mercado abierto y suspendieron el soporte técnico para los desarrolladores externos de sus API. Panoptix no había atraído suficientes apps nuevas para justificar la asignación de recursos.

No basta con abrir la puerta y poner la mesa. Las plataformas de éxito evangelizan sobre su plataforma, proporcionan recursos a los desarrolladores para que innoven, analizan el diseño, el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) y recompensan la participación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Pensémoslo así: para celebrar un evento exitoso, hay que planificarlo con cuidado, invitar a las personas adecuadas, ofrecer la comida correcta y gestionar la competencia con la fiesta de la puerta de al lado. Si Android celebra un luau hawaiano con un banquete de cinco platos, gastos de viaje incluidos y la oportunidad de conocer a Robert Downey Jr. y Sandra Bullock durante la misma noche que Johnson Controls ofrece galletitas saladas en Cleveland (Ohio, EE.UU.) sin cubrir desplazamiento, ¿a cuál de las dos fiestas acudirán los desarrolladores?

3. No compartir los beneficios

Lograr interacciones de valor es la razón para participar en una plataforma. El consumidor, el producto y la plataforma saldrán ganando si el reparto del valor beneficia a todas las partes.Si, Pero: Pero si una recibe un valor insuficiente, entonces no tendrá motivos para seguir. Allá por el año 2000, varios fabricantes de automóviles incluidos Daimler-Chrysler, Ford, General Motors, Nissan y otros invirtieron en Covisint, un mercado en línea que pretendía emparejar compradores con piezas automovilísticas. Por desgracia, la estructura de propiedad y el formato de subasta favorecieron ventajosamente a las compañías automovilísticas (consumidoras en la plataforma) mientras obligaba a los proveedores a participar en una guerra de precios feroz, dejándolos con poco o ningún valor residual. Como resultado, los proveedores de piezas abandonaron la plataforma y el mercado nunca alcanzó una rentabilidad sostenida.Entre las Líneas En 2004, los recursos que quedaban fueron vendidos por unos siete millones de dólares (unos seis millones de euros), una parte mínima de los 500 millones de dólares (unos 440 millones de euros) que habían invertido los fabricantes automovilísticos.

Una regla sencilla para los administradores de las plataformas es quedarse con menos valor que el total generado y compartir el valor de forma justa con todos los involucrados.

4. No centrarse en el lado correcto del mercado

Los responsables de las plataformas tienen que determinar con cuidado a qué lado del mercado dirigirse y cuándo. A veces, con un lanzamiento es importante centrarse más en atraer a los consumidores que a los productores, a veces sucede al revés, y a veces, ambos lados necesitan el mismo nivel de atención en un inicio.

A pesar del enorme bombo que lo rodeó y contar con un líder experimentado de plataformas, Google Health fracasó. Se pensó y diseñó para convertirse en el destino por excelencia para que los consumidores unieran, almacenaran y procesaran sus datos médicos. Google aplicó su estrategia preferida de centrarse primero en la demanda del mercado, algo que funcionó a la perfección para las búsquedas, el correo electrónico y los mapas, pero esta vez, Google necesitaba centrarse primero en los proveedores, el otro lado del mercado. Puede que los consumidores hubiesen utilizado el servicio si los médicos y las aseguradoras que alojaban sus datos hubieran querido participar en la plataforma, pero no les gustó ni el escrutinio ni la pérdida del control sobre datos que ya poseían. Asegurar su participación resultará importante si se espera que las plataformas con datos médicos triunfen.

5. Anteponer el dinero a la masa crítica

¿Se acuerdan de Billpoint? Era el sistema de pago digital que promocionaba eBay antes de abandonarlo y comprar PayPal. Por su posición aventajada dentro de una plataforma consolidada, Billpoint debería haberse impuesto a otras alternativas.Si, Pero: Pero mientras que Billpoint se centró en la prevención del fraude, PayPal hizo hincapié en la facilidad de uso. Mientras Billpoint cobraba unas cuotas más altas por transacción, PayPal regalaba pagos de cinco y diez dólares (de unos 4 y 9 euros) a los usuarios que captaran a otros usuarios nuevos. La prevención del fraude puede mantener unos bajos costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) para una plataforma a largo plazo, pero entorpece las transacciones entre usuarios y limita las actividades que generan valor. PayPal se comió los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) del fraude y reforzó el crecimiento rápido al simplificar las transacciones e incentivar a los participantes para reclutar a otros. Como resultado, PayPal superó rápidamente a Billpoint como método de pago preferido en eBay.

Admitiendo su derrota, eBay adquirió en 2002 PayPal por 1.400 millones de dólares (unos 1.230 millones de euros) y empezó a retirar Billpoint gradualmente un año después. Billpoint cometió el error de poner demasiado énfasis en la generación de ingresos al principio, en lugar de atraer primero una masa crítica de usuarios.

Incluso después de que se termine el apoyo financiero, la monetización de las plataformas que se consigue a costa de no fomentar su funcionamiento como red rara vez resulta sostenible a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) porque opera en contra del mecanismo central mediante el cual las plataformas generan valor a escala.

6. Falta de imaginación

Tal vez el error más atroz que se pueda cometer sea obviar el funcionamiento de la plataforma por completo. También es uno de los errores que resulta más difícil de evitar para las empresas tradicionales.

Detalles

Las empresas culpables de esta falta de visión nunca superan la idea de que venden productos cuando podrían estar construyendo ecosistemas. Sony, Hewlett-Packard (HP) y Garmin cometieron el error de destacar demasiado los productos en lugar de las plataformas. Antes de lanzarse el iPhone en 2007, HP dominaba el mercado de las calculadoras de mano para la ciencia y las finanzas. Hoy, los consumidores pueden comprar aplicaciones con calculadoras prácticamente perfectas en iTunes o Google Play por una fracción del coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) de una calculadora física. Apple y Google no crearon esos emuladores; simplemente los habilitaron al proporcionar la plataforma que une los productores de apps y los consumidores que necesitan calculadoras.

Sony ha vendido algunos de los mejores productos de electrónica jamás fabricados. Antaño dominaba el mercado de la música personal portátil con el Walkman. Lanzó el primer y algunos de los mejores reproductores de CD del mundo. Para 2011, su PlayStation se había convertido en la videoconsola más vendida de todos los tiempos. Pero, y dada todas estas proezas tecnológicas, Sony se centró demasiado en los productos y casi nada en crear plataformas. ¿Qué fue de los reproductores de música de Sony? Una plataforma –iOS– se los merendó.

Garmin, que comercializaba dispositivos GPS, sufrió un destino parecido. Para 2012, Garmin había vendido 100 millones de unidades después de 23 años en el mercado.Entre las Líneas En comparación, se vendieron 700 millones de iPhone después de tan solo ocho años en el mercado. Más gente obtiene indicaciones para desplazarse de un iPhone que de un Garmin. No solo por el servicio Mapas de Apple, sino también por Google Maps y Waze. Como plataformas, iOS y Android disponen de ecosistemas de productores, consumidores y otros actores que las han ayudado a triunfar sobre productos como la cámara Flip de Cisco, la PSP de Sony, el servicio de fotos Flickr, el grabador de voz de Olympus, los servicios y productos Zune de Microsoft, la linterna Magnus y la pulsera inteligente de fitness Fitbit.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Cuando una plataforma entra en el mercado, los responsables de producto que se centren demasiado en las prestaciones no solo están midiendo las cosas equivocadas, además, se están basando en el planteamiento equivocado.

Fuente: HBR

Las medidas de Airbnb contra el racismo en su plataforma

La economía colaborativa tiene un problema con la discriminación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Varios estudios han demostrado que no es tan abierta como creemos: a las personas de color, por ejemplo, se las discrimina en plataformas como Airbnb, Uber y Lyft. Un estudio sobre plataformas de viajes compartidos encontró que los pasajeros de color fueron sometidos a esperas más largas y mayores tasas de cancelación que los pasajeros blancos. Otro estudio de Airbnb reveló que los huéspedes con nombres de tinte afroamericano tenían un 16 % menos de probabilidades de ser aceptados por los anfitriones que otros huéspedes con nombres más caucásicos.

Documentar y demostrar la discriminación dentro de la economía colaborativa ha sido un primer paso vital, pero la pregunta más difícil es cómo impedir que suceda. Creemos haber encontrado una respuesta.

En la página web de Airbnb, los huéspedes y anfitriones pueden evaluarse y puntuarse entre sí, algo que resulta básico para luchar contra la discriminación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En un estudio reciente basado en un experimento de campo con más de 1.000 anfitriones de Airbnb, descubrimos que si los huéspedes tienen incluso una sola valoración positiva en sus perfiles, según la estadística, esta elimina la discriminación racial en su contra.Entre las Líneas En este estudio, creamos perfiles de huésped con nombres que sonaban o afroamericanos o blancos junto a fotos de perfil genéricas con paisajes. Después, enviamos solicitudes de reserva a posibles anfitriones seleccionados al azar. Cuando un huésped no disponía de ninguna evaluación en su perfil personal, los huéspedes blancos experimentaron una tasa de aceptación mucho más alta (48 %) que los huéspedes de color (29 %).

Puntualización

Sin embargo, una vez que cada huésped contaba con al menos una puntuación positiva, las tasas de aceptación prácticamente fueron iguales: 56 % y 58 % respectivamente. Cuando manipulamos el contenido de las evaluaciones para incluir más aspectos negativos, también contemplamos una reducción de la discriminación: los huéspedes tanto afroamericanos como blancos se enfrentaron a unos porcentajes comparables para encontrar un anfitrión.

Para entender cómo una sola valoración puede tener un efecto tan notable, necesitábamos volver a consultar la literatura sobre qué provoca la discriminación racial. Hay dos teorías principales. Una sugiere que el trato diferencial de las personas de color está motivado por información imperfecta. Esta teoría, que data de la década de 1970 y a menudo se conoce como la teoría de la discriminación estadística, sostiene que las personas que toman decisiones racionales pueden utilizar las características promedias de diferentes grupos para realizar una inferencia estadística sobre las características individuales de una persona cuando la información sobre ésta es incompleta. Por ejemplo, si un anfitrión cree que los afroamericanos tienen, como grupo demográfico, tasas de encarcelamiento y criminalidad más altas, el anfitrión también asociará un huésped afroamericano con una experiencia de peor calidad.Entre las Líneas En el caso de Airbnb, cuando los anfitriones reciben una solicitud de un huésped, realizan una inferencia estadística sobre la calidad del huésped a partir de toda la información disponible. Si los datos sobre la calidad de un huésped son insuficientes, los anfitriones pueden guiarse entonces por la raza para inferir su calidad.

Puntualización

Sin embargo, cuando se cuenta con una información más detallada, los anfitriones se basan menos en el color de la piel para tomar una decisión, lo que reduce la discriminación.

La otra teoría principal sugiere que la discriminación está promovida por los gustos. Esta teoría defiende que una persona con capacidad decisoria, al margen de la información de la que disponga, tiene simplemente mayor o menor preferencia por personas con unas características demográficas determinadas.Entre las Líneas En este caso, un huésped de un grupo concreto podría no gustar a los anfitriones incluso si cuenta con numerosa información que avala su fiabilidad.

En función de lo que impulse la discriminación, los enfoques para combatirla pueden ser totalmente diferentes. Por un lado, si la discriminación es en gran parte el resultado de informaciones incompletas, proporcionar nueva información relevante reducirá la dependencia de la gente a la raza como señal. Por otra parte, si la discriminación es el resultado de una aversión intrínseca a la gente de color, proporcionar más datos sobre alguien no bastará; hará falta intervenir de forma más sistemática.

El hecho de que ya no observamos discriminación en Airbnb con huéspedes a los que tan solo diferencia una evaluación sugiere que la discriminación dentro de la economía compartida es del primer tipo, lo cual supone una señal esperanzadora. Diseñar una plataforma que fomente el intercambio de información fidedigna y relevante puede generar confianza y reducir la discriminación.

Pero ocultar información de los usuarios de plataforma, según el enfoque adoptado por algunas empresas, no ayudará a reducir la discriminación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Por ejemplo, “reducir la relevancia de las fotos de perfil durante el proceso de reserva” ha sido propuesto por Airbnb como una manera de mitigar la discriminación que sufren los usuarios de color en su plataforma. Nuestra investigación sugiere que esto no resolverá el problema. Incluso utilizar una imagen de perfil que no muestre al usuario, como probamos durante nuestro estudio, tampoco solucionará el problema. Puede que lo único que logre es aumentar el peso de otro tipo de datos que también podrían apuntar a la raza del usuario, como su nombre.

Nuestra recomendación es que este tipo de plataformas desarrollen un sistema de evaluaciones, comunicación y reputación creíble y fácil de utilizar. Sacar la información a la luz, en vez de intentar ocultarla, tiene más posibilidades de convertirse en una solución de éxito para abordar la discriminación dentro de la economía colaborativa.

Fuente: HBR

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