Regulación de Amazon

Nota: también puede ser de interés la información sobre la Regulación de las Redes Sociales.

Amazon es un pulpo con tentáculos aparentemente en todas partes, pero es mucho menos dominante en muchas arenas de lo que se cree.Entre las Líneas En teoría, tiene un gran potencial de crecimiento, tal vez limitado solo por los gobiernos, individual o colectivamente, que se levantan para decir “¡Basta!”.

Pregúntele a la mayoría de los habitantes de las costas cuál es la participación de Amazon en el gasto minorista de los Estados Unidos, y obtendrá cifras exageradamente infladas. Por grande y aparentemente dominante que sea, Amazon todavía tiene una pequeña participación en el mercado minorista. [rtbs name=”minorista”] En parte, esto se debe a que el comercio electrónico sigue siendo más pequeño de lo que la mayoría piensa. A mediados de 2018, el comercio electrónico representa el 9,6 por ciento de las ventas al por menor en los Estados Unidos, el doble de lo que era en 2011. Amazon representa casi la mitad de todo el comercio electrónico en los Estados Unidos.Si, Pero: Pero Walmart y otros siguen empequeñeciéndola. Amazon recaudó más de 50.000 millones de dólares en su último trimestre; Walmart recaudó más de 120.000 millones de dólares, y más del 95 por ciento procedía de tiendas físicas, a pesar de que su división de comercio electrónico crece rápidamente.

Pero Amazon está valorada en casi cuatro veces Walmart. Eso es porque Amazon tiene mucho espacio para vagar. También puede deberse a la predilección de algunos inversores por idealizar todo lo digital y despreciar la mayoría de las cosas físicas. Pero, una vez más, su penetración en el mercado en cualquier otro segmento que no sea el del libro es modesta. Compró Whole Foods y ha incursionado en el negocio de los comestibles, pero está a la zaga de las cadenas nacionales y de Walmart. Su segmento de más rápido crecimiento es Amazon Web Services, la unidad de alojamiento en nube que es, con mucho, su división más rentable, y que podría generar unos 25.000 millones de dólares en ingresos este año. AWS es el actor dominante en el cloud hosting tanto en Estados Unidos como en el resto del mundo, con cerca de un tercio del mercado.Si, Pero: Pero los competidores, desde Microsoft hasta Google y Alibaba, también están creciendo fuertemente, lo que significa que AWS no está ganando mucho en cuota de mercado.

La presencia internacional de Amazon es aún menor, con empresas locales de comercio electrónico que a menudo dominan sus respectivos países en lugares como India, Brasil y China. La Amazonia ha hecho enormes avances, pero no está ni mucho menos cerca de los límites de su potencial. Sigue perdiendo dinero a nivel internacional, al igual que lo hizo a nivel nacional durante años. El CEO Jeff Bezos ha mostrado una inusual disposición a gastar con pérdidas para construir una franquicia, y eso ha valido la pena.

Y es por eso que la compañía comercia con una prima tan alta. Ha sido capaz de gastar más y de igualar a sus competidores en precio y facilidad en casi todas partes. Por supuesto, ha habido contratiempos, como el teléfono inteligente Fire de Amazon, que registró pocas ventas y fue asesinado apenas un año después de su debut.Si, Pero: Pero ninguno de esos contratiempos ha causado daños duraderos o detenido la trayectoria de Amazon. Ha alcanzado el billón de dólares en capitalización de mercado y, sin embargo, sigue siendo una empresa en crecimiento que podría duplicar, triplicar o cuadruplicar su tamaño y aun así no dominar segmentos de mercado específicos.

El mayor riesgo de Amazon puede no ser un solo competidor, aunque rivales como Alibaba o Google podrían mermar su crecimiento, pero los gobiernos que tienden a no quedarse cruzados de brazos ante tal tamaño y escala.

Informaciones

Los discursos del presidente Trump sobre el acuerdo de Amazon con el Servicio Postal de los Estados Unidos pueden reflejar su desconfianza hacia la propiedad de Bezos del The Washington Post, pero siguen siendo una advertencia de que el gobierno puede que no se retracte. Las batallas anteriores sobre la recaudación de impuestos estatales sobre las ventas en Amazon se resolvieron sin mucha interrupción para su negocio, pero ¿seguirá siendo cierto en el futuro?

En los últimos meses, el senador Bernie Sanders (I-Vermont) ha hecho de Amazon un blanco en su campaña populista contra las corporaciones estadounidenses y la desigualdad salarial. Esta semana presentó la Ley Stop Bezos que gravaría a Amazon y a otras compañías para que apoyen los programas de asistencia pública en los que participan sus trabajadores porque sus salarios son relativamente bajos. Ese proyecto de ley es para mostrar ahora mismo, pero ¿qué pasa si la ira populista por la extrema riqueza de unos pocos gigantes corporativos crece? La Unión Europea ya está adoptando una postura mucho más dura contra Apple y Google, y no sería prudente asumir que lo mismo no ocurrirá pronto en los Estados Unidos.

Amazon será difícil de acorralar bajo las leyes antimonopolio existentes. Aparte de la venta de libros, no domina un mercado vertical u horizontalmente de manera familiar. Si el comercio electrónico se convierte en el 25 por ciento de todas las ventas, como probablemente lo hará dentro de una década, y si Amazon capturó la mitad de eso, entonces será vulnerable a esas leyes.Si, Pero: Pero puede que no pase una década antes de que los gobiernos intenten adelantarse y frenar ese crecimiento, o ponerle impuestos a su rentabilidad.

Para empezar, los gobiernos podrían restringir la capacidad de Amazon para adquirir otras empresas. Aunque gran parte de su crecimiento ha sido orgánico e interno, ha incrementado su actividad de fusiones y adquisiciones en los últimos años, con grandes compras como Whole Foods y PillPack, y acuerdos más pequeños para contratar a competidores incipientes. Puede que la reducción de estas fusiones no sea un golpe mortal, pero haría que el crecimiento fuera un reto mayor.

Es muy poco probable que Amazon altere su estrategia para evitar el escrutinio del gobierno.Si, Pero: Pero podría hacer más para anticipar el retroceso del público y abordarlo.Entre las Líneas En ese sentido, podría aprender de Walmart, que se ha convertido en un líder corporativo en sostenibilidad y en un marcador de tendencias en el aumento de los salarios de los empleados, tanto para contrarrestar la publicidad negativa como para construir una franquicia viable que tenga una licencia social a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) para operar. Como muchas empresas que germinaron en la cultura tecnológica, Amazon puede ser sorda a las consecuencias humanas de su amor por la interrupción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Esa es una gran fuente de energía; también puede ser una carga.

Es casi seguro que Amazon seguirá creciendo salvajemente, como lo ha hecho con la pandemia en 2020, probablemente solo algo menos. Eso no significa que el precio de sus acciones y su valoración se mantendrán en niveles elevados, pero es un monstruo raro que, mirando sus piezas, parece más cercano al principio de su trayectoria que a la mitad o al final.Entre las Líneas En algún momento, la empresa se enfrentará a una crisis: Los reguladores encontrarán una manera de reducirlo; Bezos se retirará y su sucesor será incapaz de manejar (gestionar) a la bestia; ¿quién sabe? Por ahora, sin embargo, Amazon es todo pista, con un infierno de avión.

Revisor: Lawrence

Cómo Google y Amazon se salieron con la suya sin ser regulados

Érase una vez, en los años 90 y 2000, la web y la Internet eran nuevas y todo iba a ser diferente para siempre. La red formó su propia excepción especial a casi todo lo que la humanidad había enfrentado antes. Las relaciones personales, la identidad privada y los estilos de comunicación eran diferentes “en el ciberespacio”. Lógicamente, esto también sugirió la desaparición de los principios habituales de los negocios y la economía.

¿Qué más podría uno concluir cuando, en la década de 2000, un pequeño blog podría superar a un medio de comunicación establecido? Cuando las nuevas empresas parecían venir de la nada, ganar millones de usuarios de la noche a la mañana, y hacer a sus fundadores y empleados más ricos que los magnates de la vieja escuela? El hombre que describió el ambiente fue el autor John Perry Barlow, quien en la década de 1990 imploró a los interesados en el ciberespacio que “imaginen un lugar donde los intrusos no dejen huellas, donde los bienes puedan ser robados un número infinito de veces y aun así permanecer en posesión de sus dueños originales, donde los negocios de los que nunca se ha oído hablar puedan ser dueños de la historia de sus asuntos personales, donde solo los niños se sientan como en casa, donde la física es la del pensamiento en lugar de las cosas y donde todo el mundo sea tan virtual como las sombras de la cueva de Platón”.

Todo era rápido y caótico; ninguna posición era duradera. Un día, AOL era dominante y todopoderoso; al siguiente, era el tema de libros de negocios que se reían de sus muchos fracasos. Netscape se elevó y cayó como un cohete que no logró alcanzar la órbita (aunque Microsoft tuvo algo que ver con eso). MySpace, el pionero de los medios sociales, estaba en todas partes y luego en ninguna parte. Los motores de búsqueda y los sitios de medios sociales parecían ir y venir: AltaVista, Bigfoot y Friendster eran nombres muy conocidos en un momento dado y se fueron al siguiente.

El caos hizo fácil pensar que la grandeza -la economía de escala- ya no importaba realmente en la nueva economía.Entre las Líneas En todo caso, parecía que ser grande, como ser viejo, era solo una desventaja. Ser grande significaba ser jerárquico, industrial, como un dinosaurio en la era de los mamíferos de patas de flota. Mejor tal vez mantenernos pequeños y jóvenes, movernos rápido y romper cosas.

Todo esto sugiere que en el ciberespacio no puede haber un monopolio duradero. Internet nunca lo aceptaría. El negocio se mueve ahora a la velocidad de Internet: Una empresa de tres años de edad era de mediana edad; una empresa de cinco años de edad, casi con toda seguridad, estaba a punto de morir. “Barreras de entrada” era un concepto del siglo XX. Ahora, la competencia siempre estaba a un solo clic de distancia.

Incluso si una empresa lograba obtener una posición dominante temporal, no había nada que temer. No estábamos hablando de los malvados monopolistas de antaño.

Indicaciones

En cambio, las nuevas empresas se dedicaron a difundir la dulzura y la luz, la buena voluntad hacia todos los hombres, ya sea el acceso a la información (Google), los buenos libros baratos (Amazon) o la construcción de una comunidad global (Facebook).

No solo no cobraban precios altos, sino que a veces ni siquiera cobraban. Google te daría correo electrónico gratuito, aplicaciones de mapas gratuitas y almacenamiento gratuito en la nube.

Una Conclusión

Por lo tanto, las empresas como Facebook o Google deben ser vistas como más parecidas a las organizaciones benéficas. ¿Quién demandaría a la Cruz Roja por su “monopolio” de la ayuda en caso de catástrofe? En estos tiempos embriagadores, solo un malcontento se atrevería a sugerir que tal vez, los negocios y la economía no habían sido reinventados para siempre. O que lo que se consideraba un nuevo orden podría ser, de hecho, una fase que estaba destinada a llegar a su fin a medida que las empresas comprendieran mejor el mercado y sus nuevas tecnologías. Los buenos tiempos estaban de moda.

Después de una década de caos abierto y fácil entrada al mercado, algo sorprendente sucedió. Algunas empresas -Google, Facebook y Amazon- no desaparecieron. Llegaron a esa marca de cinco años de obsolescencia sin signos de colapso o jubilación inminente.

Pormenores

Por el contrario, las grandes empresas parecían mantenerse, incluso creciendo en su dominio. De repente, no había una docena de motores de búsqueda, cada uno con una idea diferente, sino un motor de búsqueda. Ya no había cientos de tiendas a las que todo el mundo iba, sino una “tienda de todo”. Y evitar Facebook era convertirse en un ermitaño digital. Dejó de haber una nueva cosa, o por lo menos, una nueva cosa que era un serio desafío para la vieja cosa.

Desafortunadamente, la ley antimonopolio no se dio cuenta de que la década de 1990 había terminado.

Indicaciones

En cambio, durante una década y contando, les dio a los principales actores de la tecnología un pase, incluso cuando se enfrentaban a peligros bastante obvios y a fusiones anticompetitivas. El mejor ejemplo de ello es la historia de Facebook. Lanzado en 2004, Facebook despachó rápidamente a su rival, MySpace, que había sido una historia de éxito tecnológico poco común en Los Ángeles, pero que se había convertido en un lío de publicidad intrusiva, usuarios falsos y trolls.Entre las Líneas En pocos años, Facebook alcanzó un dominio temprano sobre las redes sociales de propósito general.

Pero en la década de 2010, Facebook se enfrentó a uno de sus más serios desafíos, una nueva empresa llamada Instagram. Instagram combinó una aplicación de cámara con una red social en la que era fácil y rápido compartir fotos en el móvil. Fue popular entre los más jóvenes, y no pasó mucho tiempo antes de que se notaran algunas de sus ventajas sobre Facebook. Como dijo el escritor de negocios Nicholas Carlson en su momento, Instagram “permite a la gente hacer lo que les gusta hacer en Facebook más fácil y rápido”.

Después de haber ganado 30 millones de usuarios en tan solo 18 meses de existencia, Instagram estaba a punto de convertirse en uno de los principales competidores de Facebook gracias a su fortaleza en las plataformas móviles, en las que Facebook era débil. Según la doctrina de la hora de Internet, Facebook, que entonces tenía ocho años, se suponía que se iba a jubilar.

Pero la narración de la interrupción se interrumpió bruscamente.Entre las Líneas En lugar de rendirse a lo inevitable, Facebook se dio cuenta de que podía comprar lo nuevo. Por solo mil millones de dólares, Facebook eliminó su problema existencial y tranquilizó a sus inversores. Como diría Time, “Comprar Instagram transmitió a los inversores que la empresa se tomaba en serio el dominio del ecosistema móvil, a la vez que neutralizaba a un competidor incipiente”.

Cuando una empresa dominante compra a su contrincante naciente, se supone que las alarmas suenan.

Puntualización

Sin embargo, tanto los reguladores estadounidenses como los europeos se encontraron incapaces de encontrar algo malo en la adquisición. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El análisis estadounidense sigue siendo secreto, pero tenemos el informe del Reino Unido. Su análisis, tal como fue, fue el siguiente: Facebook no tenía una aplicación importante para tomar fotos, lo que significa que Facebook no estaba compitiendo con Instagram por los consumidores. Instagram no tenía ingresos por publicidad, por lo que tampoco competía con Facebook.

Una Conclusión

Por lo tanto, el informe pudo llegar a la extraordinaria conclusión de que Facebook e Instagram no eran competidores.

Se necesitan muchos años de formación para llegar a conclusiones tan absurdas. Un adolescente podría haberte dicho que Facebook e Instagram eran competidores, después de todo, los adolescentes eran los que cambiaban de plataforma. Con este nivel de perspicacia, los gobiernos del mundo en la década de 2010 no hicieron nada para impedir que las empresas más grandes compraran a todo el mundo y a cualquiera que pudiera ser una amenaza potencial, en una ola de compras digna del propio John D. Rockefeller. Y no se aprendió nada del fracaso de Instagram: Facebook pudo comprar su siguiente mayor competidor, WhatsApp, que ofrecía una amenaza competitiva más centrada en la mensajería y la protección de la privacidad. La compra de 19.000 millones de dólares, tan sospechosa como el soborno (véase qué es, su definición, o concepto jurídico, y su significado como “bribery” en derecho anglosajón, en inglés) de Andrew Carnegie por parte de J. P. Morgan, de alguna manera no despertó ninguna alarma.Entre las Líneas En ese momento, muchos se sorprendieron por el precio.Si, Pero: Pero cuando uno está realmente de acuerdo en dividir un monopolio tan lucrativo como los medios sociales generalizados, con más de 50.000 millones de dólares en ingresos anuales, el precio de repente tiene sentido.

En total, Facebook logró encadenar 67 adquisiciones indiscutibles, lo que parece impresionante, a menos que se tenga en cuenta que Amazon emprendió 91 y que Google se salió con la suya con 214 (algunas de las cuales fueron condicionadas). De esta manera, la industria tecnológica se convirtió en una industria compuesta esencialmente por unos pocos fideicomisos gigantescos: Google para las industrias de búsqueda y afines, Facebook para las redes sociales, Amazon para el comercio en línea. Mientras los competidores permanecían en las alas, sus posiciones se marginaban cada día que pasaba.

Si muchas de estas adquisiciones eran pequeñas, o meras “adquisiciones” (es decir, adquisiciones para contratar empleados), otras, como la adquisición de Instagram y WhatsApp por parte de Facebook, eliminaron graves amenazas competitivas.Entre las Líneas En la década de 2000, Google había lanzado Google Video y lo había hecho bastante bien, pero no comparado con su mayor competidor, YouTube. Google compró YouTube sin echar un vistazo a las agencias de la competencia. Waze, una empresa emergente de cartografía en línea, estaba a punto de convertirse en una rampa de acceso para los competidores verticales de Google, hasta que Google, el propietario de su propio programa dominante de cartografía en línea, compró la empresa en una fusión bastante flagrante con el monopolio. Google también adquirió Doubleclick y AdMob, dos de sus competidores publicitarios más serios. El gobierno permitió la adquisición de AdMob con la premisa de que Apple también podría entrar en el mercado de una manera seria (no lo hizo). Amazon adquirió competidores potenciales como Zappos, Diapers.com y Soap.com.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Estas fueron apenas adquisiciones coercitivas, como las practicadas por Standard Oil. La mayoría de estas empresas estaban contentas de tener una gran compra.Si, Pero: Pero si las adquisiciones fueron más amistosas, su efecto neto no fue muy diferente al de la campaña de John D. Rockefeller: la dominación continua de los fideicomisos. Esto era obvio para la prensa de negocios. Como opinó Techcrunch sobre la adquisición de WhatsApp en 2014, “Facebook[ahora] posee la aplicación de mensajería más popular y ha neutralizado la mayor amenaza a su dominio global de las redes sociales”. O como otro analista de negocios escribió en ese momento: “Sin esta adquisición, Facebook se habría encontrado en una posición competitiva muy difícil frente a sus rivales en aplicaciones de mensajería, lo que habría supuesto una amenaza existencial para Facebook. Al adquirir el líder en aplicaciones de mensajería, Facebook ha eliminado esta amenaza”.

En los casos en que las compras no fueron prácticas, las empresas tecnológicas intentaron un enfoque diferente: “clonación”, la táctica favorita de Microsoft en su día. Enfrentado con el desafío competitivo potencial de las revisiones populares de Yelp de los negocios locales a principios de la década de 2010, Google creó sus propios sitios “locales” adjuntos a los mapas de Google. El valor en cualquiera de estos sitios radicaría en la calidad de sus comentarios de los usuarios, y como recién llegado, Google no tenía ninguno de ellos. Resolvió el problema simplemente robando las revisiones de Yelp y poniéndolas en su sitio, haciendo a Yelp esencialmente redundante, y también cosechando las ganancias de sus muchos años de trabajo. (La FTC, en el curso de una investigación, le dijo a Google que lo dejara, y Google dejó de tomar a regañadientes las críticas de Yelp, aunque insistió en que le estaba haciendo un favor a Yelp.

Aviso

No obstante, mantuvo sus clones de Yelp y, al estilo de Microsoft, hizo todo lo que pudo para que aparecieran sus propios resultados locales, a pesar de que eran inferiores a las métricas de Google).

Mientras tanto, Facebook clonó tantas de las características del rival Snapchat que comenzó a parecer una broma. Amazon tiene un historial de productos de clonación que tienen éxito, por lo que puede ayudarse a sí misma hasta los márgenes. Sin duda, no hay nada malo en que las empresas aprendan unas de otras; así es como se propaga la innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Si, Pero: Pero hay una línea en la que la copia y la exclusión se vuelven anticompetitivas, en la que el objetivo se convierte en el mantenimiento del monopolio en lugar de la mejora real. Cuando Facebook espía a la competencia o convoca a una empresa a una reunión solo para averiguar cómo copiarla con mayor precisión o para desalentar la financiación (o financiamiento) de la competencia, se cruza una línea.

Con el paso de los años, una fuerte corriente de autojustificación comenzó a introducirse en la consolidación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Esto podría ser una empresa un tanto incómoda para algunas de las empresas que, como nuevas empresas, se habían comprometido con los viejos ideales de apertura y caos de Internet.Si, Pero: Pero ahora todo era para bien: una ley de la naturaleza, una oportunidad para que los monopolistas hicieran el bien al universo. El animador en jefe del monopolio es Peter Thiel, autor de Competition Is for Losers (La competencia es para perdedores). Etiquetando la economía competitiva como una “reliquia de la historia” y una “trampa”, proclamó que “sólo una cosa puede permitir que una empresa trascienda la lucha bruta diaria por la supervivencia: el monopolio de los beneficios”.

Las grandes empresas de tecnología son un poco más circunspectas que Thiel. Facebook, supuestamente, no está construyendo un imperio global de influencia, sino más bien “acercando al mundo”. Es un “tipo diferente de compañía que conecta a miles de millones de personas”.

Puntualización

Sin embargo, hacer ese derecho requiere un monopolio mundial. Mientras tanto, Google quiere organizar la información del mundo, pero para ello necesita tener en sus manos toda la información del mundo. Amazon, por su parte, no quiere otra cosa que servir al consumidor, lo cual es genial, y puedes irte cuando quieras, pero nunca puedes irte.

Si hay un sector más maduro para la revitalización de la regulación antimonopolio, no lo sé.

Revisor: Lawrence

▷ Esperamos que haya sido de utilidad. Si conoces a alguien que pueda estar interesado en este tema, por favor comparte con él/ella este contenido. Es la mejor forma de ayudar al Proyecto Lawi.