Revistas de Glamour

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] En inglés: Glossy magazine. “Glossy” significa brillante, lustroso. Podría haber revistas de moda que no fueran “glossy”, y otro tipo de revistas, no de moda, que sean “glossy”. Se refiere al papel del las revistas, lo cual es blanco y brillante, a diferencia a los periódicos por ejemplo.

Es una revista impresa en papel brillante y de alta calidad, que contiene muchas fotografías en color y anuncios, y generalmente sobre gente famosa, moda y belleza.

Revistas de Glamour: el caso de Condé Nast

En 2017, Condé se enfrentaba a los mismos retos que el resto de la industria de los medios de comunicación y parecía estar en “un estado de pánico digno”, ya que se adaptó tardíamente a las realidades digitales de bajo margen y constante giro, cerró y vendió títulos, y se sometió a un “apilamiento”, el eufemismo elegido para exprimir a todo el mundo en un número menor de pisos, de modo que Conde podía subarrestar algunos de los bienes inmuebles de lujo de los que ahora se daba cuenta que no podía permitirse seguir disponiendo”.

Existe Vogue100, un programa de membresía de $100,000 al año que ofrecía acceso a Wintour y fiestas a las que asistían celebridades adyacentes a Vogue – uno de los muchos intentos de Condé de monetizar décadas de prestigio de la marca (incluso si la revista en sí misma nunca ganaría el dinero que alguna vez ganó vendiendo anuncios).

La revista impresa es la pasarela de Vogue, que sobre el papel era ahora el escaparate de la marca, que incluye no solo un club de desayuno de 100.000 dólares, sino también vídeos regulares de “Go Ask Anna” en YouTube y 26 sitios web de Vogue.com que producen contenido diario en todo el mundo.

El futuro de Condé Nast está siendo trazado por el nuevo jefe de Wintour, Roger Lynch, antiguo CEO de Pandora, el servicio de transmisión de música que dirigió hasta que fue vendido a SiriusXM en febrero. Lynch es el primer CEO externo de Condé en sus 110 años de historia, sustituyendo a Bob Sauerberg, que había estado en la compañía desde 2005 y que estaba inmerso en el modelo de revista gentil. Lynch se estaba mudando de San Francisco sin ninguna experiencia editorial, y al llegar a finales de abril, se embarcó en una “gira de escucha” a través de la compañía con el fin de ayudarle a discernir el camino a seguir por parte de Condé. Le contrataron “para crear una compañía de medios del siglo XXI”.

En última instancia, el destino de la empresa depende de la familia Newhouse. Una nueva generación ha tomado el relevo desde la muerte de Si, a quien le encantaban las revistas, los más glamorosos dispositivos de entrega de poder cultural e ingresos publicitarios durante gran parte del siglo XX. La pregunta que persiste es cuánto valoran las Newhouses estas marcas históricas y están dispuestas a invertir en su continua reinvención. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La familia puede soportar financieramente años de pérdidas, pero también están enfrentando el desafío de ¿por qué deberían hacerlo?. La familia no se ve a sí misma a través de la lente de Condé Nast, y no se identifican solo con Condé Nast.

Aunque han vendido algunas revistas -la más reciente W- eso no significa que estén dispuestos a vender las mejores marcas de forma fragmentaria. Vogue, The New Yorker, GQ y Vanity Fair aportan actualmente más del 60 por ciento de los ingresos totales de Condé.Entre las Líneas En 2017, antes de partir, Carter y Jim Coulter, el co-director de TPG, la firma de capital privado que finalmente respaldó su proyecto de boletín digital después de Vanity Fair, Airmail, se reunieron con Sauerberg para discutir la posibilidad de invertir en los esfuerzos de Vanity Fair para encontrar nuevas fuentes de ingresos. Después de que esas discusiones se estancaron, Carter y TPG hicieron flotar la idea de comprar Vanity Fair, pero fue rechazada.

A lo largo de todos los cambios, Wintour ha permanecido como una constante, la encarnación de la autoridad de la compañía. Se hizo cargo de Vogue en 1988 y se convirtió en la directora artística de Conde en 2013 con la supervisión de todas sus revistas mensuales.Entre las Líneas En el verano de 2019, añadió a su lista de títulos el de asesora de contenido global, consolidando su pretensión de ser la guardiana de los valores de la compañía en un momento en el que, con la llegada de Lynch, Condé estaba consolidando sus negocios en Estados Unidos y en el extranjero. Lo que tiene sentido: solo Vogue aporta el 28 por ciento de los ingresos globales de Condé. Jonathan Newhouse, primo de Si, que ahora es presidente del consejo de administración (o junta directiva) de Condé Nast, ha descrito la operación internacional de Condé como “The Vogue Company”.

Muchos de los colegas actuales y anteriores de Wintour la consideran indispensable, alguien cuya eventual partida – cumple 70 años el mes que viene – significará el fin de la compañía. Otros han presenciado el declive de Condé desde que asumió el cargo de directora artística y se preguntan cómo es que todavía está al mando.

¿Qué era Condé Nast? En 1909, Condé Montrose Nast fundó una empresa para hacer revistas – Vogue, House & Garden, Vanity Fair – con el lema “Class Not Mass”. A Sam Newhouse Sr., el magnate de los periódicos, le gustaba decir que compró la compañía 50 años después como regalo de aniversario para su esposa, a quien le encantaba Vogue. Condé era un perdedor de dinero, y el trato fue apodado “La locura de Sam”, pero su hijo, Si, ayudó a convertirlo en el segundo editor de revistas más grande de Estados Unidos después de Time Inc. (un imperio que ahora se ha desmoronado).Entre las Líneas En su apogeo, Condé publicó 29 revistas: Gourmet, Allure, Self, Wired, Architectural Digest, Details, y muchas más.

Pero Condé Nast también era otra cosa: un tótem de aspiración, un centro de autoimportancia y un lugar de derroche casi mítico. “Page Six” y Gawker cronometraban regularmente sus intrigas en el palacio. Annie Leibovitz le dio al mundo una Demi Moore embarazada en la portada de Vanity Fair; Mr (examine más sobre todos estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Big, de Sex and the City, estaba basado en el editor de GQ; y todo el mundo tenía una opinión sobre lo que Tina Brown había hecho para profanar The New Yorker después de que Si lo compró y luego la puso a cargo. Meryl Streep obtuvo una nominación al Oscar por representar a un avatar de Wintour en El diablo viste de Prada y en 2007 pasó de la ceremonia a la fiesta de los Oscar de Vanity Fair, como lo haría cualquiera que fuera. No se escatimaron gastos, desde los 30 millones de dólares de la cafetería de Times Square diseñada por Frank Gehry hasta la extravagante compensación no solo para los editores estrella, sino también para los empleados de marketing. (También era un lugar que parecía asumir que los empleados de bajo nivel no tenían que vivir de sus salarios, con grandes diferencias de salario.) La fiesta continuó hasta 2007, cuando Si hizo lo que pasará a la historia como el último gran lanzamiento de la prensa escrita, gastando más de 100 millones de dólares para iniciar una revista de negocios llamada “Portfolio” en el horizonte de eventos de la crisis financiera.

La cartera se dobló en dos años, y el accidente redujo la riqueza personal de Si en la mitad a 2.000 millones de dólares. Condé comenzó a trabajar en la clase ejecutiva de los editores en lugar de en la primera, y los beneficios se redujeron, provocando recortes en las oficinas.

Puntualización

Sin embargo, había una creencia dentro de Condé, motivada por el interés propio, de que la crisis era cíclica y que la edición en papel volvería a subir.

Un editor que se unió a GQ unos años después de la crisis se sorprendió al ver que, incluso entonces, nadie hablaba de presupuestos, gastando lo que se consideraba necesario, como siempre lo había hecho: “Esa fue la primera vez que me di cuenta de cómo funciona este negocio”.

La respuesta, en parte, fue que nunca tuvo que hacerlo. Durante décadas, dentro de Advance, la compañía que alberga el imperio más amplio de Newhouse, los periódicos fueron los motores de las ganancias: en los años 90, solo el Staten Island Advance probablemente ganaba más dinero que todo Condé Nast. Incluso cuando los periódicos comenzaron a hundirse, los anunciantes de lujo tardaron en abandonar la edición impresa, lo que le dio a Condé una seguridad indebida de que la interrupción podría ser solo para la gente pequeña. Los esfuerzos para desarrollar nuevas fuentes de ingresos fueron acertados, y cuando producían márgenes que ni siquiera se acercaban a los de la edición impresa, el impulso fue doblar e intentar vender unas cuantas páginas más en lugar de invertir más profundamente en la reimaginación del negocio. Si, el editor, había querido tener poco que ver con Internet, y bajo la dirección de Steven, su sobrino, la compañía lanzó una serie de sitios web separados de las revistas, como Style.com, para evitar manchar las marcas de las revistas en papel.

¿Y qué es hoy Condé Nast? Es una empresa que perdió tanto en 2017 como lo hizo en 2003. Tiene dos docenas de marcas, que antes se llamaban “revistas”, nueve de las cuales todavía tienen ediciones impresas en los EE.UU. Entre los difuntos desde 2007: Jane, House & Garden, Men’s Vogue, Golf for Women, Domino, Gourmet, y Details, junto con las versiones impresas de varias más, incluyendo Glamour, que alguna vez fue la revista más rentable de la compañía. La compañía tiene un estudio de contenido de marca que solía llamarse 23 Stories, en referencia al número original de pisos que Condé ocupaba en 1WTC, pero cambió su nombre a CNX el año 2018 al convertirse en una agencia de publicidad interna.

Otros Elementos

Además, la empresa ya no ocupa 23 pisos. Condé Nast Entertainment produce 4.000 vídeos digitales al año, además de algunas películas y programas de televisión.

GQ ahora vende cajas de calcetines y productos de aseo por $49.99 y recientemente lanzó una línea de muebles con CB2. Allure ha tenido éxito vendiendo cajas de maquillaje para suscripciones. La cocina de prueba de Bon Appétit es un éxito en YouTube, mientras que a Self le va bien en Snapchat. Teen Vogue, que se publicó solo en línea en 2017, se ha vuelto a centrar en la moda; una incursión posterior fue difícil de monetizar. Pitchfork, el sitio de música que Condé compró en 2015, alberga festivales en Chicago, París y Berlín, además de otro en Queens como parte de un acuerdo de patrocinio con Anheuser-Busch InBev. Architectural Digest está tratando de equilibrar la tradición de documentar los gustos de los ricos y famosos junto con su propuesta de negocio como publicación comercial. La marca digital Epicurious aspira a ser Wirecutter para la comida, mientras que Them aspira a ser un destino con estilo para los jóvenes queer. Condé Nast Traveler ha sido deslocalizada, y la revista americana ha sido producida en gran parte por el personal de la edición británica con sede en Londres.

Ha habido inversiones en el periodismo: Wired y Vanity Fair han construido salas de redacción digitales y las han rodeado de muros de pago que los nuevos suscriptores pueden alcanzar por menos de 10 dólares al año. El gran éxito en el cobro de entradas en línea ha sido The New Yorker, que dice que ha persuadido a 1,3 millones de personas a pagar hasta 149 dólares al año por la revista semanal y el acceso en línea – algo bueno, dado que un número de septiembre tenía solo tres anuncios de página completa. El resto de la empresa sigue ofreciendo la mayoría de sus productos digitales de forma gratuita.

Durante años, las revistas de Condé funcionaron como clanes guerreros en islas separadas en un archipiélago de lujo, todos ellos disparándose sus cañones de oro unos a otros con la misma frecuencia con la que apuntaban a Hearst o a Time Inc (se decía que Si solía decir a sus editores que no hablaran de negocios en el ascensor porque los otros en el edificio eran sus rivales). Competir entre sí por las estrellas de la portada y las páginas de anuncios funcionaba lo suficientemente bien en una época de abundancia, cuando Condé a menudo poseía varias revistas de la misma categoría -Detalles y GQ; Gourmet y Bon Appétit-, pero cosas como que cada sitio web funcionara por separado, con equipos duplicados que resolvían los mismos problemas a medida que evolucionaba la tecnología, significaba que todo el mundo defendiera su territorio, sin importar lo que fuera mejor para la empresa en su conjunto. David Carey, un ejecutivo de Condé que se convirtió en CEO de Hearst en 2010, explicó una vez la diferencia entre las dos compañías a un ejecutivo de Condé. “En Hearst, tenemos un sistema federal – cuando yo digo algo, todos lo van a hacer”, dijo Carey, según el otro ejecutivo. “Condé es como una organización de derechos estatales”.

Esa actitud hizo que los cambios, cuando llegaron, fueran aún más dolorosos.Entre las Líneas En 2017, Condé comenzó a “concentrar” en equipos centralizados varias funciones que tradicionalmente se desempeñaban en cada revista individualmente. (Hearst había comenzado este proceso años antes.) Los equipos de fotografía y diseño de cada título se fusionaron en el Grupo Creativo, mientras que los editores de copias y los encargados de comprobar los hechos pasaron a formar parte del Grupo de Integridad de Contenidos, y los equipos de tecnología, que crearon los sitios web, se fusionaron en algo llamado Co/Lab.Entre las Líneas En cuanto a las ventas, las revistas se combinaron en grupos, uno de los cuales incluye tanto Teen Vogue como The New Yorker. Una revista que antes era cohesiva podría tener gente esparcida en tres o cuatro pisos del edificio. Ciertamente redujo la guerra interna, pero al precio de que todos sintieran que estaban en el mismo equipo de la marca.

El propósito de la medida era reducir costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) compartiendo recursos, pero también se pidió al Grupo Creativo que atrajera nuevos ingresos convirtiéndose en una agencia de publicidad en su tiempo libre: el equipo de GQ trabajó en una campaña para Brooks Brothers, mientras que los diseñadores de Bon Appétit produjeron una para Reynolds Wrap. Al principio, muchos empleados se acercaron a esta nueva función como una oportunidad -si no fuera por otra cosa, se pulirían sus carteras comerciales-, pero las solicitudes de mano de obra adicional para hacer frente a la nueva carga de trabajo quedaron sin respuesta.

Co/Lab fue uno de los mayores choques de la antigua jerarquía, porque la empresa estaba lamentablemente subinvertida.Entre las Líneas En 2017, la tecnología back-end de Condé era anticuada frente a la de Gawker y otras grandes editoriales. El equipo de Co/Lab estaba destinado a resolver problemas en todos los sitios, y los empleados pasaron gran parte de sus primeros días consiguiendo que las páginas de anuncios se cargaran más rápido: el 30 por ciento de los anuncios no se veían porque los consumidores hacían clic fuera del sitio incluso antes de que aparecieran.Si, Pero: Pero esta tarea dejó poco tiempo para solucionar los problemas específicos de varias marcas, como por ejemplo cómo los sitios web de pago de The New Yorker y Vanity Fair tenían el exasperante hábito de exigir a los suscriptores que se conectaran repetidamente.

En un intento de competir con los beneficios de las compañías de tecnología, el piso 33, hogar del Co/Lab, tenía sofás, mesas de ping-pong y excelentes bocadillos. Creó una nueva dinámica social en la que algunos desarrolladores se identificaban ahora como una casta superior de la misma manera que el personal de Vanity Fair y Vogue solía mirar hacia abajo a sus contrapartes en Details and Brides. A finales del 2018, el director digital de la compañía renunció, y el nombre de Co/Lab, contaminado por la guerra de clases, fue descartado.

Después de asumir el cargo de director artístico en 2013, Wintour comenzó a reunir a los principales editores de todas las revistas en una sala de juntas corporativas para mantener conversaciones extraoficiales regulares con personas notables: Hillary Clinton, Tim Cook, Lena Dunham hablando sobre el negocio de los boletines informativos. (Condé tenía una sociedad publicitaria con Lenny Letter de Dunham.) Wintour estaba tratando de navegar un paisaje cambiante junto con todos los demás, y en 2017, invitó al grupo a conocer a un invitado no revelado, lo cual era inusual. Los editores se sorprendieron cuando Ivanka Trump entró, y más aún cuando Wintour, una importante recaudadora de fondos demócrata, la presentó diciendo que fue “valiente” que Trump se presentara ante los editores y la acompañara por la sala para estrechar la mano de todos.

El mensaje más general era que Wintour estaba a cargo, y que había comenzado a rehacer algunas de las revistas desde que asumió su nuevo trabajo. Una cierta uniformidad pareció prevalecer a partir de entonces, una reducción en cualquier identidad y voz individual que las marcas habían desarrollado para atraer directamente a sus audiencias. Muchos de los nuevos grupos, incluidos los equipos creativos, estaban dirigidos por antiguos miembros de Vogue. Vogue es un gran éxito, por supuesto, pero no estaba claro que la misma alta estética (lo artístico, o lo relacionado con el arte o la belleza) funcionara en otros lugares. Entre algunas de las revistas con las que Wintour se involucró más – Self, Glamour y Brides – las dos primeras ya no publican ediciones impresas, y la otra ha sido vendida.

En los primeros años de su dirección artística, Wintour se entrometió a lo largo y ancho, pero se cuidó de respetar la independencia de algunos títulos, entre ellos GQ y Vanity Fair. Ahora sus dos editores de larga data estaban fuera. Jim Nelson, de GQ, fue reemplazado en enero por Will Welch, que había estado en la revista desde 2007 y pasó gran parte de la última década presionando para que se dirigiera a un público más obsesionado con la moda, una visión que había sido adoptada con entusiasmo por el equipo de ventas de la compañía y Wintour.

El argumento de Welch para el nuevo GQ es que el nicho es lo que funciona en 2019. “Es la gente la que ve el mundo a través del prisma de la elegancia y el gusto”, dijo de su lector de GQ. “Eso no es todo el mundo, y estoy completamente en paz con eso.” Las portadas y las portadas de la revista se dirigían ahora menos a un hombre que buscaba ayuda para elegir un traje de J.Crew que a alguien interesado en la última entrega de Supreme. Las puntas sobre el ancho de la corbata y las lociones faciales serían relegadas a la red. “Esa es una historia central de GQ, y lo haremos hasta que el mundo deje de girar, pero no veo ninguna razón para publicarla en una revista”, dijo Welch. Él creía que el enfoque estrecho llevaría al crecimiento. “Hubo una época en la que GQ podía legítimamente decir que hablaba con ‘hombres americanos'”, dijo. “Ahora puedes conseguir una gran audiencia si estás muy concentrado.”

Lo que se ha despriorizado en el proceso de enfriamiento, la inversión en periodismo de inmersión profunda. El enfoque es más en noticias que permitan ganar dinero. Este enfoque también requiere menos editores. Es difícil saber cuánta gente todavía trabajaba allí después de muchas rondas de despidos en años recientes, no muchos.

Puntualización

Sin embargo, el enfoque de GQ no solo corría el riesgo de alienar a una gran parte de sus lectores, que son aproximadamente un 40 por ciento mujeres, sino que también trajo consigo algunos peligros.
Tina Brown le había dado a Vanity Fair una “relevancia inmediata.

Radhika Jones lleva casi dos años trabajando como editora jefe de Vanity Fair, en el piso que la revista comparte con Pitchfork, Wired y Content Integrity Group. Desde el principio, Jones fue visto como una extraña elección para una revista obsesionada con la fama, la riqueza, la realeza y el escándalo de Hollywood. Ella vino de The New York Times Book Review y no parecía tener el estilo social de sus predecesores, que le quitaba el nombre de la revista. Las críticas al Vanity Fair de Jones fueron duras y rápidas: le había quitado el glamour y la travesura y la había reemplazado por una suave y sincera señalización de las virtudes de las celebridades.

Más Información

Las historias de la revista rara vez parecen atravesar el ruido.

Cada nuevo editor, incluyendo a Brown y Carter, había sufrido un período de ajuste temprano, y Jones no fue capaz de tirar dinero al problema. Jones tuvo que recortar al menos 14 millones de dólares del presupuesto de Vanity Fair para 2018. Tuvo que despedir a editores que habían estado en la revista durante años, junto con algunos de sus más grandes escritores, incluyendo un sacrificio particularmente espantoso el Día de San Valentín de 2018, que dejó las oficinas llenas de ramos de flores.

La colección de escritores que Carter había contratado para llenar la revista con sus costosas palabras y para difundir noticias en su sitio web parece menos en deuda con el discreto Jones, que a su vez, a veces sienten, parece menos interesado en ellos. Recientemente, varios consideraron dejar todo de una vez para unirse a un competidor. El mundo de la moda había estado especialmente dudoso sobre la nueva dirección. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Los ingresos de los anunciantes de moda han caído. Sólo Estée Lauder ha trasladado 2,5 millones de dólares en publicidad de la revista impresa de Vanity Fair a otros títulos de Condé en los últimos años, aunque los recortes comenzaron con Carter. La primera portada de Jones, con la guionista y actriz Lena Waithe, había sorprendido a los lectores que no sabían quién era y había provocado algunas de las respuestas más feas al régimen de Jones, entre otras razones por usar una camiseta, como si se alejaran por completo de la moda.

El Vanity Fair de Jones está tratando de abrazar un futuro más progresista – un tema recurrente en el nuevo Condé es tratar de monetizar la astucia con estilo – pero el atractivo de la compañía siempre ha sido hablar menos desde un lugar de cadera que de autoridad. Los ejecutivos del sector empresarial finalmente se enfrentaron a Jones en una reunión en 2019, señalando que su visión de la revista estaba dificultando sus vidas.

La mayor apuesta de la compañía es Condé Nast Entertainment, una compañía de producción de video lanzada en 2011 después de que varios artículos de los títulos de Condé hubieran sido opcionales para convertirse en películas -Brokeback Mountain apareció originalmente en The New Yorker, y Argo era un largometraje de Wired- sin que la compañía recibiera dinero alguno.Si, Pero: Pero después de ocho años, solo ha hecho un puñado de películas y programas de televisión, ninguno de los cuales fue un éxito, y ha pasado de Hollywood al video digital, específicamente a YouTube.

Los primeros días de Condé Nast Entertainment fueron una lucha. El dinero que se gastaba en videos era enorme, y no había suficiente gente mirando. Por ejemplo, hubo una reunión con Vogue sobre una serie de entrevistas a modelos en la Plaza Athénée de París. A Condé Nast Entertainment le costó $250.000, y en YouTube tuvieron solo 200 visitas cada uno”, dijo el ejecutivo. La audiencia inicial de Condé Nast Entertainment se vio enormemente inflada por un arbitraje publicitario en el que Condé compró anuncios en sitios web de baja calidad para redirigir a los espectadores a sus vídeos.

Eventualmente, la compañía se apoyó en una serie de formatos repetibles, entre los que destacan “73 preguntas”, una característica de Vogue en la que las celebridades caminan respondiendo a las preguntas rápidas. Se suponía que iba a ser un contenido de alta calidad y de aspecto caro, pero con el tiempo todo el modelo cambió y se convirtió en BuzzFeed Lite, dijo a la empresa un antiguo empleado de Condé Nast Entertainment. Durante las reuniones de prensa, ahora agarran a las celebridades por unos minutos y las hacen sentarse para las entrevistas en video: Vanity Fair hace que los famosos se sometan a una prueba de detector de mentiras, Wired les pide que respondan a las preguntas que la gente hace con frecuencia en Google sobre ellos, y GQ les pregunta sobre sus tatuajes.

Condé se ha convertido en uno de los principales editores premium de YouTube, pero los márgenes son escasos. Es difícil para Condé Nast Entertainment monetizar las opiniones en YouTube.

Las estrellas más prometedoras del universo del vídeo de Condé son el elenco de empleados de Bon Appétit que han convertido con éxito la cocina de prueba de la empresa en un plató de cine. Sus cocineros son más fáciles de pelear que las celebridades, ofreciendo formas de ganar más dinero que las editoriales simplemente vendiendo anuncios en YouTube; Condé puede integrar más fácilmente las marcas en la cocina de pruebas que con los vídeos de celebridades, que requieren compartir un corte, por ejemplo, con Gigi Hadid para conseguir que utilice un dispositivo de Google Home en un segmento de “73 preguntas”.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Condé exploró docenas de caminos potenciales para el crecimiento – un club de vinilo Pitchfork, más contenido de marca, una oferta de negocios de Vogue – pero los números eran tan dependientes del video que solo funcionaban si Condé Nast Entertainment cuadruplicaba sus ingresos.Entre las Líneas En cierto modo, parecía que todo lo que no fuera video era irrelevante. Y que Condé estaba en camino de convertirse en una “compañía de video primero”.

Las cosas podrían ser peores: véase, por ejemplo, Time Inc. Hace cinco años, Condé obtenía el 80 por ciento de sus ingresos de la publicidad impresa, pero ahora obtiene más del 60 por ciento en otras formas. Condé Nast se encuentra en octubre de 2019, por ejemplo, en una serie de eventos de un mes de duración que incluyen las Fuerzas de la Moda de Vogue, el Festival de Nueva York, la Fiesta Hot 10 de Bon Appétit, la Cumbre de Nuevo Establecimiento de Vanity Fair, la cumbre anual de Condé Nast Traveler, y un evento de cuatro días de duración en San Francisco. Los empleados de la empresa recibían tantas ofertas para publicar contenido patrocinado en sus páginas de Instagram que este año Condé celebró una reunión en la que les dijo a los empleados que tenía que negociar tales acuerdos y que mantendría un “recorte”. Las cosas que Condé Nast estaba haciendo ahora por dinero pueden ser raras, como decía un empleado, pero los empleados más nuevos que no conocían la gloria de vivir de la publicidad en las páginas impresas no se quejaban.

Si hay un punto de luz financiera entre las marcas heredadas de Condé, es, para gran sorpresa de todos, The New Yorker. A lo largo de los años, la revista ha sido a menudo un venerable pozo de dinero, pero gracias a un esfuerzo concertado para aumentar su precio de suscripción, un público leal, un triunfo, y la inversión en su oferta digital – además de la bolsa – la revista ahora estaba haciendo más del 70 por ciento de sus ingresos por suscripciones. Condé Nast dice que The New Yorker es rentable.

Pero no está claro qué lecciones podían sacar otras revistas de Condé del éxito de The New Yorker. El título había sido eximido de la participación de Wintour, junto con lo peor del recorte y el centralismo que había agotado las capacidades de los demás para sacar el mejor producto posible. (The New Yorker es la única revista con su propio piso en el 1WTC, sus editores podían conservar Microsoft Word mientras el resto de Condé cambiaba a Google Docs, y está exenta de la guía de estilo de la Unidad de Integridad de Contenidos de Condé).

Lo que nos lleva de vuelta a Newhouses. Hoy en día, la familia es más rica que nunca, con un patrimonio neto que supera los 18.000 millones de dólares. Desde entonces han estado explorando nuevas industrias, invirtiendo en Stealth Space Co. que planea lanzar satélites de órbita baja, y compraron Turnitin, el software de plagio, por 1.700 millones de dólares. También han estado descargando partes del imperio.Entre las Líneas En 2016, vendieron una compañía de cable por más de 10.000 millones de dólares. Eso hizo que la cantidad que ganaron vendiendo Brides, W y Golf Digest, el último de los cuales fue a Discovery por solo $35 millones – $400 millones menos de lo que Condé había pagado en 2001 y $24 millones menos de lo que recibió Newhouses en octubre de 2019 semana por vender un solo Cézanne en Sotheby’s- pareciera un error de redondeo. (En un partido público que recuerda a la época dorada de Condé, la venta W se ha disuelto en un lío de recriminaciones: Stefano Tonchi, director de la revista, fue expulsado, tras lo cual demandó a Condé, que contraatacó a Tonchi por “todo el dinero que le pagó durante su período de deslealtad, como un sirviente infiel”).

Dentro del clan Newhouse, el futuro de Condé depende en gran medida del sobrino de Si, Steven, y de su primo Jonathan, ambos de 60 años. Jonathan, que se convirtió en presidente de la junta después de la muerte de Si, se mudó a París a finales de los años 80 y ha dirigido Condé Nast International desde entonces. Steven es el director de Advance y ha estado destinado en Nueva York durante años, donde dirigió gran parte de los primeros esfuerzos digitales de la compañía. (En 2006, impulsó la compra de 20 millones de dólares de Reddit por parte de Condé, quizás el último punto de venta de masas, que desde entonces los Newhouses han convertido en su propia empresa; Reddit fue valorada más recientemente en 3.000 millones de dólares). Hay otras Newhouses esparcidas por todas partes, la mayoría de ellas pagadas con un presupuesto familiar separado; la hija de Jonathan escribe sobre astrología para Allure, mientras que el nieto de Si, Si IV, ha sido parte del personal de varias maneras.

Los Newhouses no estan en el negocio de los medios de comunicación para disfrutarlo como los propietarios de equipos deportivos. Estan en el negocio de los medios porque han estado en el negocio de los medios por 100 años. Las recientes pérdidas en Condé no hundirán a Newhouses, pero han persistido los rumores de una venta potencial – a Hearst, Apple, Google. La familia, más específicamente Si, había tomado casi todas las decisiones importantes en el pasado de la compañía, pero Steven dijo que ahora veían el valor de cederle cosas a Roger Lynch, el nuevo CEO, un extraño en el sentido de que no es de la familia.

El foco, entonces, está en Lynch. A la prensa dijo en 2019 que después de dirigir empresas que entregaban contenido hecho por otras personas, ahora creía que la única manera de competir con las principales empresas de tecnología era produciendo contenido exclusivo. Los empleados de Condé se sintieron alentados por la formación técnica de Lynch, incluso si provenía del servicio de transmisión de música preferido por sus padres; esperaban que esto le permitiera acercarse a cada una de las marcas y a sus equipos de forma desapasionada. (El hecho de que vendiera Pandora 18 meses después de convertirse en CEO ha hecho poco para disipar los rumores de la inminente venta de la compañía.) Lynch admitió durante su gira de escucha que la única revista Condé que leía constantemente era The New Yorker, y parecía que era la que más le gustaba.

Después de seis meses de giras de escucha, Lynch se ha decidido por una visión para el futuro de Condé Nast. Tenía grandes esperanzas en el vídeo, especialmente después de haber dirigido Sling TV antes de Pandora. Está convencido de que se pueden encontrar ahorros en las eficiencias geográficas.

Condé Nast fue, durante mucho tiempo, un lugar donde la gente simplemente se sentía afortunada de entrar por la puerta.Si, Pero: Pero los expatriados de Condé se han ido en los últimos años para fundar Glossier, convertirse en el “chief content officer” de Goop y trabajar en la línea de ropa de Instagram, Snapchat, YouTube y Victoria Beckham. El año pasado, la redacción de The New Yorker se sindicalizó, seguida de Pitchfork y Ars Technica, un sitio de tech-news. El sindicato de los neoyorquinos no incluyó a los escritores de la revista, que son contratistas técnicamente independientes, y el proceso reveló el hecho de que algunos escritores recibieron beneficios de salud mientras que la mayoría no los recibió.

Después de años de drama, reducción de personal e intriga, lo que más parece estar sucediendo con Condé es que se está volviendo – normal. Sólo otra compañía de medios de comunicación tratando de sobrevivir. Se ha pasado la última década luchando contra Facebook y Google y hordas de empresas de nueva creación financiadas por capital de riesgo que se empeñaron en desbaratar una carrera hacia abajo mientras los lectores dejaban de suscribirse a las revistas y volteaban la cara hacia sus teléfonos.Entre las Líneas En toda la industria, las ganancias han sido difíciles de obtener; la escala es ahora la palabra de moda. El mes pasado, New York Media, la compañía que publica Nueva York Magazine, anunció que se fusionará con Vox Media; poco después, Vice y Refinery29 anunciaron una fusión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). A todo el mundo le preocupa que la fatiga de la suscripción digital se asiente, que la publicidad digital pueda resistir una recesión, que incluso la explotación más inteligente de los títulos heredados desangre lo que era valioso de ellos para empezar.

Véase También

Folleto de circulación, Color Suplemento de color, Envío diario de papelería.

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