Tipos de Estructura Organizativa

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] Una estructura organizativa se define como un sistema utilizado para definir una jerarquía dentro de una organización. Identifica cada puesto de trabajo, su función y a quién reporta dentro de la organización. A continuación, se desarrolla una estructura para establecer cómo funciona la organización para ejecutar sus objetivos.

Hay muchos tipos de estructuras organizativas. Está la estructura funcional más tradicional, la estructura divisional, la estructura matricial y la estructura plana. Cada estructura organizativa tiene diferentes ventajas y desventajas y puede que sólo funcione para las empresas u organizaciones en determinadas situaciones o en ciertos momentos de su ciclo de vida.

Un diseño y una estructura organizativa deficientes dan lugar a un desconcertante marasmo de contradicciones: la confusión dentro de los roles, la falta de coordinación entre las funciones, la incapacidad de compartir ideas y la lentitud en la toma de decisiones aportan a los directivos una complejidad, un estrés y un conflicto innecesarios. A menudo, quienes están en la cúspide de una organización son ajenos a estos problemas o, lo que es peor, los hacen pasar por retos a superar u oportunidades a desarrollar.

En definitiva, es importante acertar con la estructura organizativa de un grupo para que sus objetivos tengan éxito.

Tipos de estructuras organizativas

Funcional

Si has tenido un trabajo, es probable que hayas trabajado en una estructura organizativa funcional.

La estructura funcional se basa en que una organización está dividida en grupos más pequeños con tareas o roles específicos. Por ejemplo, una empresa puede tener un grupo que trabaje en tecnología de la información, otro en marketing y otro en finanzas.

Cada departamento tiene un gerente o director que responde a un ejecutivo de un nivel superior en la jerarquía que puede supervisar varios departamentos. Un ejemplo es un director de marketing que supervisa el departamento de marketing y responde a un vicepresidente que está a cargo de las divisiones de marketing, finanzas e informática.

Una de las ventajas de esta estructura es que los empleados se agrupan por competencias y funciones, lo que les permite concentrar sus energías colectivas en la ejecución de sus funciones como departamento.

Uno de los retos que presenta esta estructura es la falta de comunicación interdepartamental, ya que la mayoría de los problemas y debates tienen lugar a nivel directivo entre los distintos departamentos. Por ejemplo, un departamento que trabaja con otro en un proyecto puede tener expectativas o detalles diferentes para su trabajo específico, lo que podría dar lugar a problemas en el futuro.

Además, si los grupos se agrupan por funciones, existe la posibilidad de que los empleados desarrollen una “visión de túnel”, es decir, que vean la empresa únicamente a través de la lente de su función laboral.

Estructura de División

Las empresas más grandes que operan a través de varios objetivos horizontales a veces utilizan una estructura organizativa divisional.

Esta estructura permite mucha más autonomía entre los grupos de la organización. Un ejemplo de ello es una empresa como General Electric. GE tiene muchas divisiones diferentes, como la de aviación, la de transporte, la de corrientes, la digital y la de energías renovables, entre otras.

Bajo esta estructura, cada división opera esencialmente como su propia compañía, controlando sus propios recursos y cuánto dinero gasta en ciertos proyectos o aspectos de la división.

Además, dentro de esta estructura, las divisiones también pueden crearse geográficamente, con una empresa que tenga divisiones en Norteamérica, Europa, Asia Oriental, etc.

Este tipo de estructura ofrece una mayor flexibilidad a una gran empresa con muchas divisiones, permitiendo que cada una funcione como su propia empresa con una o dos personas que dependen del director general de la empresa matriz o del personal de alta dirección.Entre las Líneas En lugar de que todos los programas se aprueben en los niveles más altos, esas cuestiones pueden responderse a nivel de división.

Un inconveniente de este tipo de estructura organizativa es que, al centrarse en las divisiones, los empleados que trabajan en la misma función en diferentes divisiones pueden ser incapaces de comunicarse bien entre ellas. Esta estructura también plantea problemas con las prácticas contables y puede tener implicaciones fiscales.

Matricial

La estructura matricial, una estructura organizativa híbrida, es una mezcla de la estructura organizativa funcional y la estructura organizativa por proyectos.

En la estructura matricial, los empleados pueden depender de dos o más jefes en función de la situación o del proyecto. Por ejemplo, en circunstancias funcionales normales, un ingeniero de una gran empresa de ingeniería podría trabajar para un jefe, pero puede surgir un nuevo proyecto en el que se necesite la experiencia de ese ingeniero. Mientras dure el proyecto, el empleado también dependerá del director del proyecto, así como de su jefe para todas las demás tareas diarias.

La estructura matricial es un reto porque puede ser difícil rendir cuentas a varios jefes y saber qué comunicarles. Por eso es muy importante que los empleados conozcan sus funciones, responsabilidades y prioridades de trabajo.

La ventaja de esta estructura es que los empleados pueden compartir sus conocimientos entre las distintas divisiones funcionales, lo que permite una mejor comunicación y comprensión del papel de cada función. Y al trabajar en todas las funciones, los empleados pueden ampliar sus habilidades y conocimientos, lo que conduce a un crecimiento profesional dentro de la empresa.

Por otro lado, la presentación de informes a varios directivos puede generar confusión y conflictos entre ellos sobre lo que se debe informar. Y si las prioridades no están claramente definidas, los empleados también pueden confundirse sobre sus funciones.

Flatarchy

Mientras que los tres tipos anteriores de estructuras organizativas pueden funcionar para algunas organizaciones, otra estructura organizativa híbrida puede ser mejor para las nuevas empresas o las empresas pequeñas.

La combinación de una estructura funcional y una estructura plana da lugar a una estructura organizativa de tipo flatarchy, que permite una mayor toma de decisiones entre los niveles de una organización y, en general, aplana la apariencia vertical de una jerarquía.

El mejor ejemplo de esta estructura dentro de una empresa es si la organización tiene una incubadora interna o un programa de innovación. Dentro de este sistema, la empresa puede operar en una estructura existente, pero se anima a los empleados de cualquier nivel a sugerir ideas y a correr con ellas, creando potencialmente nuevos equipos planos. Lockheed Martin, según Forbes, fue famosa por su proyecto skunkworks, que ayudó a desarrollar el diseño de un avión espía.

Google, Adobe, LinkedIn y muchas otras empresas tienen incubadoras internas en las que se anima a los empleados a ser creativos e innovadores para promover el crecimiento general de la empresa.

Una de las ventajas de este sistema es que permite una mayor innovación en toda la empresa, además de eliminar la burocracia que podría paralizar la innovación en una estructura funcional.Entre las Líneas En cuanto a los aspectos negativos, la estructura podría ser confusa e inconveniente si todos los implicados no están de acuerdo en cómo debe organizarse la estructura.

Datos verificados por: Conrad

Factores, Principios, Elementos

Los factores a tener en cuenta en el diseño de la estructura

La estructura de la organización proporciona una base o un marco dentro del cual los directivos y los empleados no directivos realizan los trabajos que se les asignan.Entre las Líneas En otras palabras, la estructura de la organización puede considerarse como el elemento central en torno al cual se realizan diversas funciones y operan varios procesos. La estructura de la organización es diseñada conscientemente por la dirección.

Sin embargo, al diseñar la estructura, hay que tener en cuenta los siguientes factores:

• Los objetivos y la estrategia.
• Entorno.
• Tecnología.
• Personas.
• Tamaño.

Estos factores se describen a continuación:

Factor 1. Objetivos y estrategia

El diseño de la estructura comienza con la identificación de los objetivos de la organización. No hay forma de concebir la estructura principal de una organización sin entender para qué sirve la organización y qué pretende conseguir. Dado que una organización es un sistema orientado a objetivos, es bastante legítimo que sus objetivos tengan un papel decisivo en el diseño de su estructura.

Los objetivos determinan sus tareas y estrategias. Los estudios de Alfred Chandler demuestran que la estructura sigue a la estrategia. Si la dirección realiza un cambio significativo en su estrategia, la estructura deberá modificarse para adaptarse y apoyar dicho cambio.

Puntualización

Sin embargo, en algunos casos, puede ser cierto que la estrategia sigue a la estructura, sobre todo cuando el directivo no tiene más remedio que arreglárselas con la estructura existente.Entre las Líneas En cualquier caso, debe haber un “ajuste” entre la estrategia y la estructura de una organización para su éxito.

Factor 2. Entorno

La organización es un sistema y todo sistema tiene sus límites. Más allá de los límites, existe un entorno externo que afecta no sólo a la formación y el funcionamiento de la organización, sino también a su estructura. Para hacer frente al entorno cambiante, entre otras cosas, se modifican los procesos, los objetivos y la estructura de la organización y se adaptan a los cambios.

El entorno incluye todos aquellos factores económicos, sociales, culturales, políticos, jurídicos y tecnológicos que afectan directa o indirectamente al funcionamiento de la organización.

Una Conclusión

Por lo tanto, la estructura de la organización debe diseñarse teniendo en cuenta los cambios que puedan producirse en el entorno.

Otros Elementos

Además, la organización, al ser un subsistema del entorno, interactúa regularmente con él para obtener insumos y suministrar productos.

Por tanto, la estructura de la organización se verá afectada por el entorno. Si la organización opera en un entorno incierto que cambia rápidamente, su estructura debe ser más adaptable, dinámica y flexible.

Indicaciones

En cambio, si los cambios del entorno son lentos y menos complejos, la estructura de la organización estará marcada por un mayor grado de estabilidad. Cabe señalar que los cambios rápidos, diversos y más complejos del entorno han hecho que las estructuras tradicionales sean ineficaces.

Factor nº 3. La tecnología

Una organización es un sistema sociotécnico. El aspecto tecnológico, que se refiere a la forma en que se realizan las distintas actividades, es una parte importante de la estructura organizativa. Como las actividades están relacionadas con los objetivos, también lo están con la tecnología. Dado que cada actividad que se realiza requiere algún tipo de tecnología, el tipo de tecnología que se utiliza en la organización para realizar las diferentes actividades también afectaría a la estructura de la organización directa e indirectamente.

Por ejemplo, el uso de tecnología sofisticada que conlleva un mayor grado de especialización puede complicar el modelo de relaciones entre los empleados. El alcance de la gestión, la forma de la organización, la longitud de la cadena de mando, el número de empleados directivos y no directivos y el flujo de trabajo, etc., podrían verse muy influidos por la tecnología utilizada por la organización.

Factor 4. Las personas

Las organizaciones están formadas por personas y funcionan gracias a ellas. Se contrata a un gran número de personas para puestos de trabajo, tanto directivos como no directivos, y se les asignan diversas actividades y, finalmente, se les asignan relaciones de autoridad. Estas personas son portadoras de unos objetivos, valores, percepciones, creencias y actitudes que tienen un reflejo directo en la estructura de la organización.

Por lo tanto, hay que tener en cuenta estos factores a la hora de diseñar la estructura organizativa. De hecho, las tareas, las actividades, los objetivos y la tecnología cobrarán más sentido si se construyen en torno a las personas.

Otros Elementos

Además, la organización funciona a través de las personas y su eficacia depende en gran medida del nivel de eficacia de sus empleados. Y la eficiencia de sus empleados se ve afectada por factores como la supervisión de apoyo, la toma de decisiones participativa y la resolución de problemas, la existencia de grupos cohesionados, el liderazgo democrático, etc.

Factor # 5. Tamaño

Existen varios criterios para determinar el tamaño de una organización, como el número de personas empleadas, la cantidad de capital invertido, el volumen de facturación y la capacidad física (por ejemplo, la superficie de la fábrica, o el número de camas en un hospital, o las aulas en la universidad, etc.).

Puntualización

Sin embargo, el “tamaño” se ha utilizado generalmente para referirse al número de empleados o miembros de una organización.

Así, las organizaciones pueden ser pequeñas o grandes en función del número de sus empleados. A medida que una organización crece en tamaño, su estructura se vuelve naturalmente más compleja o complicada. Los trabajos que antes podía realizar una sola persona se dividen y se vuelven a dividir; se intercalan nuevas capas de supervisión entre el alto ejecutivo y las bases. Una organización se ve obligada, si aumenta su tamaño, a reajustar funciones y responsabilidades y, en la mayoría de los casos, a añadir nuevas unidades integradoras.

Los estudios de investigación apoyan la opinión de que existe una fuerte relación positiva entre el tamaño y la estructura de la organización. El tamaño aumenta la complejidad e influye en la estructura. El aumento de tamaño tiende a incrementar la diferenciación y la integración; la vigilancia directa se sustituye por la formalización (normas y procedimientos); la descentralización se sustituye por la centralización.

Por tanto, existe una relación fuerte y positiva entre el tamaño, por un lado, y la complejidad y la formalización (dos componentes de la estructura), por otro. Si el tamaño aumenta, la complejidad y la formalización también aumentan.

Puntualización

Sin embargo, existe una relación inversa entre el tamaño y la centralización (tercer componente de la estructura). Si el tamaño aumenta, la centralización disminuye, siendo sustituida por la descentralización.Entre las Líneas En las organizaciones pequeñas, hay menos complejidad, menos formalización, pero mayor grado de centralización.

Estructura organizativa – 9 principios principales comunes a todas las organizaciones
Hay algunos principios que son comunes a todas las organizaciones. Estos principios ofrecen orientación para la creación de una estructura organizativa sólida, eficiente y eficaz.Entre las Líneas En otras palabras, estos principios son los criterios sólidos para una organización eficiente. Garantizan el funcionamiento fluido y ordenado de una empresa.

Algunos de los principios son:

• Unidad de objetivos.
• División del trabajo y especialización.
• Delegación de autoridad.
• Coordinación.
• Unidad de mando.
• Flexibilidad.
• Simplicidad.
• Alcance del control.
• Autoridad y responsabilidad.

Estos principios se describen a continuación:

Principios # 1. Unidad de objetivos

Los objetivos de la empresa influyen en la estructura de la organización, por lo que los objetivos de la empresa deben decidirse primero con claridad y firmeza.

Otros Elementos

Además, debe haber unidad entre los objetivos decididos. Esto da una dirección clara a toda la organización y se orientará a la consecución de dichos objetivos. La organización actúa como una herramienta para alcanzar los objetivos.

Principio nº 2. División del trabajo y especialización

La división del trabajo conduce a la especialización. Cada departamento de una organización debe tener funciones especializadas. Esto aumentará la eficiencia general y la calidad del trabajo de una organización.

Principio nº 3. Delegación de autoridad

En todas las organizaciones, especialmente en las grandes, debe haber una adecuada delegación de autoridad. La idea básica de la delegación es que el poder de decisión se sitúe en el lugar adecuado. La delegación debe llegar a los niveles inferiores de la dirección. Hay que dar a cada uno la autoridad adecuada para realizar la tarea que se le ha asignado. La delegación es útil para conseguir que las cosas se hagan a través de otros.

Un directivo de éxito normalmente no realiza los trabajos por sí mismo. Delega la autoridad y la responsabilidad a sus subordinados. También motiva a sus subordinados y se encarga de que tomen la iniciativa, trabajen con eficacia y contribuyan a alcanzar los objetivos de la organización.

Principio # 4. Coordinación

La organización implica la división del trabajo y la departamentalización. Esto sugiere naturalmente la necesidad de una coordinación adecuada entre los departamentos y los esfuerzos de las personas que trabajan en una organización. Gracias a la coordinación se da una dirección clara a las personas/departamentos y no se desperdician los esfuerzos.

Principio # 5. Unidad de mando

El principio de unidad de mando sugiere que cada subordinado debe tener un solo superior al que debe obedecer. La doble subordinación es indeseable, ya que conduce a la confusión, el desorden, el malestar y la indisciplina. Un empleado no debe tener más de un jefe al que tenga que rendir cuentas y funcionar según sus órdenes e instrucciones. Estar a las órdenes de más de un jefe lleva a la confusión.

Principio nº 6 (se puede repasar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Flexibilidad

Según el principio de flexibilidad, la estructura de la organización debe ser flexible y no rígida. Dicha estructura se adapta a las situaciones cambiantes y permite la ampliación o la sustitución sin que se produzcan trastornos graves. Debe haber una disposición incorporada para facilitar el crecimiento y la expansión de una empresa.

Principio # 7. Simplicidad

La estructura de la organización debe ser sencilla para que los empleados la entiendan claramente. La estructura debe ser fácil de gestionar. La comunicación interna será fácil debido a la simplicidad de la organización. La estructura de la organización debe ser sencilla en la medida de lo posible. Los niveles de gestión también deben ser limitados.

Principio # 8. Alcance del control

El ámbito de control, en la medida de lo posible, debe ser pequeño y justo. Esto significa que no se debe pedir a un directivo que supervise a un gran número de subordinados. El ámbito de control debe ser estrecho y manejable. Debe estar debidamente equilibrado.

Principio nº 9. Autoridad y responsabilidad

La autoridad actúa como una poderosa herramienta mediante la cual un directivo puede alcanzar el objetivo deseado. La autoridad de cada directivo debe estar claramente definida.

Otros Elementos

Además, debe ser adecuada para cumplir con las responsabilidades asignadas. El superior debe ser considerado responsable de los actos de sus subordinados. No puede huir de la responsabilidad simplemente delegando la autoridad en sus subordinados.

Las formas principales

1. Estructura funcional y multidivisional

Una estructura funcional consiste en un director general que cuenta con el apoyo de directores funcionales pertenecientes a producción, marketing, compras, finanzas, personal, I+D, etc. Esta estructura permite alcanzar la excelencia funcional, la eficiencia y la especialización, pero adolece de problemas como la falta de enfoque en el producto, los largos canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de comunicación, los problemas de coordinación, la falta de importancia concedida a las misiones y objetivos corporativos generales y la excesiva implicación del director general en la integración de las decisiones y acciones de las distintas funciones.

Por el contrario, la estructura multidivisional (también llamada forma M) consta de más de una división operativa, cada una de las cuales es un área de negocio distinta.Entre las Líneas En este caso, el director general delega las responsabilidades de la formulación y aplicación de las estrategias a nivel de negocio y la gestión de los asuntos cotidianos a los respectivos jefes de división, con lo que la oficina corporativa es responsable del desarrollo y la aplicación de la estrategia a nivel corporativo y del ejercicio de los controles estratégicos y financieros.

El control estratégico, ejercido por la oficina corporativa, se define como el proceso de fijación de objetivos y seguimiento en relación con las áreas operativas clave pertenecientes a cada división de negocio, que por lo demás son autónomas. Para realizar un trabajo eficaz en este sentido, la oficina corporativa debe tener una comprensión adecuada del entorno, la estrategia y las cuestiones operativas relacionadas con cada área de negocio distinta.

Los controles financieros, ejercidos por la oficina corporativa, garantizan que cada división alcance el objetivo de beneficios, flujos de caja y retorno de la inversión. La interdependencia entre las divisiones operativas (una característica normal en una empresa que ha crecido a través de una estrategia de diversificación relacionada) dificulta el ejercicio del control financiero, ya que atribuir correctamente los resultados financieros a una u otra división puede implicar una discreción subjetiva. Esto implica que existe la posibilidad de que se diluya el control interno cuando una empresa persigue una amplia diversificación de productos utilizando los recursos de varias divisiones.

De todas las opciones disponibles en la estructura organizativa, la forma M es la más utilizada. Chandler identificó esta forma de estructura como una respuesta innovadora a los problemas de coordinación y control a los que normalmente se enfrenta una estructura funcional. Otras ventajas son la facilidad para evaluar el rendimiento de la empresa, la menor complejidad en la asignación de recursos financieros, la mejora de la coordinación y la disponibilidad de más tiempo para que la alta dirección se concentre en cuestiones estratégicas a largo plazo.

En el caso de empresas diversificadas (tanto relacionadas como no relacionadas), la estructura M-Form es más útil frente a la estructura funcional, que funciona bien cuando la empresa aplica estrategias de negocio únicas o dominantes. Una vez que se establece una estructura de tipo M, aumenta el potencial de la empresa para entrar en un gran número de negocios diversificados (relacionados o no).

Se reproduce las siguientes ventajas e inconvenientes de las estructuras funcionales y multidivisionales:

Estructura funcional:

Ventajas:

a. El director general está en contacto con todas las operaciones,

b. Reducción/simplificación de los mecanismos de control,

c. Claridad de las funciones y responsabilidades,

d. Especialistas en los niveles de gestión superior e intermedio, y

e. Eficiencia y especialización.

Desventajas:

i. Alta dirección sobrecargada de asuntos operativos,

ii (se puede repasar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Falta de atención a las cuestiones estratégicas,

iii. Dificultad para hacer frente a la diversidad,

iv. La coordinación entre los diferentes departamentos y funciones se hace difícil, y

v. Incapacidad para adaptarse a los cambios.

Estructura multidivisional:

Ventajas:

a. Concentración en cada área de negocio (producto-mercado),

b (se puede repasar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Facilidad para evaluar el rendimiento de las unidades,

c (se puede repasar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Facilita la adquisición/desinversión de unidades,

d. Ayuda a llamar la atención de la alta dirección sobre cuestiones estratégicas, y

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

e (se puede repasar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Facilita el desarrollo de las competencias generales de gestión.

Desventajas:

i. Posible confusión en cuanto al grado de centralización y descentralización.

ii. Conflicto interdivisional y suboptimización resultante.

iii. Problemas de fijación de precios de transferencia para el comercio entre unidades.

iv. Duplicación de recursos.

v. Dificultad de coordinación si hay demasiadas divisiones.

2. Estructura geográfica

En una estructura geográfica, la extensión geográfica global de una empresa se divide en un cierto número de regiones o territorios homogéneos, cada uno de los cuales está dirigido por un jefe regional o territorial que responde al director general. Cada región, que se ocupa de todos los productos de la empresa, se hace en gran medida independiente con el apoyo de los recursos necesarios y se espera que siga estrategias específicas de la región. A veces, la estructura geográfica está integrada en una estructura funcional o de tipo M. Por ejemplo, en los casos en que hay una o dos instalaciones de fabricación centralizadas, la empresa puede tener una estructura funcional por debajo del director general, pero dentro de la función general de ventas, puede tener una estructura geográfica.

3. Estructura matricial

Una estructura matricial es una combinación de las opciones estructurales contempladas en (1) y (2). Se elige este tipo de estructuras cuando es necesario tener en cuenta más de una consideración para diseñar la estructura organizativa (por ejemplo, no hay una preferencia clara por la especialización funcional o el enfoque en el mercado de productos o el empuje geográfico). Normalmente, una estructura matricial refleja la necesidad de reconocer la importancia simultánea de al menos dos dimensiones, como (i) el enfoque en el producto y el empuje geográfico, o (ii) el enfoque en el producto y la especialización funcional.

Si bien la estructura matricial tiene ciertas ventajas, también tiene ciertas desventajas, como se puede ver en lo siguiente:

Ventajas:

a. Mejor calidad en la toma de decisiones ya que se permite incorporar múltiples perspectivas.

b. El contacto cara a cara ayuda a reducir el impacto de la burocracia.

c. Mejora la motivación y el desarrollo de los directivos.

Desventajas:

i. Dilución de la prioridad, falta de apropiación.

ii. Responsabilidades de trabajo y tareas confusas/no claras.

iii (se puede repasar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Falta de enfoque en las responsabilidades de costes y beneficios.

iv. Potencial de conflicto dentro de los equipos.

Si se gestiona bien, estableciendo claramente qué rama de la matriz debe liderar, y se apoya debidamente en la mentalidad y las competencias directivas adecuadas (por ejemplo, los directivos deben ser capaces de colaborar en toda la matriz y deben sentirse cómodos trabajando en la ambigüedad), una estructura matricial puede ofrecer los resultados deseados. Puede mejorar la calidad de la toma de decisiones en situaciones en las que el énfasis exclusivo en una dimensión (ya sea de producto, función o geográfica) puede socavar el interés general de la organización.

Combinación de formas estructurales

Muy pocas empresas adoptan una u otra de las alternativas anteriores en su forma pura.

Otros Elementos

Además, ninguna organización se adhiere estrictamente a un tipo concreto de estructura para siempre.

Hay una serie de factores a tener en cuenta, como:

(i) La estrategia que la empresa desea seguir,

(ii) Su historia, tradición y cultura,

(iii) El perfil de las personas y su nivel de cualificación,

(iv) Las competencias y la motivación de los directivos,

(v) Las necesidades de planificación, evaluación y control,

(vi) La necesidad de colaboración/enlace entre varios grupos funcionales/de productos/geográficos para una toma de decisiones óptima, etc., determinan qué tipo de estructura será la adecuada para la empresa.

La experiencia demuestra que, en la mayoría de los casos, la estructura organizativa elegida tras tener en cuenta los factores mencionados suele ser mixta, ya que refleja las características de más de uno de los tres tipos de estructura descritos anteriormente.

Funciones de la Estructura Organizativa

La función más importante de la estructura es que permite la ejecución de la estrategia de la manera más eficaz.

Otras funciones de la estructura son las siguientes:

Función # 1. Definición de funciones

La estructura define las funciones y responsabilidades de cada individuo en una organización y forma la arquitectura para la coordinación del trabajo. Esto, a su vez, permite la especialización.

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Función nº 2. Especialización y normalización

Crea departamentos que, a su vez, permiten crear procedimientos operativos estándar, normas y reglamentos, que son esenciales para la especialización y la estandarización.

Función # 3. Asignación de objetivos y recursos

La estructura crea entidades a las que se pueden asignar y atribuir objetivos/resultados. Esto ayuda a la asignación de recursos para alcanzar los objetivos mediante la asignación de recursos a cada función especializada. Por ejemplo, el departamento de gestión de una universidad forma parte de la estructura de la misma y recibe una asignación de dinero y recursos para alcanzar los objetivos de la organización. Otro departamento, por ejemplo el de biología, puede no recibir objetivos o recursos similares.

Función nº 4. Asignación de tareas para alcanzar los objetivos

La estructura establece cómo se asignan las tareas o actividades a las personas, cómo se coordinan, supervisan y dirigen estas actividades para alcanzar los objetivos de la organización; en términos sencillos, define cómo se despliega el recurso llamado trabajo (personas) para alcanzar los objetivos de la organización.

Facilita la asignación de responsabilidades para diversas actividades, funciones y procesos, y fija la responsabilidad y la rendición de cuentas.Entre las Líneas En consecuencia, predice si la carga de trabajo es óptima o no. Ayuda a vincular las actividades interdependientes para que el objetivo pueda alcanzarse de forma óptima.

Función # 5. Seguimiento del rendimiento

La estructura ayuda a crear departamentos/entidades de rendimiento, que ayudan a supervisar y a responsabilizar a las personas del rendimiento.

Función # 6. Gestión del comportamiento

La estructura define los límites del comportamiento aceptable en una organización. Permite la distribución y el ejercicio del poder y la autoridad, así como el control de las actividades, incluyendo la retroalimentación y la corrección. También ayuda a resolver conflictos.

Función 7. Proceso de decisión

Determina el proceso de decisión dentro de una organización, incluyendo la autoridad y el poder que se puede ejercer sobre los demás.

Función # 8. Coordinar

Controla el flujo de información y los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de información. Así, facilita la coordinación en una organización, sin la cual no sería posible la especialización.

Función # 9. Crea inimitabilidad y ventaja competitiva

Las estructuras complejas crean una ventaja competitiva, en algunos casos.

Función # 10. Crea un vínculo externo

La estructura ayuda a conectar una organización con su entorno. Por ejemplo, la estructura establece quién en la organización representará a la misma e interactuará con las partes interesadas externas, con qué frecuencia se hará, etc.

Datos verificados por: Conrad

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Notas y Referencias

Véase También

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