Estructura Organizativa

Estructura Organizativa

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la estructura organizativa. Puede interesar también los “Tipos de Estructura Organizativa” y la estructura organizativa de la empresa.

Visualización Jerárquica de Estructura Organizativa

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Estructura de la Organización

La estructura organizativa se refiere a la forma en que una organización organiza a las personas y los puestos de trabajo de manera que su trabajo pueda realizarse y sus objetivos puedan cumplirse. Cuando un grupo de trabajo es muy pequeño y la comunicación cara a cara es frecuente, la estructura formal puede ser innecesaria, pero en una organización más grande hay que tomar decisiones sobre la delegación de diversas tareas.

En una organización de cualquier tamaño o complejidad, las responsabilidades de los empleados están definidas por lo que hacen, a quién informan y, en el caso de los directivos, quién les informa. Con el tiempo, estas definiciones se asignan a los puestos de la organización y no a personas concretas. Las relaciones entre estos puestos se ilustran gráficamente en un organigrama. La mejor estructura organizativa para cualquier organización depende de muchos factores, entre ellos el trabajo que realiza; su tamaño en términos de empleados, ingresos y la dispersión geográfica de sus instalaciones; y la gama de sus negocios (el grado de diversificación en los mercados).

DESARROLLO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA TRADICIONAL

A principios del siglo XX, el sector empresarial de los Estados Unidos estaba prosperando. La industria estaba pasando de la fabricación en talleres a la producción en masa, y pensadores como Frederick Winslow Taylor (1856-1915) en los Estados Unidos y Henri Fayol (1841-1925) en Francia estudiaron los nuevos sistemas y desarrollaron principios para determinar cómo estructurar las organizaciones para lograr la mayor eficiencia y productividad, lo que en su opinión se parecía mucho a una máquina.

El pensamiento administrativo durante este período coincidió con las ideas del sociólogo alemán Max Weber (1864-1920) sobre la burocracia, en la que el poder se atribuye a los cargos y no a los individuos que los ocupan. También fue influenciado por la gestión científica de Taylor, o la “mejor manera” de realizar una tarea utilizando estudios de tiempo y movimiento determinados científicamente. También influyeron las ideas de Fayol de invocar la unidad dentro de la cadena de mando, la autoridad, la disciplina, la especialización de tareas y otros aspectos del poder organizativo y la separación de puestos. Esto creó el contexto para organizaciones estructuradas verticalmente, caracterizadas por clasificaciones de trabajo distintas y estructuras de autoridad descendentes, o lo que se conoció como la estructura organizativa tradicional o clásica.

La especialización de los puestos, una estructura jerárquica de presentación de informes a través de una cadena de mando muy unida y la subordinación de los intereses individuales a los objetivos superiores de la organización se combinaron para dar lugar a organizaciones organizadas por departamentos funcionales con un orden y una disciplina mantenidos por normas, reglamentos y procedimientos operativos estándar. La Gran Depresión (1929-1939) sofocó temporalmente el crecimiento económico de los Estados Unidos, pero las organizaciones que sobrevivieron emergieron con sus estructuras burocráticas de orientación vertical intactas cuando la atención pública se trasladó a la Segunda Guerra Mundial (1939-1945). La reconstrucción de la posguerra reavivó el crecimiento económico, impulsando a las organizaciones que habían sobrevivido a la Depresión a aumentar su tamaño en términos de ingresos por ventas, empleados y dispersión geográfica.

Sin embargo, junto con el aumento del crecimiento, vino una creciente complejidad. La mejor manera de hacer un trabajo desapareció gradualmente como la lógica dominante (pondere más sobre todos estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fue reemplazada por la preocupación de que las estructuras organizativas tradicionales pudieran impedir la creatividad y la innovación, ambas necesarias a medida que avanzaba el siglo y aumentaban las presiones para competir.

DIFERENTES ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

Las organizaciones pueden asumir múltiples variaciones estructurales, pero hay unos pocos principios básicos que se aplican y un pequeño número de pautas comunes. La estructura de cada organización es única en algún aspecto, pero todas las estructuras organizativas se desarrollan o se diseñan conscientemente para permitir que la organización cumpla su labor. Típicamente, la estructura de una organización evoluciona a medida que la organización crece y cambia con el tiempo.

Los investigadores suelen identificar cuatro decisiones básicas que los administradores tienen que tomar a medida que desarrollan una estructura organizativa, aunque es posible que no tengan conocimiento explícito de esas decisiones.

• División del trabajo: el trabajo de la organización debe dividirse en trabajos específicos.
• Departamentalización: a menos que la organización sea muy pequeña, los trabajos deben agruparse de alguna manera.
• Alcance del control: se debe decidir el número de personas y trabajos que se van a agrupar, lo que está relacionado con el número de personas que va a dirigir una persona.
• Autoridad: debe determinarse la forma en que se distribuirá la autoridad para la toma de decisiones.

En la toma de cada una de estas decisiones de diseño, es posible una gama de opciones.Entre las Líneas En un extremo del espectro, los puestos de trabajo son altamente especializados, con empleados que realizan una estrecha gama de actividades, mientras que en el otro extremo del espectro, los empleados realizan una variedad de tareas.Entre las Líneas En las estructuras burocráticas tradicionales, hay una tendencia a aumentar la especialización de las tareas a medida que la organización crece. Al agrupar las tareas en departamentos, el gerente debe decidir la base sobre la cual agruparlas. La base más común es por función. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Por ejemplo, todos los empleos de contabilidad de la organización pueden agruparse en un departamento de contabilidad, todos los ingenieros pueden agruparse en un departamento de ingeniería.

Otro enfoque más novedoso consiste en utilizar las aptitudes de los empleados para crear un equipo que se centre en un proyecto o tarea a la vez. Una vez terminado el proyecto, los empleados pasan a otro equipo, en el que puede ser necesaria la misma habilidad o una diferente. La investigación llevada a cabo por Deloitte Insights en 2016, y sobre la que escribieron Josh Bersin y otros en 2017, demostró que este enfoque de equipo es la estructura organizativa del futuro: “Las grandes empresas se construyen alrededor de sistemas que animan a los equipos y a los individuos a conocerse, a compartir información de forma transparente y a pasar de un equipo a otro dependiendo del tema a tratar”.

Otros Elementos

Además, en la era de la globalización y el avance tecnológico, los empleados ya no tienen que estar alojados en el mismo edificio para que dicha estructura funcione. Trabajadores de diferentes áreas del país -o incluso del mundo- pueden colaborar en el mismo equipo utilizando herramientas de comunicación como Slack o Basecamp para compartir archivos, celebrar reuniones de vídeo y comunicarse a través de cadenas de temas que se pueden buscar.

BASE PARA LA DEPARTAMENTALIZACIÓN

Muchas organizaciones agrupan los trabajos de diversas maneras en diferentes partes de la organización, pero la base que se utiliza al más alto nivel desempeña un papel fundamental en la conformación de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Hay cuatro bases comúnmente utilizadas: funcional, geográfica, de producto y de cliente/mercado.

Departamentalización funcional. Cada organización de un tipo determinado debe realizar ciertos trabajos para hacer su trabajo. Por ejemplo, las funciones clave de una empresa manufacturera incluyen la producción, las compras, la comercialización, la contabilidad y el personal. Las funciones de un hospital incluyen cirugía, psiquiatría, enfermería, limpieza y facturación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La agrupación de los trabajos que requieren los mismos conocimientos, aptitudes y recursos permite realizarlos con eficacia y promueve el desarrollo de mayores conocimientos especializados. Una desventaja de las agrupaciones funcionales es que las personas con las mismas aptitudes y conocimientos pueden desarrollar un enfoque departamental estrecho y tener dificultades para apreciar cualquier otro punto de vista de lo que es importante para la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En este caso, los objetivos de la organización pueden sacrificarse en favor de los objetivos departamentales.

Otros Elementos

Además, la coordinación del trabajo a través de las fronteras funcionales puede convertirse en un difícil desafío de gestión, especialmente a medida que la organización crece en tamaño y se extiende a múltiples lugares geográficos.

Departamentalización geográfica. Las organizaciones que se extienden por una amplia zona pueden encontrar ventajas en organizarse a lo largo de líneas geográficas, de modo que todas las actividades realizadas en una región se gestionen conjuntamente.Entre las Líneas En una organización grande, la simple separación física hace más difícil la coordinación centralizada.

Otros Elementos

Además, las características importantes de una región pueden hacer que sea ventajoso promover un enfoque local. Por ejemplo, la comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) de un producto en Europa occidental puede tener requisitos diferentes a los de la comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) del mismo producto en el Asia sudoriental.

Las empresas que comercializan productos a nivel mundial (o global) adoptan a veces una estructura geográfica.

Otros Elementos

Además, la experiencia adquirida en una división regional suele ser una excelente capacitación para la gestión a niveles superiores.

Departamentalización del producto

Las empresas grandes y diversificadas suelen estar organizadas según el producto. Se agrupan todas las actividades necesarias para producir y comercializar un producto o un grupo de productos similares.Entre las Líneas En ese arreglo, el gerente superior del grupo de productos suele tener una autonomía considerable sobre la operación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La ventaja de este tipo de estructura es que el personal del grupo puede centrarse en las necesidades particulares de su línea de productos y convertirse en expertos en su desarrollo, producción y distribución. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Una desventaja, al menos en lo que respecta a las organizaciones más grandes, es la duplicación de recursos. Cada grupo de productos requiere la mayoría de las áreas funcionales como las finanzas, la comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) y la producción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La alta dirección de la organización debe decidir cuánta redundancia puede permitirse.

Departamentalización del cliente/mercado

Una organización puede encontrar ventajoso organizarse de acuerdo a los tipos de clientes a los que sirve. Por ejemplo, una empresa de distribución que vende a los consumidores, a los clientes del gobierno, a las grandes empresas y a las pequeñas empresas puede decidir basar sus divisiones primarias en estos diferentes mercados. [rtbs name=”mercados”] Su personal puede entonces llegar a ser competente para satisfacer las necesidades de estos diferentes clientes. De la misma manera, una organización que presta servicios como la contabilidad o la consultoría puede agrupar a su personal en función de estos tipos de clientes.

Estructura organizativa híbrida. Algunas organizaciones optan por una estructura híbrida, que es una combinación de dos o más estructuras organizativas tradicionales. Las ventajas de tal estructura incluyen la simplicidad, la velocidad, la flexibilidad y la capacidad de adaptarse a una variedad de entornos. Se utiliza el ejemplo de una empresa internacional que necesita una departamentalización geográfica para garantizar el apoyo adecuado y la personalización del producto para regiones específicas del mundo, combinada con una departamentalización funcional para la contabilidad y el personal, a fin de mantener las funciones comerciales generales funcionando de manera eficiente.

Las estructuras organizativas híbridas también pueden entrar en juego después de una fusión o una adquisición, cuando las redundancias de puestos de trabajo hacen que la departamentalización funcional, por ejemplo, sea menos ideal. Combinando las características de diferentes estructuras que funcionan bien y con el objetivo de mantener empleados de alta calidad, la empresa puede surgir con una estructura organizativa más fuerte que la que tenía antes.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA TRADICIONAL

El enfoque tradicional es la estructura organizativa vertical que llegó a dominar en la primera mitad del siglo XX. Este modelo tradicional es fácilmente representado en forma gráfica por un organigrama. Es una estructura jerárquica o piramidal con un presidente u otro ejecutivo en la parte superior, un pequeño número de vicepresidentes o gerentes superiores bajo el presidente, y varias capas de gestión por debajo de éste, con la mayoría de los empleados en la parte inferior de la pirámide. El número de capas de gestión depende en gran medida del tamaño de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Los puestos de la estructura organizativa tradicional suelen agruparse por funciones en departamentos como contabilidad, ventas, recursos humanos, etc.Entre las Líneas Un ejemplo es la organización agrupada por áreas funcionales de operaciones, comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) y finanzas.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA MATRICIAL

Algunas organizaciones consideran que ninguna de las estructuras mencionadas satisface sus necesidades. Un enfoque que intenta superar las insuficiencias es la estructura de matriz, que es la combinación de dos o más estructuras diferentes. La departamentalización funcional se combina comúnmente con grupos de productos sobre la base de proyectos. Por ejemplo, un grupo de productos quiere desarrollar una nueva adición a su línea; para ello lleva a cabo un proyecto, obtiene personal de departamentos funcionales como investigación, ingeniería, producción y comercialización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Este personal trabaja entonces bajo el director del grupo de productos durante la duración del proyecto, que puede variar enormemente. Este personal es responsable ante dos gerentes .

Una ventaja de la estructura matricial es que facilita el uso de personal y equipo altamente especializado.Entre las Líneas En lugar de duplicar las funciones como se haría en una simple estructura de departamento de productos, los recursos se comparten según sea necesario.Entre las Líneas En algunos casos, el personal altamente especializado puede dividir su tiempo entre más de un proyecto.

Otros Elementos

Además, el mantenimiento de departamentos funcionales promueve la pericia funcional, mientras que, al mismo tiempo, el trabajo en grupos de proyectos con expertos de otras funciones fomenta el intercambio de ideas.

Las desventajas de una organización matricial se derivan de la doble estructura de presentación de informes. El personal directivo superior de la organización debe tener especial cuidado en establecer procedimientos adecuados para la elaboración de proyectos y mantener claros los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de comunicación para que no surjan posibles conflictos que obstaculicen el funcionamiento de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Al menos en teoría, la alta dirección es responsable de arbitrar esos conflictos, pero en la práctica las luchas de poder entre el gestor funcional y el gestor de productos pueden impedir la aplicación satisfactoria de los arreglos estructurales de la matriz.

Observación

Además de la matriz producto/función, en una matriz pueden relacionarse otras bases. Las grandes empresas multinacionales que utilizan una estructura matricial suelen combinar grupos de productos con unidades geográficas. Los gerentes de producto tienen la responsabilidad global del desarrollo, la fabricación y la distribución de su propia línea de productos o servicios, mientras que los gerentes de las regiones geográficas tienen la responsabilidad del éxito del negocio en sus regiones.

ORGANIZACIONES COORDINADAS

Los grupos coordinados pueden ser una combinación útil tanto de estructuras verticales altamente mecanizadas como de organizaciones más orgánicas y descentralizadas que sólo tienen unos pocos niveles de gestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Informaciones

Los departamentos actúan como unidades altamente independientes y pueden utilizar su propia discreción en cuanto a presupuesto y personal. Cada sección puede centrarse en su público particular, desde los clientes hasta los componentes internos de la organización.

Lo que diferencia a las organizaciones coordinadas de las estructuras descentralizadas son los principios generales que utiliza la empresa. La empresa debe instituir una fuerte cultura de valores y normas que la organización desea alcanzar, creencias que puede difundir en toda la empresa de modo que todos los departamentos compartan objetivos y espíritu comunes. Con el espíritu global arriba y la independencia de los departamentos abajo, la empresa puede estar muy centrada y ser fácilmente innovadora o adaptable. La cuestión clave es unir ambas partes.Entre las Líneas En general, las únicas empresas que pueden ser organizaciones coordinadas ya tienen una cultura empresarial muy fuerte que se ha desarrollado a lo largo de los años, dejando esta estructura híbrida a las empresas más experimentadas.

UNIDADES EMPRESARIALES ESTRATÉGICAS

A medida que las empresas se hacen muy grandes, a menudo se reestructuran como un medio de revitalizar la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El crecimiento de una empresa suele ir acompañado de un aumento de la burocracia, ya que se crean puestos para facilitar el desarrollo de necesidades u oportunidades. Los continuos cambios en la organización o en el entorno comercial externo pueden hacer que esta burocracia sea un obstáculo más que una ayuda, no sólo por el tamaño o la complejidad de la organización sino por una forma de pensar lenta y burocrática.

Un enfoque para fomentar nuevas formas de pensar y actuar consiste en reorganizar partes de la empresa en grupos en gran medida autónomos, denominados unidades empresariales estratégicas (SBU). Esas unidades se establecen por lo general como empresas independientes, con la plena responsabilidad de las ganancias y las pérdidas invertida en la alta dirección de la unidad, a menudo el presidente de la unidad o un vicepresidente superior de la corporación más grande. Este gerente es responsable ante la alta dirección de la corporación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Este arreglo puede considerarse como un paso más en cualquiera de los planes de departamentalización antes mencionados. Las SBU pueden basarse en líneas de productos, mercados geográficos u otros factores de diferenciación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

OPCIONES DE ORGANIZACIÓN LEGAL

Los propietarios y administradores de empresas tienen varias opciones cuando se trata de crear un negocio con forma jurídica. Las elecciones de estructura hechas al principio afectarán al negocio en años posteriores, y los estados han permitido una creciente variedad de elecciones estructurales a medida que los negocios se han vuelto más complejos. La literatura ofrece varios ejemplos de los tipos más comunes de opciones de estructura de organización.

Para los propietarios de pequeñas empresas, una de las opciones más populares es la de una empresa unipersonal, es decir, un negocio que sólo es propiedad de una persona. Aunque un propietario único no puede contratar a más empleados, manteniendo la organización a un solo nivel limitado, el marco del propietario único de la empresa tiene normas fiscales muy sencillas en comparación con las otras opciones. El propietario único también debe asumir la responsabilidad de todas las actividades de la empresa, ya que la persona y la empresa son la misma entidad jurídica.

Cuando dos o más personas desean combinar sus activos y experiencia, pueden crear una sociedad. Una sociedad se rige por un acuerdo de asociación, que incluye todos los estatutos de la organización, cómo los socios se pagan y se relacionan entre sí, y cómo puede disolverse la sociedad. Los socios pueden aportar sus propios fondos a la empresa y pueden crear sus propias normas con un alto grado de personalización, pero comparten la responsabilidad entre ellos y la empresa no se considera una entidad separada. Algunas sociedades se dividen en socios generales, que toman las decisiones que modifican y dirigen la empresa, y socios limitados, que invierten en la empresa pero no asumen responsabilidad por las actividades comerciales.

Las sociedades anónimas son una entidad comercial separada en la que muchas empresas crecen a medida que cambian con los años. Las sociedades anónimas ofrecen acciones públicas a los posibles inversores, que están protegidos de la responsabilidad porque la sociedad se considera una entidad separada. Esto también significa que la corporación debe presentar su propia declaración de impuestos, cumplir con múltiples reglamentos estatales y federales, y pagar impuestos por sus ingresos antes de que los propietarios también paguen impuestos. Las sociedades anónimas pueden ser duraderas pero también pueden ser costosas de crear y dirigir. Muchas empresas prefieren una sociedad de responsabilidad limitada o una sociedad colectiva, que transmite la responsabilidad a la empresa sin exigir que sea una entidad separada con una oferta de acciones obligatoria.

Datos verificados por: Marck

Estructura en la Teoría Organizativa

Evolución histórica de la estructura organizativa

De las estructuras unitarias a las multidivisionales

Chandler (1962, 1977) y Williamson (1975, 1985) sostienen que cuando las empresas superan cierto punto, pasan de una estructura unitaria a una multidivisional. Esta estructura tiene una oficina corporativa general y varias divisiones basadas en productos o regiones, cada una con departamentos funcionales. Apareció por primera vez después de la Primera Guerra Mundial de forma independiente en varias empresas.

Chandler describe cuatro fases de crecimiento de la industria estadounidense. La primera fue después de la guerra civil y fue una época de grandes empresarios que se expandieron en gran medida a través de la integración vertical. La segunda fase fue la creación de gestores profesionales que desarrollaron métodos para gestionar empresas cada vez mayores (el principal ejemplo son los ferrocarriles). La tercera fase (de 1900 a la Primera Guerra Mundial) incluyó el relleno de las líneas de productos existentes y la diversificación en campos relacionados. En la cuarta fase (después de la Primera Guerra Mundial) algunas grandes empresas se reorganizaron en una estructura más descentralizada en “forma de M” que separaba claramente la toma de decisiones estratégicas de las operativas. Esto resultó más ventajoso cuando las empresas empezaron a adquirir productos y servicios no relacionados con su actividad principal. Así, Chandler argumentó que la estructura de una empresa debía adecuarse a su estrategia. La forma multidivisión libera a la alta dirección de las operaciones cotidianas y le permite concentrarse en el posicionamiento en el mercado y la asignación de recursos entre las divisiones. Esta forma se adapta especialmente bien a las empresas multinacionales.

Las predicciones de Chandler sobre el auge de la forma m se vieron respaldadas en varios estudios empíricos. La forma “m” se adoptó más en industrias con estrategias relacionadas con el producto que en empresas integradas verticalmente. Williamson (1975) también señala que el relato histórico de Chandler es coherente con el marco de los costes de transacción. La forma-m se utiliza para simplificar el procesamiento de la información y la toma de decisiones necesarias cuando la diversificación aumenta la complejidad operativa.

En la forma-m, la dirección general es responsable de las decisiones estratégicas y las divisiones, de las decisiones operativas. Las decisiones estratégicas implican una elección de dominio. Las divisiones individuales, a menudo conocidas como SBU (unidades empresariales estratégicas) o centros de beneficios, funcionan como una interfaz entre el mercado y la jerarquía. Cuanto más divorciada esté la oficina central de las divisiones, más tenderán éstas a confiar en las medidas financieras para evaluar el rendimiento.

Otra extensión de la forma m es el conglomerado, una empresa con divisiones no relacionadas que abarcan grupos industriales. Cada división se trata como un centro de beneficios, y la oficina general funciona como un mercado de capitales interno. Otros estudios desde los años 80 sugieren que esta forma puede ser problemática en ocasiones. Pero éstas se han producido en gran medida para ayudar a las empresas a hacer frente a las incertidumbres del mercado y como respuesta a los entornos normativos.

De las formas únicas a las múltiples

Recientemente, la noción de que más grande es mejor está dando paso a la constatación de que otras formas que implican alianzas o confederaciones más laxas pueden ofrecer algunas ventajas más flexibles. Los avances en las tecnologías de la información, así como la naturaleza cada vez más especializada de los mercados de consumo, han contribuido a crear condiciones que favorecen regímenes de producción más flexibles. Los regímenes de “red” más recientes son otra forma de organizarse entre mercados y jerarquías.

Estructura directiva

Katz y Kahn (en su libro de 1978) ven tres funciones de la gestión:

•  Coordinación de subestructuras.
• Resolución de conflictos entre niveles jerárquicos.
• Coordinación de los requisitos externos con los recursos y necesidades de la organización.

Ven cuatro tipos de dinámicas causadas por los subsistemas (competencia, estabilidad, manipulación del entorno y cambio interno) que deben ser resueltas por la dirección. La dirección alterna entre el compromiso y los pequeños cambios y la movilización de recursos y los cambios de mayor envergadura, lo que da lugar a un movimiento espasmódico de cambio.

La alta dirección suele estar aislada de las actividades de la organización. Lo que sí llega a la alta dirección -dicen esos autores- son los efectos indirectos del conflicto jerárquico o las demandas transmitidas desde fuera de las organizaciones de los empleados.

Análisis estructural comparativo

Estos teóricos se centraron más en los relatos cuantitativos y descriptivos de las estructuras organizativas (a diferencia de los teóricos de la contingencia, que eran más cualitativos y prescriptivos). Investigadores desde fines de los años 50 recogieron datos sobre grandes muestras de organizaciones en lugar de individuos o subunidades e intentaron encontrar variables dependientes e independientes en el conjunto de datos (especialmente el tamaño, la tecnología y la incertidumbre).

Estos teóricos parten del supuesto de que las organizaciones intentan diseñar racionalmente sus estructuras, esforzándose por conseguir las más eficaces o eficientes.

Estructura formal e informal

Una estructura organizativa formal es aquella en la que las posiciones sociales y las relaciones entre ellas se han especificado explícitamente y se definen con independencia de las características personales de los participantes que ocupan dichas posiciones. El proceso de creación y mantenimiento de una estructura formal es la formalización.

En una estructura informal es imposible separar el papel de la persona, y a medida que los participantes entran y salen del sistema sus papeles se desarrollan y cambian en función de sus características personales.

Teoría de la estructura de sucesos

Allport no estaba de acuerdo con el enfoque funcionalista de Parson y sostenía que no se pueden utilizar analogías biológicas para explicar la función de las organizaciones en la sociedad. Los grupos sociales no tienen elementos funcionales observables y objetivos como los cuerpos humanos. Lo que importa es la forma si patrón de comportamiento.

Allport conceptualiza la estructura social como un ciclo de acontecimientos que vuelven de forma circular para reinstaurar el ciclo. La finalización de los ciclos es lo que forma las estructuras sociales. Los acontecimientos se encuentran en los nodos de estos ciclos. Los patrones de repetición de las interacciones son lo que constituye la estructura social.

Allport también añade que los participantes sólo participan parcialmente en las organizaciones con diversos grados de lealtad y sus comportamientos individuales sólo afectan parcialmente a la estructura social.

[rtbs name=”burocracia”] [rtbs name=”gestion”]

Administración Pública y Estructura Organizativa

La administración pública como campo de estudio se encuentra en medio de un entorno fluido. El propio alcance y complejidad de la administración pública ha sido fácil de dar por sentado, fácil de atacar y difícil de explicar, sobre todo en el entorno mediático de los soundbites y Twitter-snipe. No sólo ha cambiado el contexto de la disciplina, sino que las instituciones de la administración pública se han adaptado e innovado para prestar servicios al público y servir a quienes detentan el poder, al tiempo que ellas mismas se han vuelto cada vez más complejas. Esto también afecta a Estructura Organizativa. ¿Ha evolucionado la administración pública? ¿Y qué nuevas líneas de investigación son fundamentales para una política eficaz y la prestación de programas y servicios públicos preservando al mismo tiempo principios fundacionales como el Estado de derecho y las instituciones expertas?

A continuación se muestran las referencias cruzadas sobre los fundamentos de la administración pública, las empresas públicas y la teoría de la administración, también aplicable a Estructura Organizativa: [rtbs name=”teoria-organizacional”] [rtbs name=”sociologia-organizacional”]

Recursos

[rtbs name=”informes-juridicos-y-sectoriales”][rtbs name=”quieres-escribir-tu-libro”]

Véase También

• Cultura organizativa
• Administración pública
• Organización Administrativa y sus formas
• Estructura Empresarial
• Teoría de la Burocracia
• Ciencia Administrativa
• Teoría de la contingencia
• Gestión del Conflicto Organizacional
• Organigrama
• Burocracia Estatal y Weberiana
• Gestión científica, incluyendo sus principios
• Teoría de la modernización y su futuro
• Unidad de Negocios
• Desarrollo organizativo
• Comportamiento organizativo
• Glosario de Comportamiento Organizacional
• Personal
• Estructura Organizativa
• Antropología Organizativa
• Cambio organizativo
• Estrategia
• Diseño Organizacional
• Innovación Organizativa
• Estrategia organizacional
• Estrategia de la organización (empresa)
• Aprendizaje organizacional
• Política organizacional
• Gestión de recursos humanos
• Cultura Organizaciónal de la Empresa
• Liderazgo educativo y docente
• Gestión pública
• Taylorismo

Estructura de las dependencias estratégicas de la empresa