Administración por Objetivos

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Introducción: la Administración por Objetivos

Concepto de Administración por Objetivos en el ámbito del objeto de esta plataforma online: Es un enfoque de la administración que se propone el establecimiento de compromisos entre los supervisores y los administradores para alcanzar metas específicas de producción, planeación y evaluación, conjuntamente con el desarrollo de sus actividades, a través de un proceso que comprende todos los niveles de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Significado Alternativo

Proceso en virtud del cual todo el trabajo se organiza en términos de resultados específicos que habrán de alcanzarse en un tiempo determinado, en tal forma que las realizaciones concretas contribuyan al logro de los objetivos generales de la empresa.

Significado Alternativo

Método de dirección, mediante el cual el superior y el subordinado establecen de acuerdo con unos estándares de dirección, resultados que sean deseables, realistas y específicos; y objetivos concretos, dentro de las principales áreas de responsabilidad, objetivos que son periódicamente comparados con los resultados obtenidos.

Los objetivos financieros no motivan a los empleados

s difícil imaginar que uno pueda sentir mucha alegría u orgullo de pertenencia por su trabajo si su contribución se reduce a su rendimiento económico. Aunque esta expresión concreta puede ser un poco exagerada, no se aleja mucho del mensaje que muchos empleados escuchan a diario.

A medida que nos adentramos en lo que (esperamos) será un periodo de crecimiento, es natural que los líderes hagan hincapié en la importancia de alcanzar los objetivos financieros. Los resultados financieros son cruciales, por supuesto.Si, Pero: Pero hacer de los números el centro de su narrativa de liderazgo es un error costoso.

Los resultados financieros son un resultado, no el motor principal del rendimiento de los empleados. Cada vez hay más pruebas de que hacer demasiado hincapié en los objetivos financieros erosiona la moral y socava la estrategia a largo plazo. Cuando un líder dedica la mayor parte de su tiempo de emisión a una narrativa de “hacer los números”, crea una relación transaccional con sus empleados, haciéndolos más propensos a crear relaciones transaccionales con sus compañeros de equipo y clientes.

Los acontecimientos de 2020 nos lo recuerdan: El compromiso de los empleados es el alma de una organización. Lo que el equipo piensa, siente y cree sobre su organización, y su propio trabajo, impulsa su comportamiento – y su comportamiento es lo que determina su éxito o fracaso.

Los líderes que buscan encender la creatividad e impulsar el esfuerzo exponencial deben ir río arriba, utilizando su tiempo con sus equipos para construir la creencia en el propósito de la organización, el valor intrínseco del trabajo de los empleados, y el impacto que los equipos tienen en los clientes, y entre sí. He aquí tres maneras de hacerlo:

1. Evalúe su “tiempo de aire” de liderazgo

Cuando Mike Gianoni asumió el cargo de director general de la empresa de SaaS Blackbaud, cambió la forma en que se celebran los ayuntamientos. Los líderes anteriores dedicaban la mayor parte de su tiempo de emisión a compartir los resultados financieros. Gianoni adoptó un enfoque diferente. Empezó a utilizar su tiempo para hablar del impacto que Blackbaud estaba teniendo en los clientes, y ordenó a sus líderes que hicieran lo mismo. “Cambiar nuestro tiempo de emisión de las métricas internas a los resultados de los clientes puso en marcha el siguiente nivel de empatía y valor para el cliente”, explica el presidente y director general de Blackbaud. “Con el tiempo, el desgaste disminuye. Cuando la gente se siente bien con lo que hace y tiene más éxito, no va a buscar otro trabajo”.

Recomendamos a los líderes que apunten a una división 50/50, dedicando al menos la mitad de su tiempo de liderazgo a fomentar la creencia en el significado y el impacto externo del trabajo, y la otra mitad a las métricas internas y los resultados. No es casualidad que seis meses después de que Blackbaud ajustara su tiempo de aire de liderazgo, tuvieran un avance en la innovación, el compromiso de los empleados aumentara drásticamente, la cuota de mercado aumentara y los ingresos crecieran exponencialmente.

2. Hablar de los clientes individuales con emoción y especificidad

Cuanto más claramente entienda un empleado su impacto directo, más probable será que haga un esfuerzo adicional; también experimentará una mayor satisfacción al hacerlo.

Considere esta investigación del psicólogo organizacional Adam Grant, quien estudió a los empleados remunerados de un centro de llamadas de una universidad pública que fueron contratados para solicitar donaciones a la escuela por parte de los ex alumnos. Dividió al equipo en dos grupos. Un grupo se dedicó a su jornada habitual, llamando por teléfono a posibles donantes. El otro grupo, antes de ponerse al teléfono, mantuvo una breve conversación con un estudiante becado, alguien que pudo obtener una educación gracias a las donaciones que produjo el centro de llamadas. Al cabo de un mes, las personas que habían hablado con el becario pasaban más del doble de minutos al teléfono y aportaban mucho más dinero: una media semanal de 503,22 dólares, frente a 185,94 dólares.

Los mismos resultados se han repetido en estudios sobre socorristas, trabajadores de hospitales y equipos de ventas. Cuando sabemos que nuestro trabajo es importante para una persona concreta, estamos a la altura de las circunstancias. Hablar de los clientes en conjunto no crea la misma atracción emocional.

Indicaciones

En cambio, cuando hables de los clientes, aunque tu equipo no interactúe con ellos directamente, utiliza sus nombres reales, habla de los negocios que tienen y muestra a tu equipo que hay personas reales que cuentan con ellos.

3. Resiste el tirón del “FYI”

En nuestra práctica de consultoría observamos habitualmente a líderes bien intencionados que, en un esfuerzo por “mantener a su equipo informado”, transmiten todo lo relativo a los resultados financieros. Es natural, porque la atracción gravitacional de la mayoría de las organizaciones se inclina hacia los números; es lo que se informa y, por lo tanto, se transmite rutinariamente.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Pero cuando un líder envía a su equipo mazos llenos de objetivos financieros, los empleados suelen quedar abandonados a su suerte para averiguar cómo traducir los objetivos financieros más amplios en su comportamiento diario.Entre las Líneas En el mejor de los casos, es confuso y, en el peor, desalentador.

El experto en inteligencia emocional Daniel Goleman afirma: “Una de las principales tareas del liderazgo es dirigir la atención. Para ello, los líderes deben aprender a centrar su propia atención”.Entre las Líneas En lugar de dar un golpe rutinario a cada informe financiero, piense hacia dónde quiere dirigir la atención de su equipo.

Puede decidir qué compartir y qué no compartir haciéndose preguntas como ¿En qué debe pensar mi equipo a diario para lograr estos objetivos? ¿Cómo quiero que se comporten con los clientes y entre ellos? Filtre el ruido procedente de otros lugares de la organización y centre su lenguaje en las dos cosas que están 100% bajo el control de su equipo: su mentalidad y su comportamiento.

La investigación nos dice lo que ya sabíamos en nuestros corazones que era cierto: no se puede calentar el camino hacia la pasión. Con unos objetivos ambiciosos en el horizonte, es tentador redoblar la apuesta por las métricas financieras.Si, Pero: Pero para alcanzar los objetivos financieros es necesario que los empleados estén entusiasmados y se preocupen por su trabajo.

Ante un futuro de posible incertidumbre e inquietud, es crucial que los líderes ayuden a sus equipos a mantenerse comprometidos. Puede mejorar el rendimiento de su equipo (y su bienestar emocional) asegurándose de que su tiempo de emisión, sus métricas y su lenguaje comunican un mensaje sencillo: Su trabajo es importante.

Datos verificados por: Thomas

Recursos

Véase También

Motivación, Finanzas Empresariales

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