Atención médica en Estados Unidos

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] Los Estados Unidos gastan el 17 por ciento de su producto interno bruto (PIB) en atención de salud, de lejos la mayor proporción de cualquier nación en el mundo.

Otros Elementos

Además, la tasa de gasto en atención de salud está superando rápidamente la tasa de crecimiento de la economía de Estados Unidos, de modo que se han hecho proyecciones de que en el año 2080 el gasto en atención médica representaría el 40 por ciento de la economía de Estados Unidos (OBC, 2010A).

A pesar de este alto nivel de gasto, siguen existiendo enormes disparidades en el acceso a la atención de salud en nuestra nación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Por ejemplo, la tasa de mortalidad infantil para los blancos en los Estados Unidos es de 0,57 por ciento, mientras que para los negros es más del doble de alta, al 1,35 por ciento.

Muchas de estas disparidades pueden atribuirse al hecho de que Estados Unidos es la única nación industrializada importante sin acceso universal a la atención de la salud. [rtbs name=”derecho-a-la-salud”] Casi uno de cada cinco de los no-ancianos, 50 millones estadounidenses, no tienen cobertura de seguro de salud. El disdistribución de cobertura de seguro se muestra en el cuadro 1 (que se basa en Fronstin, 2010).

La principal fuente de cobertura de seguros en los Estados Unidos es el seguro patrocinado por el empleador (ESI), que cubre la mayoría de los no-ancianos estadounidenses en los Estados Unidos. Esto se debe tanto a la agrupación de riesgos proporcionada por el entorno de trabajo subsidio de impuestos grande proporcionado a ESI. Según lo discutido más detalladamente en Gruber (2011B), el gobierno federal renuncia áspero $250 mil millones por año excluyendo la remuneración en forma de seguro médico de la renta y de la tributación de la nómina. Dado que el seguro de salud proporcionado a través de los empleadores se compra con dólares antes de impuestos, mientras que el seguro proporcionado fuera de la configuración del empleo se compra con dólares post-impuestos, hay un fuerte incentivo para que el seguro se proporcione en el ámbito del empleo.

También existen dos fuentes principales de cobertura de seguros públicos. El programa de Medicare es un programa de seguro universal para ancianos en los Estados Unidos, mientras que el programa de Medicaid provee cobertura para muchos de los pobres, con un enfoque particular en niños de bajos ingresos. Como resultado, la mayoría de los no asegurados no son los estadounidenses más pobres, sino los “trabajadores pobres” — aquellos cuyos ingresos y edad los dejan inelegibles para la cobertura del seguro público y a quienes no se les ofrece un seguro a través de sus lugares de empleo.

La única vía disponible para estos individuos es el mercado de seguros no grupales.Entre las Líneas En la mayoría de los Estados, sin embargo, este mercado discrimina contra los enfermos. El seguro no grupal a menudo incluye “exclusiones de condiciones pre-existentes” que excluyen de la cobertura cualquier gasto en enfermedades que estuvieron presentes en el momento de la compra del seguro.

Otros Elementos

Además, la disponibilidad de seguros no grupales puede ser limitada y los precios son muy altos para aquellos que se enferman.Entre las Líneas En un sentido dinámico, este mercado no ofrece una protección real contra las enfermedades. Como resultado, los que están fuera del empleador y los sistemas de seguros públicos enfrentan un riesgo financiero significativo por enfermedad.

Autor: Williams

Ley de Protección al Paciente y Cuidado de Salud Asequible

La “Patient Protection and Affordable Care Act” de Estados Unidos, a menudo denominada con el nombre más corto de “Affordable Care Act (ACA)” o con el apelativo “Obamacare,” es un estatuto federal de los Estados Unidos promulgado por el 111th Congreso de los Estados Unidos. El 23 de marzo de 2010, el Presidente Barack Obama firmó esta ley. Su promulgación puede constituir el acontecimiento más importante de la Presidencia de Obama y podría afectar fundamentalmente el futuro de la atención de la salud en los Estados Unidos.

Fraudes

El cuidado de la salud es un objetivo tentador para los ladrones. Medicaid reparte $ 415 mil millones al año; Medicare (un plan federal para los ancianos), casi $ 600 mil millones. El gasto total en salud en los Estados Unidos es de $ 2.7 trillones, o el 17% del PIB. Nadie sabe con certeza cuánto se ha malversado, pero en 2012 Donald Berwick, ex director de los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid (CMS), y Andrew Hackbarth, de RAND Corporation, estimaron que el fraude (y las reglas adicionales y las inspecciones requeridas para combatirlo) agregaron tanto como $ 98 mil millones, o aproximadamente el 10%, a los gastos anuales de Medicare y Medicaid, y hasta $ 272 mil millones en todo el sistema de salud.

Los fiscales federales tenían más de 2,000 pruebas de fraude de salud abiertas a fines de 2013. Una “fuerza de ataque” de Medicare, que se formó en 2007, se jacta de siete “derribos” a nivel nacional.Entre las Líneas En el último, el 13 de mayo, 90 personas, incluyendo 16 médicos, fueron reclutadas en seis ciudades, más de la mitad de ellas en Miami, la ciudad capital del fraude médico. Se afirma que un médico cobró fraudulentamente un kit de $ 24 millones, incluidas 1.000 sillas de ruedas eléctricas.

Los castigos se han vuelto más duros: el año pasado, el propietario de una clínica de salud mental recibió 30 años por facturación falsa. Los esfuerzos para recuperar el dinero robado son altamente rentables: en 2011-2013, el principal programa de control de fraudes del gobierno, administrado conjuntamente por el Departamento de Salud y Servicios Humanos (HHS) y el Departamento de Justicia, recuperó $ 8 por cada $ 1 que gastó.

A medida que se intensifica la lucha contra el fraude, la facturación poco fiable se ha desplomado en las áreas más propensas al abuso, como los equipos médicos duraderos y las visitas domiciliarias (consulte el cuadro). El fraude a la salud en el hogar, como el cobro por visitas inexistentes para administrar inyecciones de insulina, se puso tan mal que el CMS, que administra los programas, llamó a una moratoria sobre la inscripción de nuevos proveedores en varias ciudades grandes el año pasado. Desde que se introdujo una evaluación más estricta bajo Obamacare, el CMS ha eliminado a 17,000 proveedores de su licencia para facturar a Medicare. Miles de proveedores también renunciaron después de que se les solicitara la acreditación y la publicación de bonos de garantía de $ 50,000.

Sin embargo, el gran volumen de transacciones facilita la ocultación de los malhechores: todos los días, por ejemplo, los contratistas de Medicare procesan reclamaciones de 4,5 millones.Entre las Líneas En este contexto, los 4,3 mil millones de dólares recuperados por los reventadores de fraudes en 2013, aunque un récord, parece insignificante.

Mejor que la cocaína

El fraude migra. Tome una estafa popular: la sobrefacturación por la infusión del VIH, una terapia obsoleta que Medicare aún cubre a pesar de la existencia de alternativas mejores y más baratas. Esta estafa se desvaneció en Florida después de una represión, solo para aparecer en Detroit, dirigida por familiares de los autores originales.

El fraude muta, también. A medida que se retuerzan los ajetreos, los estafadores inventan nuevos. “Hemos eliminado gran parte de la fruta de baja altura”, dice Gary Cantrell, un investigador de HHS, un ejemplo son los miles de proveedores de equipos falsos registrados en tiendas vacías.

Detalles

Las estafas ahora necesitan ser más sofisticadas para tener éxito, argumenta. Médicos, farmacias y pacientes actúan en liga. Los estafadores cobran en exceso por servicios reales en lugar de cobrar por servicios inexistentes. Eso los hace más difíciles de detectar.

Algunos delincuentes están cambiando del tráfico de cocaína al fraude de medicamentos recetados porque las recompensas ajustadas al riesgo son más altas: el dinero sigue siendo bueno, el trabajo es más seguro y las penas más leves. Los gominos de Medicare en Florida encuentran regularmente arsenales de armas cuando hacen arrestos. Las pandillas a menudo están vinculadas por vínculos étnicos: rusos en Nueva York, cubanos en Miami, nigerianos en Houston, etc.

Robar las identidades de los pacientes es lucrativo. Los registros médicos valen más para los delincuentes que los números de tarjetas de crédito. Contienen más información y pueden utilizarse para obtener recetas de medicamentos controlados. Por lo general, las víctimas tardan más en darse cuenta de que sus detalles han sido pellizcados. La Oficina de Responsabilidad del Gobierno ha recomendado que el CMS elimine los números de Seguro Social de las tarjetas de Medicare para evitar el fraude. Todavía tiene que hacerlo.

En un área de fraude de rápido crecimiento, que involucra a farmacias y medicamentos recetados, los investigadores federales han visto que la cantidad de casos se ha cuadruplicado en los últimos cinco años. Los pacientes ancianos pueden recibir sobornos para vender sus detalles a un farmacéutico. Luego les proporcionará los medicamentos que necesitan mientras facturan a Medicare por los más costosos.

Reclutadores pagados visitan hogares de ancianos para cómplices. Algunas farmacias también pagan a los mayoristas para producir facturas falsas. Otros sobornan a los trabajadores médicos para que les sobren las pastillas: en abril, un dueño de una farmacia en Louisiana admitió haberle pagado al personal de la residencia de ancianos unos cientos de dólares por vez para que le trajeran los medicamentos que no había usado, los cuales reenvasó y vendió como nuevos, y facturó a Medicare $ 2.2 millones por el reciclado Meds entre 2008 y 2013.

Otra estafa es convertir la clínica de un médico en una fábrica de medicamentos recetados para los analgésicos (o “molino de píldoras”) y revenderlos en la calle. Una clínica en Nueva York fue acusada recientemente de producir de manera fraudulenta recetas de más de 5 millones de tabletas de oxicodona, que se vendieron localmente por $ 30 a $ 90 cada una. Los presuntos conspiradores incluían médicos y traficantes que dirigían cuadrillas de “pacientes” tan grandes que a veces se formaban largas colas fuera de la clínica.

Informaciones

Los doctores cobran $ 300 por receta grande. Una recaudada en $ 12m. Para cubrir sus espaldas, solicitarían exploraciones o muestras de orina que muestren lesiones. Los pacientes falsos normalmente los obtenían de los traficantes en la puerta de la clínica.

La falsa facturación por parte de las farmacias está muy extendida.

Informaciones

Los detectives de Medicaid de Nueva York han incrementado los controles al azar para ver si los medicamentos en la habitación de atrás cuadran con las facturas.Si, Pero: Pero esto es mucho trabajo, por lo que la mayoría de los puntos de venta nunca se revisan.

Docenas de operadores de ambulancias y ambuletas (furgonetas diseñadas para llevar sillas de ruedas) han sido sorprendidos ofreciendo sobornos a los pacientes para fingir que no pueden caminar. Esto les permite calificar para recolecciones de “emergencia”, por lo que la compañía puede cobrar $ 400 por paciente. Nueva York ha cerrado con cheques en la carretera.Si, Pero: Pero en un caso, la noticia de que se había establecido un punto de control se extendió tan rápidamente, ya que los conductores se llamaron entre sí y una emisora ​​de radio local en idioma ruso emitió una advertencia de que la cantidad de ambulettes en la calle principal “fue de varios a ninguno”. en unos pocos minutos, ya que redirigieron las calles laterales ”, dice Chris Bedell, quien participó.

Este tipo de trabajo de investigación de pavimentación del pavimento sigue siendo importante. Otro enfoque es la “auditoría de escritorio”, donde se identifica un posible sobrepago, pero la única forma de determinar las pérdidas es tamizar manualmente un montón de registros. La Agencia para la Administración de Atención Médica (AHCA) de Florida se ha recuperado hasta $ 50 millones al año únicamente de los hospitales que facturan el tratamiento de extranjeros (referido a las personas, los migrantes, personas que se desplazan fuera de su lugar de residencia habitual, ya sea dentro de un país o a través de una frontera internacional, de forma temporal o permanente, y por diversas razones) ilegales que está codificado erróneamente como “atención de emergencia”.Si, Pero: Pero el trabajo es laborioso. Las tecnologías de procesamiento de datos se utilizan cada vez más para complementar el ojo humano. “Cuando comencé en 1996, teníamos poco acceso a los datos”, dice el Sr. Cantrell de HHS. “Tenía que ser solicitado ad hoc de los contratistas de CMS”. Ahora, una base de datos central contiene información casi en tiempo real para Medicare.

El CMS aún se está familiarizando con un nuevo sistema de análisis predictivo, que se introdujo en 2011 para detectar el fraude de Medicare antes y se basa en herramientas utilizadas por las empresas de tarjetas de crédito. Esto identificó $ 115 millones de pagos dudosos en 2012, su primer año completo. (El número para el segundo año aún no se ha publicado). Otra herramienta útil es la tecnología de reconocimiento de voz.Entre las Líneas En Florida, los trabajadores de salud que realizan visitas domiciliarias tienen que llamar desde el teléfono del paciente durante cada cita para que su patrón de voz coincida con el almacenado electrónicamente. Esto ha reducido enormemente la facturación por no visitas.

Sin embargo, la tecnología no es una panacea. Las computadoras de Medicare producían miles de pagos al año para pacientes que habían sido eliminados del programa antes de recibir su tratamiento, hasta que manos humanas comenzaron a intervenir este año. La electrificación de los registros de pacientes puede permitir la “clonación”, en la que los tratamientos activan automáticamente los códigos de facturación excesivos al establecer de forma predeterminada las plantillas.

Este es el “secreto sucio” del mundo médico, dice John Holcomb de la Asociación Médica de Texas. Todo el mundo habla de ello en el salón del doctor, pero pocos se quejan. (De lo que se quejan los médicos es de la complejidad del sistema de codificación de facturas: ver artículo).

Otros Elementos

Además, existen lagunas en la imagen de los datos, algunas de las cuales podrían aumentar. Los investigadores federales se quejan de que no existe un repositorio nacional adecuado para la información de Medicaid, que se lleva a cabo estado por estado.

Una preocupación mayor es que, a medida que más beneficiarios de Medicare y Medicaid pasan a los planes de “atención administrada” (administrados por el sector privado), los investigadores del gobierno tendrán acceso a menos datos. Esto podría llevar a menores recuperaciones relacionadas con el fraude.

Se han realizado esfuerzos para mejorar el intercambio de información entre el gobierno y las aseguradoras privadas, incluida la creación de un foro público-privado, la Asociación Nacional de Lucha contra el Fraude en la Atención Médica (NHCAA).Si, Pero: Pero algunas aseguradoras se muestran renuentes a participar, por temor a que ser demasiado abierto con sus datos podría invitar a juicios por privacidad. Los estafadores confían en pagadores públicos y privados que no trabajan juntos para conectar los puntos, dijo Louis Saccoccio, el jefe de la NHCAA, en una audiencia reciente.

La NCHAA está presionando para obtener garantías federales de inmunidad para las aseguradoras que comparten información relacionada con el fraude. El 20 de mayo, un grupo bipartidista de senadores presentó un proyecto de ley para facilitar a las aseguradoras compartir datos con Medicare. También requeriría que Medicare verifique los nuevos proveedores para encontrar enlaces a firmas que previamente han estafado al contribuyente (lo que podría haber pensado que ya estaba haciendo).

Obamacare ha tenido un gran impacto, dice Shantanu Agrawal de la CMS. Una cosa que requiere es que cuando un estado expulsa a un proveedor poco fiable de Medicaid, comparte esa información con Medicare y viceversa. Anteriormente había impedimentos legales para hacer esto, por alguna razón.

Los recursos son escasos para los investigadores. Nueva York tiene una división de investigaciones de Medicaid de 110 almas (incluido el personal de apoyo) para examinar $ 55 mil millones de pagos anuales y 137,000 proveedores. Gloria Jarmon, auditora del HHS, dijo en una audiencia reciente que los recortes presupuestarios probablemente lo obligarán a recortar su supervisión de Medicare y Medicaid en un 20% en este año fiscal. “Todos [en el Congreso] están emocionados de que aportemos ocho veces más de lo que costamos, pero eso no se ha traducido en más fondos”, se lamenta el Sr. Cantrell.

Esta compresión hace que sea aún más importante conseguir ayuda. Más de 5,000 personas mayores se han unido a “patrullas de Medicare”, que celebran reuniones locales para crear conciencia sobre estafas comunes. Una parte crucial del esfuerzo antifraude es la nueva Explicación de Beneficios (declaración de resumen) más simple que permite a los destinatarios ver quién ha facturado al programa con sus números de identificación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Este es “un cambio histórico”, dijo un ejecutivo de CMS al Congreso el año pasado, y agregó: “Nuestra mejor arma para combatir el fraude son nuestros 50 millones de beneficiarios de Medicare”.

Autor: Williams

La atención médica liderada por los empleadores

Durante los años previos a 2009, Intel probó diferentes medidas muy en boga para controlar el elevado coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) de la atención médica a sus trabajadores. Para animar a sus empleados y sus familias a involucrarse más en la compra de sus pólizas y hacerles más conscientes del coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) real que suponían, la empresa implementó una oferta de “cuidados médicos impulsados por los consumidores”. Esta incluía planes médicos con factores deducibles más altos, primas más bajas y ventajas fiscales, además de la posibilidad de elegir entre una cartera de proveedores. Para ahorrar tiempo a los trabajadores y facilitar su acceso a los servicios médicos, la compañía abrió clínicas de atención primaria en sus instalaciones de Oregón, Nuevo México y Arizona (todos estados de EEUU). La empresa ofrecía incentivos enfocados al bienestar y la forma física, como revisiones médicas gratuitas que, de usarse, reducían el coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) de la prima, asesores (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “assessors” en derecho anglo-sajón, en inglés) médicos y clases de fitness gratuitas en el trabajo.

Mientras que esos programas mejoraron la conciencia, participación y responsabilidad de los trabajadores, para 2009 estaba claro que no bastaban para ayudar a Intel a resolver el problema. No actuaban sobre el problema de fondo: el incremento continuo del coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) de la atención sanitaria de la que se beneficiaban los trabajadores y sus familias. Intel estimó que el gasto para sus 48.000 trabajadores en Estados Unidos y sus 80.000 dependientes alcanzaría los 1.000 millones de dólares (unos 938 millones de euros) en 2012, el triple de lo que había gastado en 2004. Los líderes de Intel se sentían divididos. Por un lado querían proteger la cuenta de resultados, pero por otro eran reacios a cargar una proporción mayor del coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) de los planes médicos a los trabajadores, lo que podría dificultar atraer y retener el mejor talento.

Una de nosotros (Patricia McDonald) sugirió otra opción: Intel podía utilizar su poder adquisitivo en los mercados en lo que operaba para así influir a los actores de los cuidados médicos –proveedores, administradores de planes de salud, aseguradoras, y otros empleadores– para que cada uno dejara de lado sus propios intereses y trabajar juntos para rediseñar el sistema local de atención médica.Entre las Líneas En particular, Intel aprovecharía su gran experiencia en la gestión de cadenas de suministro para mejorar la calidad, eliminar los residuos y de este modo reducir el coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) tanto médico como administrativo de las entidades locales de cuidados médicos. Estas, a su vez, colocarían las necesidades de sus clientes-pacientes en el centro de todo lo que hicieran.

Intel gestionaba con rigor sus proveedores de equipos, pero no sus proveedores de cuidados médicos
Intel instaría a las diferentes estructuras y organizaciones médicas a estandarizar el trabajo. Todas podían adoptar prácticas recomendadas para los procesos clínicos y adaptarlas a sus casos particulares.Entre las Líneas En este caso, la fuente sería el Centro Médico Virginia Mason, una organización sanitaria radicada en Seattle (EEUU). Era uno de los varios proveedores médicos de Estados Unidos que utiliziba una versión del famoso Sistema de Producción de Toyota (TPS, por sus siglas en inglés) para “adelgazar” sus procesos; o, dicho de otro modo, para despojarlos de actividades que no añadiesen valor y provocasen retrasos y esperas durante la atención a los pacientes. Intel pagaría para conocer los procedimientos del Centro Médico Virginia Mason y que éste transmitiera su experiencia y formara al personal de otras organizaciones médicas para adaptar la versión de Intel del TPS.

Detalles

Por último, Intel solicitaría a su administrador de planes médicos, Cigna, que aportada los datos necesarios para establecer prioridades y monitorizar los progresos.

Se lanzó el piloto del programa Cooperativa del Mercado de los Cuidados Médicos (HMC, por sus siglas en inglés) de Intel en la zona metropolitana de Portland, Oregón. Durante cinco años, la compañía implementó con éxito nuevos procesos clínicos para tratar seis trastornos médicos y realizar el cribado de pacientes para detectar y diagnosticar enfermedades como la diabetes y la hipertensión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Aunque no fue fácil evaluar el impacto total de la HMC –y en varios casos resultó imposible por cómo se diseñó el experimento– los resultados que sí se pudieron medir fueron importantes: la HMC redujo los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) directos de tratar tres de las enfermedades habituales en entre un 24 % y un 49 %; un éxito tremendo para una industria en la que ralentizar el incremento de los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) se considera ya un gran logro.

La HMC también hizo hincapié en la atención y los tratamientos basados en pruebas (la toma de decisiones clínicas respaldada por investigaciones validadas), eliminó tratamientos innecesarios, facilitó a los pacientes el acceso a la atención médica, les permitió volver al trabajo con más rapidez, aumentó el nivel de satisfacción de los placientes, y eliminó más de 10.000 horas inútiles en procesos de negocio.

Otros Elementos

Además, hizo todo esto dentro de los límites del sistema actual de reembolso del pago por servicio, el cual se considera como uno de los impedimentos importantes para mejorar el sistema sanitario estadounidense.

Acelerar la transformación de los cuidados médicos en Estados Unidos es urgente, tanto para pacientes como para empleadores. Hemos visto algunas señales esperanzadoras de que la marea podría estar cambiando. Gracias a la Ley de Protección al Paciente y Cuidado de Salud Asequible (también conocido como Obamacare), el porcentajes de estadounidenses adultos sin cobertura médica cayó hasta un 12,9 % en 2014 desde el 18 % de 2013.

Otros Elementos

Además, el ritmo del aumento del gasto en atención médico se ha frenado recientemente, aunque es difícil saber si es solamente un efecto colateral de la Gran Recesión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Aun así, la crisis está lejos de haberse resuelto.

El modelo de la HMC tiene el potencial de cambiar el terreno de juego. Una de nosotros (Lindsay Martin) lideró un proyecto de investigación durante dos años en el Instituto de Mejoras de Cuidados Médicos (IHI, por sus siglas en inglés) para identificar iniciativas en las que las empresas, los sindicatos, los planes de atención médica y proveedores médicos unieron sus fuerzas para rediseñar el sistema de atención médica local para lograr el triple objetivo de mejorar la salud de la población local, reducir el coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) per cápita de la atención sanitaria y mejorar la experiencia del paciente. De la docena de proyectos estudiados por el IHI, el modelo HMC fue el que destacó por sus resultados y potencial para replicarse en otros lugares.

Creemos que otros grandes empleadores pueden y deben seguir el ejemplo de Intel. Como grandes consumidores de servicios sanitarios y expertos en la mejora de la calidad y la gestión de proveedores, las grandes corporaciones gozan de una posición única para impulsar la transformación de la atención médica en Estados Unidos.

El nacimiento de la Cooperativa de Portland
En 2007, Pat McDonald era la directora de la que entonces era la fábrica de chips con mayor rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de Intel en el mundo: Fab 20, situada en el barrio Hillsboro a las afueras de Portland, Oregón. Mientras exploraba cómo su planta podría aplicar un enfoque lean para resolver problemas en procesos de ingeniería complejos, Pat asistió a una conferencia cuyos ponentes incluían a otro coautor de este artículo, Robert Mecklenburg, un profesional del Centro Médico Virginia Mason.

Líder en la aplicación de técnicas lean a la atención sanitaria, el Centro Médico Virginia Mason había persuadido a Starbucks, Aetna y (después) a otras empresas importantes a colaborar en un exitoso esfuerzo en Seattle dirigido a mejorar los procedimientos utilizados para tratar una serie de enfermedades. El sistema sanitario lo había hecho en respuesta a una amenaza por parte de Aetna, una empresa que ofrece seguros, de excluir al Centro Médico Virginia Mason de su red de proveedores porque los precios que cobraba para algunas especialidades eran más altos que los de sus rivales. McDonald participó en una visita guiada a las instalaciones del Centro Médico Virginia Mason y se asombró con lo que vio. Por ejemplo, el flujo de trabajo en la clínica de pediatría era tan eficiente que la sala de espera estaba vacía.

En 2009, McDonald fue invitada por el vicepresidente ejecutivo y director de RRHH de Intel, Richard Taylor, a unirse a un comité encargado de averiguar cómo controlar los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) de los planes médicos de la empresa. “¿Por qué no resolver el problema de los cuidados médicos de la misma manera en que resolveríamos problemas de producción?”, se preguntó. McDonald señaló que Intel gestionaba rigurosamente sus proveedores de equipos, monitorizaba su seguridad, calidad y costes, pero no hacía lo mismo con sus proveedores de servicios médicos. Al igual que la mayoría de las grandes empresas fuera de la industria médica, Intel pensaba que carecía de la experiencia necesaria.

McDonald insistió en que eso no era cierto. Le contó al comité la iniciativa desarrollada en Seattle y sugirió que Intel creara una cooperativa de cuidados médicos en la zona metropolitana de Portland, donde su plan médico afectaba a casi 18.000 trabajadores y sus casi 21.000 dependientes o beneficiarios. El comité aceptó, y nació la Cooperativa del Mercado de los Cuidados Médicos (HMC). Intel pidió a McDonald que dirigiera la iniciativa. Para ello, reclutó a dos embajadores clave: uno de RRHH (Tayor), y otro de la división de producción (el vicepresidente del Grupo de Tecnología Manufacturera, Steve Megli, quien estaba interesado en aplicar el enfoque lean a los cuidados médicos).

Mecklenburg, el líder de la iniciativa de Seattle, fue alistado como asesor clave. Antiguo director médico del Centro Médico Virginia Mason, Mecklenburg se había convertido hace poco en el director médico de su nuevo Centro para Soluciones de Cuidados Médicos, una unidad creada para animar a las empresas a utilizar un modelo colaborativo con los proveedores y los planes médicos para impulsar mejoras en la atención médica.

Mecklenburg creía firmemente que para que este enfoque se extendiera por todo el país, los empleadores –no los sistemas de cuidados médicos ni las aseguradoras– deberían ser la fuerza motriz. Sentía que, en general, ni los proveedores ni los planes de salud actuaban siempre a favor de los intereses de las empresas y de sus trabajadores. Los servicios de los proveedores eran demasiado caros y su calidad demasiado variable. Los planes de salud no reembolsaban a los proveedores según la calidad de los tratamientos, sino que estaban dispuestos a pagar por visitas, procedimientos y medicamentos innecesarios. Sin una fuerte presión, estos actores no se esforzarían lo suficientes para ofrecer la atención de la mayor calidad posibles al menor coste. Aunque Mecklenburg tenía muchas esperanzas puestas en muchos de los elementos de la legislación que después se convertirían en la Ley de Protección al Paciente y Cuidado de Salud Asequible, también temía que no fueran lo suficientemente rápidos. Concluyó que solo los empleadores, con su poder adquisitivo, estaban posicionados para acelerar el ritmo del cambio. La invitación de McDonald de unirse al experimento de la HMC le presentó una oportunidad de poner sus ideas a prueba.

Veamos en detalle al modelo de la HMC y los elementos que fueron críticos para su éxito.

1: Explicitar qué aporta cada agente a la iniciativa
Intel invitó en un primer momento a Cigna; a Providence Health & Services, un sistema multiestatal de cuidados médicos; y a Tuality Healthcare, un pequeño sistema local con dos hospitales, a unirse a la cooperativa. Bajo la recomendación de Providence Health & Services, también se invitó en 2010 a dos agencias estatales, la Junta de Beneficios de Empleados Públicos de Oregón y la Junta de Beneficios de Educadores de Oregón. Cada organización que se sumó a la cooperativa aportó habilidades y capacidades de las que carecían las otras. También información y datos que los actores de los sistemas sanitarios convencionales rara vez comparten para el bien del mercado en conjunto. Fue importante reconocer el valor único de cada miembro para que todos los integrantes del equipo se viesen como iguales y estuviesen motivados a participar de lleno. Hacer explícito lo que aportaría cada actor a la iniciativa ayudó a forjar una asociación muy fuerte, algo que fue necesario para superar los retos y conflictos naturales sobre las prioridades del programa.

Empleadores

Intel aportó una enorme base de clientes; sus trabajadores y respectivas familias constituían una parte de importantes de los usuarios del sistema médico de la zona de Portland. También sumó su gran experiencia en la ingeniería de sistemas, metodologías de mejora y gestión de proveedores.

Pormenores

Las agencias estatales proporcionaban entre las dos cobertura médica y otros beneficios a 270.000 funcionarios activos y jubilados de agencias y universidades estatales, distritos escolares y escuelas universitarias así como a sus familias. Su participación amplió el alcance de la iniciativa en la región y añadió otra perspectiva de empleador. Quizá más importante aún, su participación demostró a la comunidad más amplia que el trabajo se estaba realizando con la intención de beneficiar a todo el mundo, no solo a los trabajadores de Intel.

Proveedores médicos

Providence y Tuality aportaron sus perspectivas únicas y, por la diferencia de tamaño entre ellas, estas fueron esenciales para demostrar qué procesos estándares y ágiles o ligeros para la atención médica se podían crear y aplicar en un abanico de entornos y situaciones. La inclusión de ambos proveedores en la iniciativa también amplió el acceso para los trabajadores y satisfizo sus preferencias por instituciones grandes o pequeñas.

Aseguradoras y gestores de planes médicos

Cigna jugó un papel limitado pero crucial: proporcionó los datos sobre reclamaciones esenciales para identificar qué trastornos deberían priorizarse, establecer los puntos de referencia para las iniciativas de mejora y monitorizar su progreso, algo que las aseguradoras y los administradores no suelen hacer. La participación de Cigna aseguró que se respetara la privacidad de los pacientes. Debe recordarse que aunque la información facilitada aportó claves importantes sobre el coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) y la utilización de los servicios sanitarios en la zona, se trataba de datos en bruto. Intel tuvo que contratar a un tercer proveedor para analizarlos y convertirlos en información aprovechable.

Consejero médico

Consciente de su conocimiento limitado sobre la atención y los cuidados médicos, Intel pensó que necesitaba un asesor práctico y con conocimiento del campo para ayudar a guiar la iniciativa: pidió a Mecklenburg que trabajara como consejero médico. Mecklenburg era experto en incorporar técnicas lean a los cuidados médicos, y cómo médico sería eficaz a la hora de explicar el enfoque a los proveedores de cuidados y lograr su participación.

El rol del consejero médico es crítico para una cooperativa liderada por empleadores. Los candidatos pueden llegar desde dentro o fuera de una estructura sanitaria participantes. Necesitan haber liderado cambios en el pasado y ser defensores de una toma de decisiones colaborativa. También deben estar motivados, querer mejorar el descontento actual que provoca el sistema médico estadounidense y la idea de que los proveedores médicos desperdician el dinero de las empresas y los contribuyentes sin ofrecer su mejor servicio a los pacientes.

De entre todos los actores de una cooperativa de este tipo, el ancla y punto de referencia ha de ser el empleador.Entre las Líneas En muchos casos, se tratará de una gran corporación, pero los gobiernos estatales, presionados por sus ajustados presupuestos, también resultan ideales. (La todavía en funcionamiento Cooperativa Bree del estado de Washington es un buen ejemplo). El empleador fundador puede invitar a otros empleadores, proveedores y planes de salud afines a unirse a la iniciativa. Al ver los resultados, empleadores adicionales podrían buscar unirse al esfuerzo o empezar a contratar sus cuidados médicos de otra forma.

Este tipo de proyecto debe organizarse como una iniciativa seria, no como una “actividad extraescolar” que los trabajadores necesitan cumplir dentro sus ya abarrotadas cargas de trabajo. Exige recursos importantes en forma de personal. Se necesitan equipos directivos y operativos para unir las diferentes partes interesadas y establecer un ritmo operativo adecuado.

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2: Definir un objetivo común
La contratación de servicios médicos (sea un plan global u de otro tipo) para trabajadores acostumbra a ser una partida en la que cada jugador –el empleador, el pagador o el proveedor de cuidados médicos– intenta aprovechar su poder de mercado para lograr el mejor acuerdo para sí mismo en las negociaciones anuales. Los pagadores (aseguradoras o administradores) intentan conseguir descuentos de los proveedores. Los proveedores se esmeran en subir los precios independientemente del coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) o la calidad. Los pagadores y los empleadores intentan desplazar el riesgo actuarial –el riesgo de que las presuposiciones con las que se elaboran los modelos de tarificación en las pólizas de seguro puedan estar equivocadas– a los proveedores. Asimismo, para contrarrestar el incremento del coste, los empleadores obligan a los trabajadores a pagar una proporción mayor de las pólizas y asumir deducibles y copagos más altos.

Para empeorar las cosas aún más, apenas se comparte información entre los actores locales esenciales. Los gestores de planes médicos y los proveedores de servicios a menudos dejan a los empleadores fuera del debate sobre los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) apropiados Los planes de salud pueden tener prohibido por contrato divulgar los precios negociados con los proveedores. Y aunque se han logrado avances para que los sistemas sanitarios compartan su experiencia y lo aprendido a través de iniciativas gubernamentales y de organizaciones sin ánimo de lucro, los proveedores médicos que operan dentro de un mercado rara vez comparten datos sobre sus resultados.

Una Conclusión

Por lo tanto, es extraño encontrar un sistema en el que todos y cada uno de los actores locales involucrados trabajen juntos de manera transparente a fin de mejorar la calidad y el coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) de la atención médica así como la experiencia del paciente.

Para romper esta dinámica, los miembros de la HMC acordaron centrarse en un objetivo que beneficiara a todas las partes involucradas, incluidos los pacientes: proporcionar los cuidados apropiados en el lugar apropiado y al coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) apropiado para los trabajadores de Intel, sus familias, y el resto de usuarios del sistema médico del área de Portland. Los miembros de la cooperativa se esforzarían para reducir los desperdicios, lograr cero defectos y, donde fuera posible, mantener la buena salud de la gente a fin de reducir la necesidad de tratamientos reactivos.

Cuando Intel propuso a Tuality y Providence que se unieran a la cooperativa, cada una de las empresas, y ante el recuerdo de experiencias previas con empleadores, “¿Quiere Intel un sistema independiente de uso exclusivo para sus empleados?”. El fabricante de chips se dio cuenta de que eso socavaría la idea de definir una meta común y respondió un “no” rotundo. La razón es que ofrecer cuidados especiales solo para trabajadores de Intel no sería beneficioso para los proveedores médicos. Hacerlo podría traducirse en procedimientos clínicos, administrativos y comerciales paralelos, lo que sería ineficiente además de, en el campo médico, aumentar los “acontecimientos adversos o errores” (lesiones y dolencias de pacientes resultado de intervenciones médicas en vez de por sus condiciones médicas).

Otros Elementos

Además, un sistema independiente podría limitar las opciones de los trabajadores y tampoco beneficiaría al resto de una comunidad más amplia.

3: No reinventar la rueda
En lugar de desarrollar nuevos protocolos desde cero, las dos instituciones sanitarias de la HMC aceptaron la propuesta de Intel de en su lugar incorporar procedimientos y contenido clínico ya validados –lo que en la jerga lean se conoce como “flujo de valor”– junto a métricas de calidad del Centro Médico Virginia Mason. Los procesos del Virgnia Mason se basaban en los resultados de pruebas y se orientaban al paciente; tenían en cuenta aspectos como la comodidad, la facilidad de acceder a los servicios, el coste, el estilo de vida, las implicaciones familiares y la calidad de los cuidados. Todo lo anterior resultaba atractivo a Intel, una empresa acostumbrada a encontrar lo mejor de la industria y comprarlo. Intel optó entonces por asumir el coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) total de los flujos de valor. Creía que así beneficiaría a sus trabajadores y aceleraría la estandarización de los cuidados médicos entre las diferentes organizaciones sanitarias. Intel también formó a los trabajadores de estas organizaciones en el uso de su versión propietaria del Sistema de Producción de Toyota, la llamada Rapid Integrated Lean (Rápida, integrada y ligera o RIL, por sus siglas en inglés) para adaptar los procesos del Centro Médico Virginia Mason al contexto particular de Intel.

Las colaboraciones lideradas por empleadores pueden apoyarse en varias fuentes de procesos y experiencia. Por ejemplo, Bellin Health Care Systems de Wisconsin (EEUU) trabaja directamente con los empleadores para reducir costes; ThedaCare, también de Wisconsin, ofrece cursos y coaching directo sobre sistemas médicos lean y metodologías de mejora; e Intermountain Healthcare, en Salt Lake City (EEUU) y que es bien conocida por estandarizar los cuidados, imparte cursos para la mejora de la calidad de los atención médica.

4: Flexibilizar
No existen dos proveedores de cuidados médicos iguales en cuanto a tamaño, estructura y operaciones.Entre las Líneas En algunos casos, un proveedor podría disponer ya de un método eficaz para tratar una dolencia o enfermedad objetiva.Entre las Líneas En otros, los problemas internos o estructurales (el espacio físico, los recursos disponibles, la regulación estatal) pueden dificultar, si no imposibilitar, la simple implementación de un proceso clínico sin modificaciones.

Al reconocer todo esto, la cooperativa acordó desde un principio que Providence y Tuality decidirían si y cómo adoptar cada nuevo proceso clínico. Por ejemplo, algunas de ellas pedían que determinadas tareas fuesen llevadas a cabo por una enfermera experimentada que hubiese completado al menos un máster. Dado que ese rol no existía en ninguna de las dos organizaciones en ese momento, Tuality y Providence tuvieron que modificar el flujo de valor para que otro personal se ocupara de esas tareas. Al final, Tuality decidió adoptar de alguna forma todos los flujos de valor del Virgnia Mason. Providence adoptó cuatro, pero decidió que sus programas para enfermedades de las vías respiratorias altas, la diabetes y de cribado eran lo suficientemente sólidos y los mantendría.

Aviso

No obstante, la organización seguía comprometida con alcanzar los objetivos de la HMC para el beneficio de todos los miembros.

Los cambios propuestos en cualquiera de los flujos de valor del Centro Médico Virginia Mason se examinaron en reuniones con el director médico global de Intel, Donald C. Fisher; los directores médicos de Providence y Tuality, y el asesor médico de la iniciativa.

Informaciones

Los directores evaluaron todos los cambios al comprobar y monitorizar sus resultados para después volverse a reunir y reflexionar cómo podría mejorar cada sistema.

5: Priorizar según el impacto y la dificultad.
Intel estudió con lupa los datos de reclamaciones de Cigna y decidió en qué problemas de salud se centraría en primer lugar, a fin de que su mejora fuera la que más beneficiara a sus trabajadores, familiares de esto y la propia empresa. Tras dos años de trabajo, los directores médicos de Providence y Tuality seleccionaron enfermedades adicionales. El grupo empleó cuatro criterios para establecer las prioridades:

Coste e impacto para los pacientes

Intel se centró en el tipo de tratamientos en los que se gastaba más dinero y afecta a un mayor número de pacientes, fueran estos trabajadores de la empresa u otras personas. Aunque el coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) del tratamiento para determinadas enfermedades es relativamente bajo, algunos generan grandes costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) por presentarse con mucha frecuencia.

Una Conclusión

Por lo tanto, los miembros del equipo también tuvieron en cuenta la recurrencia además del coste.

Nivel de complicación y riesgo

Intel decidió empezar con los trastornos menos complicados y arriesgados para facilitar que Providence y Tuality introdujeran los nuevos procedimientos clínicos. Por ejemplo, debido a su complejidad e impacto emocional tanto sobre el paciente como las familias, el comité de dirección colaborativo eligió no abordar durante la fase de prueba ni los embarazos ni el cáncer.

Otros Elementos

Además, el fabricante de chips sabía por experiencia que abordar primero los retos más complicados –algo que a menudo los equipos están tentados de hacer porque el beneficio potencial es más altos– aumenta las probabilidades de que un programa se estanque o fracase.

Estandarizar con facilidad

Intel quería procesos que se pudiesen estandarizar con facilidad en diferentes sistemas y estructuras de atención médica. Así que escogió en primer lugar los flujos de valor que el Centro Médico Virginia Mason ya había desarrollado e implementado con éxito en varios centros médicos.

Beneficios para los sistemas sanitarios

Aunque Intel fijó unas prioridades iniciales, reconoció que todas las partes involucradas necesitaban beneficiarse de la implementación de cualquier flujo de valor. Determinados costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) de “producción” de las dos organizaciones sanitaria podrían reducirse al eliminar procedimientos innecesarios (como las imágenes por resonancia magnética), optimizar las plantillas (usar profesionales clínicos que no sean médicos para diagnosticar y tratar condiciones no complicadas) y la reingeniería de los procesos administrativos. Los ingresos de las organizaciones aumentarían como resultado de aumentar el flujo de pacientes: por ejemplo, al poner rápidamente a los pacientes complejos en manos de especialistas, cuya disponibilidad sería mayor al no tratar pacientes sencillos. Los beneficios de un mayor volumen de pacientes y la reducción de costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) compensarían con creces cualquier reducción en los ingresos causada por la eliminación de pruebas y tratamientos innecesarios. De hecho, los proveedores de atención seguramente aumentarían su cuota de mercado a medida que mejores resultados y menores costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) se tradujeran en una situación económica más saneada.

El objetivo era realmente reducir los costes, no solo ralentizar su aumento
El dolor leve de espalda fue escogido como el primer flujo de valor a mejorar porque era una de las dolencias más recurrentes en la lista de Intel, también de los más costosos. El Virginia Mason ya había utilizado uno de sus procesos lean para tratar a miles de pacientes de espalda desde 2005 y con el que tenía una gran experiencia en su estandarización para diferentes centros. Providence y Tuality, por su parte, ya trataban un gran número de pacientes con este problema.

6: Escoger métricas y objetivos sencillos
Los proveedores estadounidenses de cuidados médicos miden más de 100 indicadores de la calidad de sus procesos clínicos –el número de neumonías asociadas a la ventilación artificial, el porcentaje de pacientes cuyos tratamientos con antibióticos se detienen 24 horas después de una cirugía, y tantos otros– de los que informan a órganos tanto del sector privado como del público. Aunque todos son indicadores válidos, pocos resultan útiles en una iniciativa impulsada por empleadores como la HMC. La cooperativa necesitaba un conjunto de métricas y estándares sencillos y estándares para medir los avances logrados. Escogió cinco que ya había incorporado la cooperativa de Seattle y los dirigió al objetivo de ofrecer cuidados mejores, más rápidos y asequibles. Para cada uno, fijó unos objetivos audaces.

Mejores cuidados

La HMC utilizó dos indicadores para este objetivo. Uno medía la calidad médica: si a los pacientes se les prescribían tratamientos refrendados por pruebas. El otro, la satisfacción del paciente: el porcentaje de pacientes que respondieron “probablemente” o “desde luego” a la pregunta “A partir de su experiencia de hoy, ¿recomendaría nuestra clínica a un amigo o amiga?”. El objetivo para ambos indicadores era un 100 %.

Cuidados más rápidos

Para este campo, la HMC escogió dos indicadores: acceso en el mismo día a la consulta necesaria y el regreso a la actividad normal del paciente (el número de días transcurridos hasta que los pacientes retoman su vida normal). El objetivo era que el 85 % de los pacientes que llamasen de lunes a viernes lograsen una cita con un proveedor apropiado en el plazo (véase más detalles en esta plataforma general) de un día laborable.Entre las Líneas En cuanto al otro indicador, los miembros del equipo de Intel, los directores médicos de los dos sistemas sanitarios y el consejero médico determinaron objetivos diferentes para cada flujo de valor. El objetivo era que un 90 % de los pacientes cumpliesen o superasen la cifra objetivo fijada.

Cuidados más asequibles

El primer indicador para determinar la asequibilidad de los cuidados fue el coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) total que suponía para el empleador y el paciente tratar una enfermedad o dolencia; en otras palabras, las tarifas pagadas a los proveedores. Históricamente, esto ha resultado difícil de medir en Estados Unidos porque la mayoría de los proveedores cobran por cada artículo o servicio, no por el tratamiento en conjunto. La cooperativa comparó los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) entre el momento en el que surge la necesidad de recibir atención médica y el de la resolución del problema o alta. Se hizo tanto con el enfoque de la nueva propuesta de la HMC como el usado habitualmente. El objetivo era reducir realmente los costes, no solo aminorar su aumento.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Innovación en el sector sanitario_10 tendencias del management en 2017_Harvard Business Review en español

Aunque no se calculó directamente en forma de coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) económico, el indicador de la vuelta a la vida normal también se tuvo en cuenta a la hora de medir el avance hacia unos cuidados más asequibles. El coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) de la productividad perdida a menudo es mucho mayor que el coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) de la atención médica, algo que normalmente las organizaciones sanitarias de Estados Unidos no consideran.

Inevitablemente, se produjeron diferencias de opinión respecto a cómo implementar los flujos de valor, pero utilizar métricas e indicadores comunes permitió a los sistemas sanitarios probar diferentes aproximaciones en paralelo y comparar con facilidad los resultados, lo que aceleraba las decisiones. Por ejemplo, el proceso del Centro Médico Virginia Mason dictaba que un médico y un fisioterapeuta evaluaran juntos si un dolor de espalda en apariencia no complicado podría ser la señal de algo más grave.

Puntualización

Sin embargo, algunos médicos especialistas tanto de Providence como de Tuality creían que bastaba con el fisioterapeuta. Así que los dos sistemas probaron este enfoque durante tres meses, Tuality con un médico y Providence sin él. Las tasas de recuperación y los niveles de satisfacción fueron prácticamente iguales, así que tanto una organización como otra decidieron que la participación del médico era prescindible.

7: Utilizar solo una metodología de mejora
Lograr que todos los miembros de una cooperativa acuerden utilizar la misma metodología es básico. Las buenas noticias son que virtualmente cualquier enfoque de mejora puede aplicarse, incluidas las variaciones del Sistema de Producción de Toyota, las técnicas para la mejora de procesos Six Sigma y el Modelo de Mejoras (creado por Associates in Process Improvement y utilizado por el Instituto para la Mejora de los Cuidados Médicos). El enfoque Rapid Integrated Lean (RIL) de Intel ofrecía muchos beneficios, especialmente su ritmo: fue diseñado para entregar resultados excepcionales en tres semanas. Para lograrlo, empuja a las personas, los equipos y los mánagers hacia la estandarización de trabajos que están bajo su control de modo que se puedan centrar en solucionar los problemas que puedan tener mayor impacto. Intel le prestó a la HMC varios de sus expertos en metodología lean además de formar a 48 personas de Providence y Tuality. A cambio, Intel pidió que los dos proveedores compartiesen sus resultados con el resto de integrantes de la cooperativa.

Al utilizar RIL para personalizar e implementar los procesos del Centro Médico de Virginia Mason, un equipo operativo central de la HMC y médicos especialistas de los dos sistemas sanitarios diseccionaron cada flujo de valor sobre una pared a la vista de todo el mundo. Personal de Providence y Tuality aportó información sobre cómo encajaría cada uno de los flujos de valor en sus organizaciones respectivas (examine más sobre estos temas en la presente plataforma en línea de ciencias sociales y humanidades). Resaltaron las diferencias en la práctica explicaron por qué se necesitaba cada una de ellas. Una vez hecho, los directores médicos acordaron qué cambios probar.

A medida que avanzaba el trabajo, el equipo operativo central experimentó con algunas partes del flujo de valor (incluidas las modificaciones propuestas), las observó en acción, recopiló los resultados y repetía la prueba. Todas las modificaciones hechas sobre el flujo de trabajo se probaban en pequeños experimentos para después escalarlos de manera gradual. Gracias a ello, la iniciativa fue logrando la aceptación del personal de los centros y organizaciones médicas. El equipo operativo central se reunía cada semana y utilizaba pósits para documentar lo que se había logrado y lo que no, lo que podía hacerse de otra manera y qué problemas u obstáculos se habían encontrado.Entre las Líneas En la mayoría de los casos, llevó entre 10 y 14 semanas diseñar y probar un flujo de valor clínico y validarlo y prepararlo para implementarlo a una escala mayor. Los flujos de valor para procesos administrativos llevaron entre tres y cinco semanas.

Además de su función de seguimiento, representar de manera visual el trabajo funciónó como un ejercicio para fortalecer la unión y cohesión del equipo. Todos aprendieron cómo trabajar juntos, todas sabían cómo avanzaba el trabajo del resto de implicados.

8: Reparar el componente empresarial
Los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) administrativos consumen una enorme proporción del dinero destinado a los cuidados médicos. Según un análisis publicado en 2014 por David Himmelstein y varios compañeros en Health Affairs, suponen más del 25 % del gasto de los hospitales estadounidenses. Visto lo cual, cualquier intento serio de lograr una atención médica más asequible no tiene que abordar solo la vertiente puramente clínica, sino también la administrativa o empresarial.

Otros Elementos

Además, los procesos administrativos como la programación de citas y la facturación tienen un importante impacto en la experiencia del paciente.

La HMC utilizó RIL para eliminar todos aquellos recursos o actividades que no añadían valor algunos a los procesos administrativos y de negocio de Providence y Tuality como podían ser la facturación, la gestión del inventario, la gestión de los ingresos hospitalarios y la limpieza. Para marzo de 2014, se habían mejorado 48 procesos de gestión en los dos sistemas, lo que se estimaba podía suponer 2,6 millones de dólares (unos 2,4 millones de euros) de ahorro anual. Desde entonces, las dos organizaciones sanitarias han continuado sus esfuerzos de mejora.

Entender los retos
Naturalmente, la Cooperativa del Mercado de los Cuidados Médicos también se encontró con desafíos. Como punto de referencia de la iniciativa, Intel cohesionó al grupo, implementó su metodología RIL e impulsó a los actores a atenerse a lo pactado en el proceso.Entre las Líneas En ocasiones, las personas de otras organizaciones participantes se molestaban si se les decía lo que tenían que hacer, por lo que Intel tuvo que actuar con mucho cuidado.

Por ejemplo, convencer a los profesionales médicos de cada una de las organizaciones y proveedores de servicios que incorporaran los nuevos procesos clínicos estandarizados no siempre fue fácil.Entre las Líneas En Intel, en caso de considerarse que un proceso de fabricación suponía una mejora, éste se documentaba para implementarlo después en todas las fábricas de la compañía. Había métodos y procedimientos específicos para la puesta en marcha de nuevos procesos. Este no era el caso de los sistemas médicos. No todos los médicos, incluso dentro de una especialidad, trabajaban del mismo modo; apenas se habían consensuado protocolos estandarizados. A algunos líderes médicos de clínicas y proveedores de cuidados médicos no les gustaba que se les dijera qué era mejor para sus pacientes. La cooperativa tuvo que encontrar el equilibrio entre permitir que un personal altamente cualificado utilizara su propio criterio en casos particulares y a la vez crear estándares compartidos para tratar a la gran mayoría de los pacientes.

Otros Elementos

Además, cada sistema médico se mostraba más o menos predispuesto a realizar cambios que redujeran las consultas con sus médicos y, en consecuencia, sus ingresos.

Los directores médicos del equipo de la HMC jugaron un papel clave para superar esa reticencia. Lanzar iniciativas con nuevos flujos de valor en clínicas de Providence y Tuality y demostrar sus resultados también fue eficaz a la hora de que el personal de otros centros los adoptara. Finalmente, integrar los protocolos que habían demostrado ofrecer los mejores cuidados dentro de los sistemas de historiales médicos electrónicos ayudó a los médicos y el resto del personal a respetarlos. El Centro Médico Virginia Mason ya lo hacía. Por ejemplo, sus médicos no pueden solicitar una resonancia magnética para las lumbares a menos que identifiquen una prescripción médica que lo exija dentro del sistema de historiales médicos electrónicos o llamen por teléfono a un experto designado para ello.

Persuadir a los pacientes para que respeten los nuevos procesos también exige un esfuerzo concertado. Por ejemplo, los sistemas médicos no podían obligar a los pacientes con dolor leve en las lumbares a acudir directamente a una clínica en vez de a sus centros de atención primaria. Tanto Intel como las dos agencias estatales lo comprendieron desde un principio y emplearon diferentes medios para publicitar los nuevos servicios optimizados y animar a la gente a utilizarlos. Aun así, lleva tiempo cambiar una mentalidad.

En ocasiones, los sistemas médicos analizados carecían de suficiente plantilla como para implementar un nuevo flujo de valor sin contratiempos. Por ejemplo, la rotación de la plantilla y la dificultad de concertar cita con cirujanos y radiólogos explican por qué el acceso al tratamiento en el mismo día para el flujo de valor de los problemas de mama fue tan bajo. Tuality vio en los resultados deficientes una oportunidad de mejora y asignó otro cirujano al área.

Otro gran reto fue recopilar los datos.Entre las Líneas En varios casos, los sistemas sanitarios carecían de los recursos necesarios para monitorizar correctamente los indicadores; en otros, resultó difícil seguir la evolución de determinados tipos de pacientes, como las personas en situación de desempleo y usuarias del programa Medicare. Cigna proporcionó los datos relativos al coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) de los tratamientos, pero había un desfase frustrante de varios meses porque la aseguradora tenía que esperar a que las facturas se enviaran, aprobaran y entonces pagaran.Entre las Líneas En otras industrias, recopilar datos es cuestión de minutos o incluso segundos. La lentitud a la hora de recoger y procesas los datos –la norma en el entorno médico estadounidense– representa una importante barrera para cualquier mejora de su funcionamiento. Para algunos flujos de valor, la HMC no podía conseguir datos con sentido porque tan solo contaba con la información relativa a los trabajadores de Intel y el número de pacientes tratados con el nuevo flujo de valor era demasiado pequeño como para sacar conclusiones con valor estadístico. Debido a este tipo de dificultades, resulta crucial incorporar un analista de datos pronto durante la fase de desarrollo de un flujo de valor.

Los empleadores deberían tomar la delantera en mejorar la salud de las poblaciones locales y en reducir los costes
Por último, acordar un conjunto uniforme de categorías de clasificación médica resultó difícil.Entre las Líneas En Estados Unidos se utilizan más de 160.000 códigos para clasificar diagnósticos y procedimientos durante su facturación y reembolso. El dolor de espalda, por ejemplo, tiene muchos códigos posibles y el uso de uno u otro puede variar de un proveedor a otro. Finalmente, los directores médicos decidieron utilizar los códigos de los manuales del Centro Médico Virginia Mason para el análisis de costes.Si, Pero: Pero las diferencias entre los códigos para procesos clínicos existentes y procesos nuevos dificultaron, si acaso no imposibilitaron, comparar los resultados. Para las otras métricas, la HMC no utilizó grupos de control para evaluar la mejora.Entre las Líneas En su lugar, fijó objetivos extremadamente ambiciosos e intentó, donde fuera posible, utilizarlos para medir los progresos.

La Cooperativa del Mercado de los Cuidados Médicos, la HMC, finalizó en junio de 2014, después de que las mejoras definidas se hubieran integrado en los dos sistemas e Intel dejara de ser necesaria como acicate. Si bien los resultados del experimento de la HMC distaron mucho de ser perfectos -deberían verse más bien como el resultado de un desafiante trabajo en curso en lugar de una meta alcanzada-, demostraron que un empleador puede involucrar a todos los actores del ámbito médico y sanitario para acelerar su reforma y mejora. El enfoque de la HMC de cuidados centrados en el paciente produjo un ahorro considerable además de, y esto es más importante, cambios en la visión del sistema hacia una medicina basada en pruebas y la satisfacción de lpaciente.

Intel aplica ahora elementos de la iniciativa HMC en la contratación de servicios médicos en Oregón y Nuevo México (ambos estados de Estados Unidos). La compañía tiene planes de hacerlo también en otras partes.

La Cooperativa Bree del estado de Washington, en la que participa Bob Mecklenburg, está llevando la idea de Portland al siguiente nivel. Incorpora objetivos e indicadores como los que se emplearon en Portland en los contratos de los empleadores con las organizaciones sanitarias participantes, pero incluye un número mayor de ambos. Asimismo, el nuevo proyecto aborda trastornos más complejos y ha creado o está creando un conjunto estandarizado de todos los servicios que los pacientes con un problema en particular necesitan hasta estar recuperados por completo. Cada empleador negocia un precio fijo para cada conjunto, lo que también incluye una garantía contra reingresos hospitalarios por complicaciones evitables. La iniciativa ya ha creado alguno de estos paquetes para operaciones como las de rodilla y columna y espera completar otros para intervenciones como el baipás coronario en verano de 2015.

Animamos a los empleadores a utilizar su poder de compra para impulsar la transformación de los cuidados médicos en sus regiones. Eso significa tomar la iniciativa para mejorar la salud de la población local, mejorar la experiencia de ir al médico y reducir el coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) para trabajadores y empresas. Los empleadores deberían escoger planes y proveedores a partir de la predisposición que muestren para unirse en iniciativas como la comentada en este artículo.Entre las Líneas En última instancia, las empresas que participan en este tipo de proyectos deberían informar y comunicar el resultado de los esfuerzos de las estructuras médicas para mejorar la calidad, la rapidez y la asequibilidad de los cuidados y animar a los trabajadores a utilizar esa información para optar por uno u otro proveedor.

Asismismo, instamos a los proveedores a unirse a cooperativas en sus regiones y desarrollar modelos de negocio en los que mejores resultados y costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) más bajos se traduzcan en un mejor rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) financiero. Los proveedores deberían desarrollar nuevas capacidades para estandarizar los procesos clínicos y de negocio y esforzarse por integrar todos los aspectos de los cuidados, incluidos los servicios de salud mental. Todos deberían aprender a ser transparentes en cuanto a los precios y resultados de sus servicios para facilitar a los empleados a escoger los mejores proveedores y ayudar a los empleadores a enseñar a sus trabajadores que más no siempre significa mejor.

Los planes de salud deberían desarrollar modelos de negocio que les permitan triunfar en un entorno en el que los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) de los cuidados médicos y las cuotas van a la baja. Deberían identificar proveedores de cuidados de alto nivel o aquellos que siguen una trayectoria positiva. Deberían poner la información sobre los precios y resultados de los proveedores a disposición de las empresas, sus trabajadores y familias de forma que puedan aprovecharse. Deberían prestar su poder y perspectiva a esfuerzos para cambiar el sistema de pago para que ya no represente un obstáculo para mejorar los resultados y bajar los costes.

Fuente: HBR

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