Competir con la Competencia, para Abogados y otros Profesionales

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Ecosistemas Empresariales

Todos los días se pueden observar firmas que se ven drásticamente afectadas por la ecología cambiante de la competencia empresarial y que buscan formas de entender y dar forma a las transformaciones que las envuelven.

No es que la competencia esté desapareciendo. De hecho se está intensificando.Si, Pero: Pero la competencia, como la mayoría de nosotros hemos pensado habitualmente, está muerta, y cualquier gerente de negocios que no se dé cuenta de esto está amenazado. Dejeme explicarlo. La forma tradicional de pensar sobre la competencia es en términos de ofertas y mercados. [rtbs name=”mercados”] Su producto o servicio va contra el de su competidor, y uno gana. Mejora su producto escuchando a los clientes e invirtiendo en los procesos que lo crean.

El problema con este punto de vista es que ignora el contexto (el entorno) en el que se encuentra el negocio, e ignora la necesidad de la coevolución con otros en ese entorno, un proceso que involucra la cooperación y el conflicto. Incluso los negocios excelentes pueden ser destruidos por las condiciones que los rodean. Son como especies en peligro de extinción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Sin ser culpa suya, se enfrentan a la extinción porque el ecosistema a su alrededor está implosionando. Un buen restaurante en un vecindario defectuoso es probable que muera. Un proveedor de primera clase para una cadena minorista en colapso, debería tener cuidado. A principios del siglo XXI, un medio de prensa generalista que nace, tiene mucho en contra.

De hecho, la competencia no está realmente muerta, solo debe verse dentro de un contexto más amplio. O, más bien, que la visión tradicional de la competencia ya no es válida; el nuevo enfoque ve a la competencia como una perspectiva de cómo funcionan los negocios, y la cooperación entre las empresas y sus proveedores y clientes es otra perspectiva igualmente importante. (Esta es la tesis de un libro que fue en su momento bastante influyente: Co-Opetition de Nalebuff y Brandenburger).

Para esta nueva perspectiva es fundamental la noción de ecosistema empresarial. Una comunidad económica apoyada por una fundación de organizaciones e individuos que interactúan: los organismos del mundo de los negocios. Esta comunidad económica produce bienes y servicios de valor para el cliente, quienes son miembros del ecosistema.

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Los organismos miembros también incluyen proveedores, productores líderes, competidores y otras partes interesadas. Con el tiempo, coevolucionan sus capacidades y roles, y tienden a alinearse con las instrucciones establecidas por una o más compañías centrales. Las compañías que desempeñan roles de liderazgo (véase también carisma) pueden cambiar con el tiempo, pero la función de líder de ecosistema se valora por la comunidad porque permite a los miembros avanzar hacia visiones compartidas para alinear sus inversiones y encontrar roles de apoyo mutuo.

Tesis semejantes aparecieron en una serie de libros de negocios que surgieron en la década de los noventa y que postulan este concepto de “ecosistema de negocios”, basándose en ejemplos de la naturaleza y la ecología de una red interactiva de productores, consumidores e influencers (véase, por ejemplo, además de la mencionada Co-Opetition,
el libro Bionomics de Rothschild). Es una perspectiva muy interesante con mucho para recomendarla, en la medida en que se ve mucho más allá de la perspectiva tradicional de negocios que existe simplemente para ganar a la competencia y aborda más La cuestión del papel de las empresas en la sociedad en general.

Se podría reconocer cuatro etapas para el desarrollo de un ecosistema empresarial:

• La etapa ‘pionera’, donde el liderazgo (véase también carisma) clave y el desafío estratégico es crear un valor superior a través de un nuevo producto o servicio; este nuevo valor debe ser una forma dramáticamente superior de hacer negocios.
• La etapa de ‘expansión’ – en el tiempo, más jugadores son atraídos a la red como proveedores, clientes o competidores, cuando se hace evidente que el nuevo producto o servicio que se ofrece va a convertirse en el estándar, reemplazando el producto o servicio anterior. El liderazgo (véase también carisma) clave y el desafío estratégico en esta etapa es garantizar que el ecosistema alcance el tipo de masa crítica que se requiere para convertirse en el nuevo paradigma; esto requiere contar con el apoyo de muchos otros actores.
• La etapa de ‘autoridad’ – después de que se logre la ‘masa crítica’, y hay muchos jugadores en el juego, inevitablemente habrá un ‘período de sacudidas’, donde se establecerán los roles y el dominio de los jugadores en el ecosistema, dependiendo de las capacidades de los jugadores, las relaciones establecidas, la suerte y muchos otros factores. Un desafío central al que se enfrentan los estrategas de negocios en los ecosistemas maduros es cómo mantener su autoridad y la singularidad de su contribución a la comunidad, al mismo tiempo que fomenta la innovación en toda la comunidad mediante la coevolución.
• La etapa de “renovación”: con el tiempo, se desarrollarán nuevos ecosistemas de negocios relacionados con (posiblemente, directamente con) el paradigma (modelo, patrón o marco conceptual, o teoría que sirve de modelo a seguir para resolver alguna situación determinada) establecido; estos ofrecerán un valor superior en sus propias áreas y eventualmente (finalmente) desafiarán el dominio del ecosistema establecido. El desafío en el ecosistema establecido es garantizar que se establezcan procesos de mejora continua y que el sistema continúe proporcionando valor, en lugar de volverse obsoleto.

Autor: Smith

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