Entrada en Mercados Internacionales

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En Economía Internacional

La entrada en el mercado extranjero o internacional es una estrategia importante para que las empresas multinacionales (EMN) amplíen su alcance global y establezcan una red internacional de unidades empresariales interdependientes. Dentro de esta red, cada filial tiene un papel específico, como el de proporcionar acceso a los recursos o mercados locales. El diseño de una estrategia de entrada tiene que ajustarse a las necesidades y recursos de la empresa multinacional con las oportunidades y limitaciones del entorno local. Así, las estrategias de entrada se adaptan a la dotación de recursos locales, a la demanda del mercado y al entorno institucional, aunque el grado de adaptación varía según las empresas, los sectores y las ubicaciones.

La creación de una nueva empresa requiere varias decisiones estratégicas, como el modo de entrada, la ubicación, el calendario, el marketing, los recursos humanos y la logística. La mayoría de las investigaciones académicas se han centrado en los modos de entrada: exportación, cooperación contractual o inversión extranjera directa (IED). El modo de inversión extranjera directa se distingue además por la participación de los inversores en el capital social, y por si se construye una operación desde cero, un proyecto “greenfield” o se adquiere una empresa existente. Estas decisiones son interdependientes, aunque los analistas económicos suelen preferir analizarlas ceteris paribus para generar modelos teóricos más parsimoniosos. Los parámetros clave que influyen en la estrategia de entrada varían en función de los objetivos del proyecto; aquí se ilustran principalmente con un enfoque en la búsqueda de mercado de la inversión extranjera directa.

Las entradas en el extranjero se realizan por un motivo que normalmente se especifica antes de diseñar la estrategia de entrada. Los motivos de la inversión extranjera directa están relacionados con el desarrollo y la explotación de los recursos de la empresa multinacional en todas sus operaciones.

Una Conclusión

Por lo tanto, cualquier decisión de entrada específica no puede considerarse de forma aislada, sino que tiene que considerarse en relación con la postura estratégica global de la empresa multinacional. Así, la estrategia global de la empresa multinacional establece el marco para las entradas específicas en el extranjero.Entre las Líneas En este artículo se examinan los siguientes aspectos de la entrada en el extranjero: modo de entrada, ubicación, calendario, marketing, gestión de recursos humanos y logística.

Modos de entrada en mercados internacionales

Los modos de entrada en el extranjero se clasifican de varias maneras.Entre las Líneas En primer lugar, los modos no patrimoniales se distinguen de los patrimoniales; los primeros incluyen las exportaciones con y sin intermediarios comerciales, así como las formas contractuales de negocio como las licencias, las franquicias, la subcontratación y los proyectos llave en mano. Los modos de participación en el capital se distinguen por la participación en la propiedad que toma el inversor extranjero: inversión de cartera, empresa conjunta (JV) y filial de propiedad absoluta.

La inversión de cartera implica la adquisición de una pequeña participación de capital como inversor financiero, pero sin influir en la estrategia de la empresa.

Detalles

Las empresas conjuntas son creadas por dos o más empresas asociadas que aportan recursos y comparten el control de la operación. Se diferencian por los niveles de propiedad que toma el inversor extranjero; cuanto mayor sea la participación en el capital y más dispersa sea la propiedad residual, más control tendrá el inversor sobre la operación. Las filiales de propiedad absoluta proporcionan al inversor el control total.

Los modelos teóricos sobre la elección del capital extranjero se centran en la internalización de las transacciones y el control de las operaciones. La economía de los costes de transacción y la teoría de la internalización sugieren que se elegirá una empresa conjunta si se cumplen tres condiciones:

• la nueva unidad de negocio depende de la aportación de recursos de dos o más empresas,
• la transferencia de estos recursos o los beneficios esperados para los inversores están sujetos a altos costes de transacción, y
• no es factible que todas las empresas matrices se integren en una sola empresa, por ejemplo porque son grandes en relación con el proyecto previsto, o una de ellas es una empresa estatal.

En particular, es probable que los costes de transacción sean elevados para los inversores que transfieren activos intangibles. Esta cuestión es especialmente pertinente para las empresas multinacionales, ya que su capacidad para lograr ventajas competitivas en los mercados extranjeros (referido a las personas, los migrantes, personas que se desplazan fuera de su lugar de residencia habitual, ya sea dentro de un país o a través de una frontera internacional, de forma temporal o permanente, y por diversas razones) se basa a menudo en el despliegue de activos intangibles. Se enfrentan a una información asimétrica sobre el contenido, el valor y el uso de estos activos, que son fuentes clásicas de fallos de mercado. Así, cuanto más se caracterizan los mercados por las asimetrías de información, más probable es que las empresas multinacionales prefieran internalizar una operación y establecer una filial de su propiedad.

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Tal día como hoy de 1862, México repelió a las fuerzas francesas de Napoleón III en la Batalla de Puebla, una victoria que se convirtió en símbolo de resistencia a la dominación extranjera y que ahora se celebra como fiesta nacional, el Cinco de Mayo. (Imagen de Wikimedia)

Otros Elementos

Además, varios estudiosos del tema, desde los años 90, sostienen que el conocimiento que debe transferirse es a menudo tácito y, por tanto, requiere “aprender haciendo” y, por lo tanto, un modo de transferencia intra-organizacional. Este requisito ofrece una explicación alternativa de por qué las empresas intensivas en conocimiento se abstendrían de conceder licencias o crear empresas conjuntas como modos de entrada en el extranjero. Así pues, cuanto más compitan las empresas multinacionales sobre la base de la tecnología, las marcas u otros activos intangibles, más probable será que entren en los mercados extranjeros (referido a las personas, los migrantes, personas que se desplazan fuera de su lugar de residencia habitual, ya sea dentro de un país o a través de una frontera internacional, de forma temporal o permanente, y por diversas razones) con filiales de su propiedad.

Otra fuente de costes de transacción es la interdependencia de las actividades empresariales y, por tanto, la elevada especificidad de los activos. Estos costes de transacción conducen, en particular, a las empresas conjuntas verticales en industrias que requieren grandes inversiones en activos específicos para una relación comercial, como en la minería y el procesamiento de ciertos recursos naturales.

Sin embargo, los costes de transacción también dependen del entorno institucional que rige el mercado, especialmente la viabilidad y el coste de hacer cumplir los contratos. Cuando estas instituciones son débiles, los inversores se abstendrán de confiar en los contratos; al mismo tiempo, los socios locales pueden ser útiles para interactuar con otras empresas locales en tales contextos.

Detalles

Las empresas conjuntas pueden ofrecer una vía para operar en contextos desconocidos, especialmente cuando las instituciones de apoyo al mercado son débiles.

Una distinción diferente de los modos de inversión se refiere a la decisión de hacer o comprar, es decir, el establecimiento de una operación greenfield frente a la adquisición de (una participación en) una empresa existente. Esta decisión está motivada principalmente por la necesidad del inversor de contar con recursos locales: una adquisición proporciona recursos locales integrados en la organización, como capital humano y redes con las autoridades locales. Una operación greenfield, por el contrario, permite a los inversores crear una nueva operación desde cero según sus propios diseños y, por lo tanto, replicar los procedimientos y las prácticas organizativas. La opción greenfield es preferida en particular por los inversores cuyas ventajas competitivas se basan en la estructura organizativa y la cultura de la empresa.

Pormenores

Las adquisiciones son preferidas por quienes necesitan recursos locales complementarios.

Ubicación

La ubicación se refiere tanto a la elección del país en el que se va a invertir como a la selección de un emplazamiento específico.Entre las Líneas En el caso de los proyectos que buscan recursos o eficiencia y que pretenden crear una plataforma de exportación, la principal preocupación son los costes de producción.

Una Conclusión

Por lo tanto, los principales determinantes de las decisiones de localización son los costes y la calidad de la dotación local de factores. Los entrantes tendrían en cuenta los insumos específicos que necesitan para sus operaciones, incluidos los activos naturales, como el coste de la mano de obra local y los recursos naturales, y los ”activos creados”, como los bienes intermedios, el capital humano y las infraestructuras.

Los activos creados suelen ser la principal preocupación en los países industrializados, pero también tienen una importancia creciente en las economías emergentes.

Detalles

Los activos creados suelen ser proporcionados por otras empresas, lo que es una de las causas de la aglomeración de la inversión extranjera directa: los participantes extranjeros (referido a las personas, los migrantes, personas que se desplazan fuera de su lugar de residencia habitual, ya sea dentro de un país o a través de una frontera internacional, de forma temporal o permanente, y por diversas razones) invierten allí donde ya existe una sólida comunidad de empresas locales y de propiedad extranjera.

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Los inversores que buscan mercado se preocupan principalmente por el acceso a los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de distribución y a los clientes potenciales. Identifican el mercado relevante y luego buscan una ubicación central para las operaciones de venta, marketing y distribución.Entre las Líneas En algunos sectores, la producción real debe estar situada cerca del cliente o del punto de consumo, sobre todo en los sectores de servicios, como la hostelería y los servicios financieros, y en los productos manufacturados que tienen elevados costes de transporte.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2024 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Una Conclusión

Por lo tanto, las decisiones de localización de los inversores que buscan mercado están en función del tamaño esperado del mercado y de los costes de transporte para llevar los productos al cliente.Entre las Líneas En el caso de los bienes de consumo, la demanda del mercado puede predecirse a partir de datos demográficos como la renta per cápita y el tamaño de la población. Para los operadores de empresa a empresa, el tamaño y el crecimiento de la industria local de clientes son cruciales. Un caso especial es el de los operadores que “siguen al cliente”, que establecen operaciones para abastecer mejor a un cliente específico, como se observa comúnmente, por ejemplo, en la industria del automóvil.

Además de las consideraciones primarias del coste de los factores y de los mercados, las decisiones de localización suelen estar moderadas por el entorno institucional. Por ejemplo, a los inversores les preocupa la regulación del sector, el riesgo político y el cumplimiento de la ley, especialmente en lo que respecta a los derechos de propiedad intelectual.

Otros Elementos

Además, pueden preferir ubicaciones en la proximidad cultural porque las diferencias culturales entre las operaciones existentes y las nuevas pueden reducir la eficiencia de la comunicación y la coordinación.

Las decisiones de localización pueden tomarse en dos etapas, primero el país y luego el emplazamiento, pero las empresas también pueden comparar emplazamientos alternativos en diferentes países. Los parámetros relevantes para la elección de la ubicación entre países y dentro de un país tienden a ser similares.

Detalles

Las empresas multinacionales pueden preseleccionar emplazamientos alternativos y negociar paralelamente con las autoridades nacionales y locales pertinentes.Entre las Líneas En esta fase, los incentivos a la inversión, como la provisión de infraestructuras locales específicas o subvenciones e incentivos financieros, pueden inclinar la balanza a favor de un emplazamiento concreto, especialmente si la competencia por la inversión extranjera directa es fuerte.

Momento de la entrada

Los inversores extranjeros (referido a las personas, los migrantes, personas que se desplazan fuera de su lugar de residencia habitual, ya sea dentro de un país o a través de una frontera internacional, de forma temporal o permanente, y por diversas razones) que buscan un mercado suelen aspirar a ser el número uno o dos en su sector o segmento de mercado, especialmente si el sector tiende a estructuras de mercado oligopolísticas. La mejor manera de lograr ese liderazgo en el mercado es tomar la delantera desde el principio o hacerse con un líder del mercado local. Por ello, los inversores orientados al mercado suelen perseguir las ventajas del primero, mientras que otros entran en el país anfitrión poco después del primero, con el objetivo de desafiar al primero antes de que su posición sea demasiado fuerte.

Los primeros en entrar en el mercado pueden conseguir una ventaja en la construcción de la reputación y la lealtad de los consumidores, y en el establecimiento de relaciones con los principales proveedores y clientes. De este modo, los primeros en llegar pueden establecer una relación con sus socios y clientes, y aumentar las barreras de entrada para los participantes posteriores.

Otros Elementos

Además, los pioneros pueden crear buena voluntad con las autoridades locales, bajar la curva de aprendizaje y adquirir recursos locales únicos, como canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de distribución, marcas locales y fuentes de materias primas.

Los seguidores, por otro lado, pueden beneficiarse de un entorno empresarial menos incierto, de la observación de las experiencias del primero y de los clientes y autoridades locales que ya están familiarizados con el producto y las prácticas de la industria.Entre las Líneas En particular, los “segundones” pueden beneficiarse de estas ventajas y desafiar al primero antes de que se estabilice la estructura del mercado.

Informaciones

Los datos empíricos sugieren que los primeros en llegar pueden mantener su posición de liderazgo si destinan continuamente recursos y se centran en aprender sobre el entorno local.

Puntualización

Sin embargo, los datos también señalan que muchos pioneros no lograron crear un liderazgo sostenido en el mercado. La cuestión de la rapidez con la que se acelera el compromiso con un mercado está relacionada con el tiempo.Entre las Líneas En algunas industrias, se requiere una fuerte inversión inicial para establecer una posición fuerte frente a los competidores (potenciales), como en el caso de los bienes de consumo de marca, o debido a la intensidad de capital de la industria, como en el caso de la exploración petrolera.Entre las Líneas En otros sectores, una “estrategia de plataforma” puede ser adecuada, ya que los inversores establecen un pequeño punto de apoyo desde el que observar la industria local y reaccionar de forma flexible ante las oportunidades de negocio que surjan.

Marketing

La literatura de marketing sobre la entrada en el extranjero se ha centrado en la estandarización frente a la adaptación local. Una estrategia de estandarización utilizaría el mismo producto, marca y procesos en todos los países. Las ventajas de esta estrategia son las economías de escala en el desarrollo de productos, la producción y la comercialización. Es más probable que sea apropiada en industrias que hacen un uso intensivo de la tecnología y que se enfrentan a pocas variaciones en las preferencias de los consumidores.

Pormenores

Por el contrario, una estrategia de adaptación local haría hincapié en la localización de los productos para adaptarse a las necesidades y preferencias locales. Esto puede incluir, en particular, la creación o adquisición de marcas locales para el mercado de masas. Esta localización es importante, por ejemplo, en la industria de la alimentación y las bebidas.

La estandarización y la localización no son excluyentes, ya que las empresas multinacionales pueden combinar un alto grado de estandarización para sus procesos internos, como el desarrollo y la producción de productos, con la adaptación de los productos y de las interfaces con los clientes, especialmente las prácticas de marketing. Otras persiguen una estrategia de varios niveles y ofrecen tanto un producto internacional posicionado en el segmento premium como una marca local dirigida al mercado de masas. Esta estrategia permite sinergias, por ejemplo, en el uso de los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de distribución.

Recursos humanos y logística

Una entrada en el extranjero depende de personas cualificadas y motivadas para aplicar la estrategia. La gestión de los recursos humanos es especialmente importante para gestionar el intercambio de conocimientos dentro de la organización, tanto para transmitir las prácticas organizativas clave a la nueva operación como para informar a los responsables de la toma de decisiones en la sede sobre el negocio local. Así, junto con el establecimiento de una nueva filial, hay que seleccionar y preparar a los directivos expatriados para su asignación, y contratar y formar al personal local. Los expatriados desempeñan un papel fundamental en este proceso, al igual que los programas de formación para el personal local, que pueden incluir el aprendizaje mediante la práctica en otras operaciones de la empresa multinacional. Otros retos de la gestión de los recursos humanos son el liderazgo de una plantilla en un contexto culturalmente diferente y la adaptación de los sistemas de contratación, evaluación del rendimiento y remuneración del personal local.

Un aspecto importante de la estrategia de entrada en el extranjero, poco analizado en la literatura, pero de gran importancia para la práctica de la gestión, es la logística. Los costes de mano de obra más bajos sólo son valiosos para una empresa si los productos pueden transportarse hasta el cliente a tiempo y con unos costes aceptables. Las modernas infraestructuras de transporte y los sistemas de tecnología de la información están diseñados para permitir a las empresas multinacionales optimizar la integración de sus operaciones internas, así como las relaciones con los proveedores. Los intermediarios especializados ofrecen servicios que pueden incluir no sólo el almacenamiento, el envío y la entrega a domicilio, sino también la tramitación de los pedidos de los clientes y la identificación de los proveedores adecuados. Una entrada en el extranjero suele desencadenar cambios en estos sistemas, especialmente si implica la reubicación de la producción.

Interdependencias

Una estrategia de entrada se compone de muchos elementos; la estrategia de entrada es, por tanto, un constructo multidimensional. Cualquier decisión debe tener en cuenta otras dimensiones. Por ejemplo, la elección del modo de entrada. Si el momento y la velocidad de entrada son cruciales para un inversor -como lo son para los que persiguen una ventaja de primerizo-, una adquisición o una empresa conjunta pueden ofrecer un rápido acceso al mercado.

Puntualización

Sin embargo, una adquisición plantea mayores retos para la integración de la operación local con la empresa global en términos de, por ejemplo, marketing, logística y gestión de recursos humanos.

Una Conclusión

Por lo tanto, las decisiones de entrada en el mercado extranjero deben tener en cuenta la compleja interdependencia de múltiples dimensiones.

Recursos

Véase También

Inversión extranjera directa: el marco OLI

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