Cómo Organizar un Equipo de Trabajo Eficaz

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Cómo Organizar un Equipo de Trabajo Eficaz

Los equipos de hoy son diferentes de los equipos del pasado: Son mucho más diversos, dispersos, digitales y dinámicos (con frecuentes cambios de miembros). Pero mientras que los equipos se enfrentan a nuevos obstáculos, su éxito sigue dependiendo de un conjunto básico de fundamentos para la colaboración de grupo.

Los fundamentos de la efectividad de los equipos fueron identificados por J. Richard Hackman, un pionero en el campo del comportamiento organizacional que comenzó a estudiar los equipos en la década de 1970. En más de 40 años de investigación, descubrió una visión innovadora: Lo más importante para la colaboración no son las personalidades, actitudes o estilos de comportamiento de los miembros del equipo. En cambio, lo que los equipos necesitan para prosperar son ciertas “condiciones habilitantes”. En sus propios estudios, han encontrado que tres de las condiciones de Hackman – una dirección convincente, una estructura fuerte y un contexto de apoyo – siguen siendo particularmente críticas para el éxito del equipo. De hecho, hoy en día esos tres requisitos exigen más atención que nunca. Pero también han visto que los equipos modernos son vulnerables a dos problemas corrosivos: el pensamiento “nosotros contra ellos” y la información incompleta. La superación de esos escollos requiere una cuarta condición crítica: una mentalidad compartida.

Sobre la investigación

Desde el año 2005, un grupo de investigadores han estudiado equipos y grupos en una variedad de escenarios contemporáneos. Han llevado a cabo nueve grandes proyectos de investigación en organizaciones globales, realizando más de 300 entrevistas y 4.200 encuestas con líderes de equipos y gerentes. Los equipos involucrados trabajaron en proyectos de desarrollo de productos, ventas, operaciones, finanzas, I+D, alta dirección y más, en una amplia gama de industrias, incluyendo software, servicios profesionales, fabricación, recursos naturales y productos de consumo. Además, han llevado a cabo sesiones de educación ejecutiva sobre la eficacia de los equipos para miles de líderes y miembros de equipos; sus historias y experiencias también han dado forma a pensamiento de los investigadores.

La clave para los líderes es la siguiente: Aunque los equipos se enfrentan a una serie de retos cada vez más complicados, un número relativamente pequeño de factores tiene un impacto enorme en su éxito. Los directivos pueden obtener grandes beneficios si comprenden cuáles son esos factores y se centran en acertar con ellos.

Las Condiciones Habilitantes

Exploremos con más detalle cómo crear un clima que ayude a los equipos diversos, dispersos, digitales y dinámicos – lo que les gusta llamar equipos 4-D – a alcanzar un alto rendimiento.

Dirección de la fuerza.

La base de todo gran equipo es una dirección que energiza, orienta y compromete a sus miembros. Los equipos no pueden ser inspirados si no saben en qué están trabajando y no tienen objetivos explícitos. Esas metas deben ser desafiantes (las modestas no motivan) pero no tan difíciles como para que el equipo se desespere. También deben ser consecuentes: La gente tiene que preocuparse por alcanzar un objetivo, ya sea porque se espera que obtengan recompensas extrínsecas, como reconocimiento, pago y promociones; o recompensas intrínsecas, como satisfacción y sentido del significado.

En los equipos de 4-D, la dirección es especialmente crucial porque es fácil para los miembros lejanos de orígenes diferentes tener diferentes puntos de vista sobre el propósito del grupo. Considere un equipo global ya estudiado. Todos los miembros estuvieron de acuerdo en que servir a su cliente era su objetivo, pero lo que eso significaba variaba de un lugar a otro. Los miembros en Noruega lo equipararon con proveer un producto de la más alta calidad, sin importar el costo. Sus colegas del Reino Unido, sin embargo, consideraban que si el cliente necesitaba una solución que sólo tuviera un 75% de precisión, la solución menos precisa serviría mejor a ese cliente. Resolver esta tensión requería una discusión franca para llegar a un consenso sobre cómo el equipo en su conjunto definía sus objetivos.

Estructura fuerte.

Los equipos también necesitan la mezcla y el número de miembros adecuados, tareas y procesos diseñados de forma óptima, y normas que desalienten el comportamiento destructivo y promuevan una dinámica positiva.

Los equipos de alto rendimiento incluyen miembros con un equilibrio de habilidades. Cada individuo no tiene que poseer habilidades técnicas y sociales superlativas, pero el equipo en general necesita una dosis saludable de ambas. La diversidad de conocimientos, puntos de vista y perspectivas, así como de edad, género y raza, puede ayudar a los equipos a ser más creativos y evitar el pensamiento de grupo.

Esta es un área en la que los equipos de 4-D a menudo tienen una ventaja. En una investigación que realizamos en el Banco Mundial, encontramos que los equipos se beneficiaban de tener una mezcla de miembros cosmopolitas y locales, es decir, personas que han vivido en varios países y hablan varios idiomas, y personas con profundas raíces en el área en la que trabajan. Los miembros cosmopolitas aportan conocimientos técnicos y habilidades y experiencia que se aplican en muchas situaciones, mientras que los locales aportan conocimientos del país y una visión de la política, la cultura y los gustos de un área. En uno de los equipos del banco, esta combinación resultó ser fundamental para el éxito de un proyecto de mejora de un barrio marginal urbano en África occidental. Un miembro local señaló que podría ser necesario un plan de microcrédito para ayudar a los residentes a pagar los nuevos servicios de agua y saneamiento previstos por el equipo, mientras que un miembro cosmopolita compartió información valiosa sobre los problemas que se plantean al tratar de aplicar esos programas en otros países. Teniendo en cuenta ambas perspectivas, el equipo llegó a un diseño más sostenible para su proyecto.

Añadir miembros es, por supuesto, una forma de asegurar que un equipo tenga las habilidades y la diversidad necesarias, pero el aumento de tamaño conlleva costos. Los equipos más grandes son más vulnerables a la comunicación deficiente, la fragmentación y el parasitismo (debido a la falta de responsabilidad). En las sesiones ejecutivas que dirigimos, frecuentemente escuchamos a los gerentes lamentar que los equipos se hinchan a medida que los expertos globales se incorporan y se reclutan más miembros para aumentar la aceptación de diferentes lugares, divisiones o funciones. Los jefes de equipo deben estar atentos para añadir miembros sólo cuando sea necesario. El objetivo debe ser incluir el número mínimo, y no más. Una gerente nos dijo que cada vez que recibe una solicitud para agregar un miembro del equipo, pregunta qué valor único aportará esa persona al grupo y, en los casos en que el equipo ya está al límite de su capacidad, qué miembro actual será liberado.

Las asignaciones de equipo deben ser diseñadas con el mismo cuidado. No todas las tareas tienen que ser altamente creativas o inspiradoras; muchas requieren una cierta cantidad de trabajo. Pero los líderes pueden hacer que cualquier tarea sea más motivadora asegurándose de que el equipo sea responsable de un trabajo significativo de principio a fin, que los miembros del equipo tengan mucha autonomía en la gestión de ese trabajo y que el equipo reciba información sobre su rendimiento.

Con los equipos 4-D, personas en diferentes lugares a menudo manejan diferentes componentes de una tarea, lo que plantea desafíos. Considere un equipo de diseño de software con sede en Santa Clara, California, que envía trozos de código a sus homólogos en Bangalore, India, para que los revisen de la noche a la mañana. Este tipo de desarrollo 24 horas al día, 7 días a la semana es común, ya que las empresas tratan de utilizar las diferencias de husos horarios en su beneficio. Pero en uno de esos equipos con los que hablamos, esa división del trabajo era desmotivadora, porque dejaba a los miembros del equipo indio con un pobre sentido de cómo encajan los trozos de código y con poco control sobre lo que hacían y cómo. Además, los desarrolladores en Bangalore sólo recibían retroalimentación cuando lo que enviaban no encajaba. Repartir el trabajo para darles la propiedad de un módulo completo aumentó drásticamente su motivación y compromiso y mejoró la calidad, cantidad y eficiencia de su trabajo.

Las dinámicas destructivas también pueden socavar los esfuerzos de colaboración. Todos hemos visto a los miembros del equipo retener información, presionar a las personas para que se conformen, evitar la responsabilidad, echar culpas, etc. Los equipos pueden reducir las posibilidades de disfunción estableciendo normas claras, reglas que estipulen un pequeño número de cosas que los miembros deben hacer siempre (como llegar a tiempo a las reuniones y dar a todos un turno para hablar) y un pequeño número que nunca deben hacer (como interrumpir). La inculcación de esas normas es especialmente importante cuando los miembros del equipo operan en diferentes culturas nacionales, regionales u organizativas (y puede que no compartan la misma opinión sobre, por ejemplo, la importancia de la puntualidad). Y en los equipos cuya composición es fluida, es fundamental reiterar explícitamente las normas a intervalos regulares.

Contexto de apoyo.

Tener el apoyo adecuado es la tercera condición que permite la eficacia del equipo. Esto incluye mantener un sistema de recompensas que refuerce el buen desempeño, un sistema de información que proporcione acceso a los datos necesarios para el trabajo, y un sistema educativo que ofrezca capacitación, y por último, pero no por ello menos importante, asegurar los recursos materiales necesarios para hacer el trabajo, como la financiación y la asistencia tecnológica. Si bien ningún equipo consigue todo lo que quiere, los líderes pueden evitar muchos problemas si se toman el tiempo de colocar las piezas esenciales en su lugar desde el principio.

Garantizar un contexto de apoyo suele ser difícil para los equipos que están distribuidos geográficamente y dependen digitalmente, porque los recursos de que disponen los miembros pueden variar mucho. Considere la experiencia de Jim, quien dirigió un nuevo equipo de desarrollo de productos en General Mills que se centró en los bienes de consumo para el mercado mexicano. Mientras Jim estaba basado en los Estados Unidos, en Minnesota, algunos miembros de su equipo formaban parte de una subsidiaria de propiedad absoluta en México. El equipo luchó por cumplir con sus plazos, lo que causó fricciones. Pero cuando Jim tuvo la oportunidad de visitar a los miembros de su equipo mexicano, se dio cuenta de lo pobre que era su tecnología de la información y de lo apretados que estaban tanto para el capital como para las personas, especialmente en comparación con el personal de la sede. En esa visita, la frustración de Jim se convirtió en admiración por lo mucho que sus colegas mexicanos pudieron lograr con tan poco, y se dio cuenta de que los problemas que había asumido que se debían a un choque entre culturas eran en realidad el resultado de las diferencias de recursos.

Mentalidad compartida

Establecer las tres primeras condiciones habilitantes allanará el camino para el éxito del equipo, como demostraron Hackman y sus colegas. Pero la investigación indica que los equipos de hoy en día necesitan algo más. La distancia y la diversidad, así como la comunicación digital y el cambio de miembros, los hacen especialmente propensos a los problemas del pensamiento “nosotros contra ellos” y la información incompleta. La solución a ambos problemas es desarrollar una mentalidad compartida entre los miembros del equipo, algo que los líderes de equipo pueden hacer fomentando una identidad y un entendimiento comunes.

En el pasado, los equipos solían estar formados por un conjunto estable de miembros bastante homogéneos que trabajaban cara a cara y tendían a tener una mentalidad similar. Pero ya no es así, y ahora los equipos suelen percibirse a sí mismos no como un grupo cohesivo sino como varios subgrupos más pequeños. Esta es una respuesta humana natural: Nuestros cerebros usan atajos cognitivos para dar sentido a nuestro mundo cada vez más complicado, y una forma de lidiar con la complejidad de un equipo 4-D es agrupar a las personas en categorías. Pero también nos inclinamos a ver nuestro propio subgrupo – ya sea nuestra función, nuestra unidad, nuestra región o nuestra cultura – de forma más positiva que otros, y ese hábito a menudo crea tensión y dificulta la colaboración.

La información incompleta es igualmente más frecuente en los equipos de 4-D. Muy a menudo, ciertos miembros del equipo tienen información importante que otros no tienen, porque son expertos en áreas especializadas o porque los miembros están geográficamente dispersos, son nuevos o ambos. Esa información no tendrá mucho valor si no se comunica al resto del equipo. Después de todo, el conocimiento compartido es la piedra angular de una colaboración eficaz; proporciona a un grupo un marco de referencia, permite al grupo interpretar correctamente las situaciones y decisiones, ayuda a las personas a comprenderse mejor y aumenta en gran medida la eficiencia.

Sin embargo, la dependencia digital suele impedir el intercambio de información. En los equipos presenciales, los participantes pueden confiar en pistas no verbales y contextuales para comprender lo que está sucediendo. Cuando entramos en una reunión presencial, por ejemplo, podemos percibir inmediatamente el estado de ánimo individual y colectivo de las personas que se encuentran en la sala, información que utilizamos (conscientemente o no) para adaptar las interacciones posteriores. El hecho de tener que depender de la comunicación digital erosiona la transmisión de este tipo crucial de inteligencia.

Afortunadamente, hay muchas maneras en que los líderes de equipo pueden fomentar activamente una identidad y un entendimiento compartidos y romper las barreras de la cooperación y el intercambio de información. Un enfoque poderoso es asegurar que cada subgrupo se sienta valorado por sus contribuciones a los objetivos generales del equipo.

Se puede preparar a los equipos para el éxito centrándse en los cuatro fundamentos.

Muchos participantes en algunas sesiones de investigación de campo y de educación ejecutiva promueven el entendimiento compartido a través de una práctica llamada “tiempo estructurado no estructurado”, es decir, tiempo bloqueado en el horario para hablar de asuntos no directamente relacionados con la tarea en cuestión. A menudo esto se hace reservando los primeros 10 minutos de las reuniones de todo el equipo para la discusión abierta. La idea es proporcionar una oportunidad para que los miembros conversen sobre cualquier aspecto del trabajo o de la vida diaria que elijan, como la política de la oficina o los eventos familiares o personales. Esto ayuda a la gente a desarrollar una imagen más completa de los colegas lejanos, su trabajo y su entorno. Sin embargo, los líderes de equipo deben dejar claro el propósito y las normas de la discusión o de lo contrario se enfrentarán a 10 minutos de incomodidad mientras todos esperan que alguien hable.

Un equipo tenía una táctica relacionada: Sus miembros se “reunieron” inicialmente a través de un video de escritorio y se dieron mutuamente recorridos virtuales de sus espacios de trabajo. Simplemente moviendo la cámara alrededor de la habitación, podían mostrar a sus colegas remotos su entorno de trabajo, incluyendo cosas que probablemente los distraerían o perturbarían, como compañeros de trabajo sentados en un espacio abierto o una fotocopiadora cercana. Después de los recorridos, los miembros del equipo descubrieron que eran más capaces de interpretar y comprender las actitudes y comportamientos de los colegas distantes.

Evaluando el equipo

Juntas, las cuatro condiciones de autorización forman una receta para construir un equipo efectivo desde cero. Pero incluso si se hereda un equipo existente, se puede preparar el escenario para su éxito centrándose en los cuatro fundamentos.

¿Cómo sabrás si tus esfuerzos están funcionando? Hackman propuso evaluar la efectividad del equipo en tres criterios: rendimiento, capacidad de colaboración y desarrollo individual de los miembros. Los investigadores se dieron cuenta que estos criterios se aplican tan bien como siempre y aconsejamos que los líderes los utilicen para calibrar sus equipos a lo largo del tiempo. El enfoque ideal combina la supervisión regular de la luz para el mantenimiento preventivo y controles menos frecuentes pero más profundos cuando surgen problemas.

Para un monitoreo continuo, recomendamos un simple y rápido chequeo de la temperatura: Cada pocos meses, califique a su equipo en cada una de las cuatro condiciones habilitantes y también en los tres criterios de efectividad del equipo. Mira en particular la condición de menor puntuación y los criterios de efectividad de menor puntuación, y considera cómo están conectados. Los resultados mostrarán en qué punto se encuentra su equipo, así como dónde pueden estar surgiendo problemas.

Si necesita un diagnóstico más profundo -quizás ante un mal desempeño o una crisis- bloquee una hora o más para realizar una evaluación de la intervención. Examine cuidadosamente los vínculos entre las condiciones de menor calificación y los criterios de eficacia del equipo; los gerentes que lo hacen suelen descubrir relaciones claras entre ellos, lo que sugiere un camino a seguir.

Puede realizar tanto la comprobación rápida como la intervención más profunda por su cuenta o evaluar la alineación general haciendo que todos los miembros del equipo asignen calificaciones por separado. Para una verificación basada en el equipo, se deben comparar los resultados en todo el grupo. Para una intervención en equipo, puedes aumentar el impacto mediante la celebración de un taller a gran escala, en el que todos los miembros se reúnan para discutir y comparar los resultados. Esto no sólo le proporciona datos más completos -iluminando los posibles puntos ciegos- sino que también revela las diferencias entre los puntos de vista y abre áreas para el debate. Los investigadores han descubierto que es frecuentemente a través del proceso de comparación de las evaluaciones -la del líder con la del equipo y la de los miembros del equipo con sus pares- que surgen los puntos de vista más profundos.

El trabajo en equipo nunca ha sido fácil, pero en los últimos años se ha vuelto mucho más complejo. Y las tendencias que lo hacen más difícil parecen continuar, ya que los equipos se vuelven cada vez más globales, virtuales y dirigidos por proyectos. Tomar un enfoque sistemático para analizar cuán bien está configurado el equipo para tener éxito e identificar dónde se necesitan mejoras puede marcar la diferencia.

Revisor de hechos: Williams

Construir organizaciones más eficaces

La literatura sobre organizaciones parece una industria en crecimiento, con la proliferación de cursos sobre el tema en las escuelas de negocios. Los escritos académicos sobre el tema sólo son superados por los profesionales del arte del análisis y el cambio organizativos. La unidad focal en cualquier estudio de las organizaciones varía en función de la preparación académica o la experiencia del teórico, investigador o profesional. En Occidente, los estudios se centraron en los patrones de crecimiento y desarrollo hasta mediados y finales de la década de 1970, cuando también se reconoció el declive de las organizaciones. Las cuestiones clave han evolucionado desde los primeros estudios descriptivos de la estructura a los estudios de los ciclos en la eficacia organizativa y, posteriormente, a los componentes de las operaciones, la utilización de los recursos y el funcionamiento de los equipos.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

El campo incluye ahora a teóricos, investigadores o profesionales de la ingeniería, la sociología, las ciencias políticas y los estudios del comportamiento, cada uno con su propia jerga. En este volumen, la atención se centra en las organizaciones humanas y en las cuestiones que se plantean desde el momento en que se forma la organización hasta que deja de existir. Como en todo intento de comprender, estudiar y mejorar aquello en lo que uno se centra, el proceso de analogía es una herramienta fundamental de los escritores. Cuando los editores plantearon a los escritores la tarea, de recopilar ideas innovadoras sobre la construcción de organizaciones más eficaces. Independientemente de su propia disciplina académica, se centraron en identificar formas de mejorar el rendimiento cualitativo o cuantitativo dentro de los límites de una organización. Independientemente de la orientación o la formación del escritor, ciertas características están relacionadas con el éxito del funcionamiento.

Por ejemplo, los conceptos de toma de decisiones y control son fundamentales para la coordinación y la previsibilidad y deben estar presentes para la eficacia organizativa. Si uno aborda las organizaciones como entidades institucionales, tendrá que considerar el contexto jurídico y cultural en la medida en que repercute en estas actividades. Si uno adopta la perspectiva de los recursos – inanimados o humanos – es esencial abordar cómo identificar, obtener, preservar y gestionar los recursos valiosos. Es imperativo garantizar el flujo de estos recursos entre la organización y su entorno pertinente, lo que permite un proceso de transformación eficaz que aporta valor a la organización.

A medida que las organizaciones operan en entornos de cambios cada vez más rápidos, la organización resguarda, cada vez con mayor dificultad, sus procesos internos básicos que se utilizan para transformar y añadir valor a las materias primas, los bienes y los servicios que proporciona a sus integrantes. La enorme presión de la competencia por las materias primas, los servicios, las competencias, la información, la tecnología y los clientes hace que los creadores de organizaciones estén ajustando constantemente sus modelos de funcionamiento.

Un rasgo interesante que está surgiendo en las organizaciones actuales es el desafío que suponen los enfoques abiertos a cuestiones que, en el pasado, estaban bajo el control de mecanismos dentro de los límites de la organización. Gracias al coste adicional casi nulo de la transmisión de datos que supone compartir ideas, de forma amplia, en lugar de intentar controlarlas y gestionarlas, algunas organizaciones de éxito, por ejemplo Toyota, están experimentando con la relajación de los mecanismos de control interno.

Pensar en cómo podrían funcionar las organizaciones con menores niveles de control y una reducción del uso del poder por parte de los miembros focales de la organización y seguir siendo capaces de coordinar y proporcionar previsibilidad parece un objetivo muy deseable. Tratar de desarrollar alternativas al control y al poder en el actual entorno organizativo, que cambia rápidamente, podría muy bien ser un esfuerzo útil, ya que proporciona a las organizaciones nuevos vehículos para mantenerse a lo largo del tiempo. Los mecanismos de poder y control son más útiles para conservar lo que ya se tiene, pero parecen menos útiles para conseguir lo nuevo e innovador. Es probable que las medidas de eficacia organizativa añadan nuevas dimensiones para exprimir hasta la última pizca de valor de su tecnología básica actual.

Es comprensible que conceptos como las organizaciones que aprenden, la innovación continua, la difuminación de los límites, el fin de la jerarquía, el papel de los valores fundamentales y la ética en los intercambios organizativos y la teoría del caos se hayan convertido en conceptos cada vez más importantes en los estudios organizativos. Un factor importante que agrava todas estas presiones en Occidente es el envejecimiento de la mano de obra. En tiempos pasados, en las organizaciones humanas existía el cuadro de trabajadores experimentados que sabían cómo “debían hacerse las cosas”. Los métodos y formas de actuar tácitos, generalmente consensuados, transmitidos previamente por los miembros veteranos de la organización, ayudaban a mantener un núcleo tecnológico eficiente para la organización.

Ahora, con los cambios en prácticamente todos los aspectos de las acciones organizativas internas, y con los intercambios con el entorno externo desdibujados por la disminución de los límites y las diferentes culturas, la incertidumbre y el estrés se agravan. Los miembros de la organización que envejecen, si se mantienen como parte de la empresa, deben aprender nuevas habilidades y comportarse de formas desconocidas. La falta de disponibilidad de personal más joven y recién formado dificulta la adaptación de las organizaciones occidentales. Las ideas de código abierto pueden llegar a ser útiles si se aplican de forma rentable.

Revisor de hechos: Brooks

Recursos

Véase También

Colaboración
Equipos de Trabajo

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