Estilo de Liderazgo

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Estilo de Liderazgo

Los Estilos de Liderazgo son los patrones de comportamiento que un líder adopta para influir en el comportamiento de sus seguidores. El estilo de liderazgo se refiere a la forma en que las personas hacen el trabajo a través de otros. Antes se llamaba estilo de gestión hasta que se rebautizó como estilo de liderazgo. Los estilos de liderazgo suelen representar un patrón de pensamiento persistente de los superiores con respecto a sus subordinados o grupos individuales. Dependiendo del tipo de liderazgo, un directivo también asume la tarea de entrenar a los empleados.

El liderazgo es un poderoso ciclo social que incluye colaboraciones entre pioneros, individuos y electorados externos. Los grandes pioneros se hacen, no se conciben. El liderazgo es una habilidad práctica y un área de investigación que ayuda a los individuos a influir o dirigir equipos, organizaciones o individuos.

Estilos de liderazgo

Respecto a los estilos de liderazgo, cabe señalar aquí que el liderazgo es la capacidad de hacer avanzar a un grupo hacia un objetivo común que no se alcanzaría si un líder no hubiera estado allí.

Liderazgo transformacional

El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que requiere que el líder inspire a los empleados y los motive para lograr su objetivo colectivo. Los líderes transformacionales suelen encarnar un estilo de liderazgo como el descrito más arriaba.

Estilo de Liderazgo de Ricardo Semler

El estilo de liderazgo de Semler no es paternalista, sino que quiere que sus empleados sean personas autosuficientes y respetadas. Dar a los empleados total libertad, siempre que su trabajo esté terminado a tiempo. Semler llevó esta idea al extremo. Los empleados podían entrevistar y elegir a sus jefes, establecer sus propios horarios de trabajo e incluso determinar sus propios salarios.

A diferencia de algunos otros autores, el estilo de liderazgo de Semler incluye la sustitución del control en el lugar de trabajo por la democracia y la puesta del poder y la confianza en manos de sus empleados.

La estrategia empresarial y filosofía de Ricardo Semler

El es el principal defensor y el más incansable evangelizador de lo que se ha denominado gestión participativa, democracia corporativa y “la empresa como pueblo”. Tal y como se propuso hace más de medio siglo en un libro titulado “The Human Side of Enterprise”, de Douglas McGregor, uno de los fundadores del campo del desarrollo organizativo, la gestión participativa dice que las organizaciones prosperan mejor si confían en que los empleados apliquen su creatividad e ingenio al servicio de toda la empresa y tomen decisiones importantes cerca del flujo de trabajo, incluyendo posiblemente la selección y elección de sus jefes. Debajo de esto hay una visión de la naturaleza humana que el profesor McGregor llamó “Teoría Y”, que sostiene que la gente corriente no tiene que ser gestionada con las “zanahorias y palos” de los incentivos y controles. En su lugar, las personas son naturalmente capaces de autodirigirse y autocontrolarse, incluso en un entorno corporativo o burocrático, si están comprometidas con el objetivo de la organización y si son tratadas como adultos maduros que pueden aprender de sus acciones y errores. La gestión participativa ha inspirado a un grupo de seguidores muy dedicados, y muchos directivos la encuentran atractiva y convincente en principio, pero a menudo se tacha de utópica e ingenua en el mundo real de los lugares de trabajo convencionales.

Sin embargo, incluso entre los verdaderos creyentes, el Sr. Semler se encuentra en una clase aparte. Sus credenciales como pensador son impresionantes: ha ganado seguidores en todo el mundo como profesor invitado en la Harvard Business School y en la Sloan School of Management del MIT, y como autor con una larga lista de bestsellers. Pero lo que hace que Ricardo Semler sea aún más notable es la forma en que ha llevado la teoría a la práctica. Mucha gente ha hablado de la democracia empresarial; su empresa la lleva a la práctica.

En las dos últimas décadas, Semco, un fabricante de maquinaria industrial como gigantescas bombas de aceite y lavavajillas para restaurantes, ha funcionado como un laboratorio del mundo real para el enfoque radical de liderazgo del Sr. Semler. En su mayor parte, el experimento de Semco ha sido un gran éxito. Una inversión de 100.000 dólares realizada en Semco hace 20 años tendría hoy un valor de 5,4 millones de dólares, un récord de rentabilidad poco frecuente que, según todos los indicios, se deriva directamente del enfoque de gestión participativa que defiende el Sr. Semler.

“Ojalá le creyera más gente”, se lamenta Charles Handy, gurú británico de la gestión y filósofo social. “Aunque muchos le admiran, pocos han intentado copiarle. Su forma de trabajar -dejar que sus empleados elijan lo que hacen, dónde y cuándo lo hacen, e incluso cómo se les paga- es demasiado al revés para la mayoría de los directivos. Pero parece que a Ricardo le funciona”.

El Planeta de Liderazgo de Ricardo Semler

Para ver el enfoque de Semco en acción, basta con visitar la planta de bombas de la empresa en las afueras de São Paulo. Esta operación se parece tanto a una fábrica tradicional como los colores del arco iris de sus paredes -elegidos por los empleados- al gris industrial. Olvídese de los capataces que dan órdenes a los proletarios pasivos. Un día cualquiera, un tornero puede decidir por sí mismo hacer funcionar una amoladora o conducir una carretilla elevadora, en función de lo que haya que hacer. João Vendramin Neto, que supervisa la fabricación de Semco, explica que los trabajadores conocen los objetivos de la organización y utilizan el sentido común para decidir por sí mismos lo que deben hacer para alcanzar esas metas. “No hay que cubrirse las espaldas”, dice el Sr. Neto. “La intención es llegar directamente a los objetivos específicos”.

Los 3.000 empleados de Semco fijan sus propias horas de trabajo y niveles salariales. Los subordinados contratan y revisan a sus supervisores. Hay hamacas repartidas por el recinto para las siestas de la tarde, y se anima a los empleados a pasar la mañana del lunes en la playa si han pasado la tarde del sábado en la oficina. No hay organigramas, ni planes quinquenales, ni declaración de valores corporativos, ni código de vestimenta, ni normas escritas o declaraciones políticas más allá de un breve “Manual de Supervivencia”, en forma de cómic, que introduce a los nuevos contratados en las inusuales costumbres de Semco. Los empleados eligen a la dirección de la empresa e inician la mayoría de los movimientos de Semco hacia nuevos negocios y fuera de los antiguos. De los 3.000 votos de la empresa, Ricardo Semler sólo tiene uno.

En opinión del Sr. Semler, este tipo de autogobierno no es una forma de altruismo blando, sino la mejor manera de construir una organización lo suficientemente flexible y resistente como para prosperar en tiempos turbulentos. Sostiene que este modelo permitió a Semco sobrevivir no sólo a su propia experiencia cercana a la muerte, sino también a los giros de la torturada política y la retorcida economía de Brasil. Durante sus 23 años de mandato, el liderazgo del país ha pasado de dictadores de derechas a los actuales populistas de izquierdas, y su economía ha pasado de un rápido crecimiento a una profunda recesión. Los bancos brasileños han quebrado y un sinfín de empresas se han hundido, pero Semco sigue viva.

“Si se fijan en las cifras de Semco, hemos crecido un 27,5% al año durante 14 años”, dice Semler mientras toma un capuchino en uno de los cafés de la acera de São Paulo en un bonito día de otoño. Aquí mantiene muchas conversaciones relacionadas con el trabajo; el Sr. Semler, líder por excelencia, ni siquiera tiene una oficina en Semco. “Esta es la razón: Nuestra gente tiene muchos instrumentos a su disposición para cambiar de dirección muy rápidamente, para cerrar cosas y abrir otras nuevas.” La flexibilidad es la clave, dice. “Si dijéramos que sólo hay una forma de hacer las cosas aquí y tratáramos de adoctrinar a la gente, ¿creceríamos de forma tan constante? No lo creo”.

Esas cuatro palabras, “No lo creo”, pronunciadas con un tono portugués brasileño, representan la respuesta estándar del Sr. Semler al dogma corporativo, a las afirmaciones de que algo que quiere hacer no se puede hacer, e incluso a las interpretaciones demasiado doctrinarias del concepto de gestión participativa. El Sr. Semler no es un defensor del potencial humano especialmente autoflagelante o humilde; su seguridad en los argumentos es legendaria. En la conversación, en la enseñanza y en sus libros Maverick (Warner Books, 1993) y The Seven-Day Weekend (Penguin/Portfolio, 2004), plantea la gestión participativa no sólo como un camino pragmático hacia el éxito empresarial, sino también como un modo de vida saludable y agradable. El Sr. Semler tiene una licenciatura en Derecho que nunca ha utilizado y ningún título superior de empresariales, pero el éxito de sus libros y el valor de entretenimiento de su mensaje le han ayudado a convertirse en un frecuente conferenciante invitado en la Harvard Business School y en la Sloan School del MIT. Tanto a los ejecutivos como a los estudiantes de posgrado, el Sr. Semler insiste en que la suya no es una estrafalaria historia de supervivencia sudamericana, sino una lección de la vida real para hacer que el mundo del trabajo funcione mejor.

Sin duda, su mensaje no siempre es bien recibido, ni en casa ni en el extranjero. “¿De qué planeta es usted?” es una de las preguntas más amables que el Sr. Semler ha recibido de los políticos brasileños. La Federación de Industrias, que representa a los líderes empresariales de Brasil, le ha acusado públicamente de socavar la autoridad empresarial. La prensa empresarial local lo ha elogiado con premios por su liderazgo progresista y lo ha criticado por dejar que los poderosos sindicatos de Brasil se impongan. En respuesta, él dice que la autoridad de los directivos es una ilusión y que, dado que la influencia de los sindicatos es un hecho que no va a desaparecer, Semco es más fuerte por comprometerse con ellos en lugar de luchar.

Incluso en los círculos académicos, que suelen aceptar mejor las innovaciones radicales, se encuentra con cierto escepticismo. “Ha reificado todos estos preceptos de los primeros días de la gestión participativa, los años 40”, dice Warren Bennis, uno de los más destacados académicos en el campo del liderazgo y la gestión, y uno de los primeros protegidos de Douglas McGregor. “Dejar que los empleados elijan a los directivos de la empresa con votaciones periódicas, casi como una verdadera democracia, es la forma más avanzada, progresista y, en mi opinión, problemática de practicar la gestión participativa. No recuerdo a nadie más al frente de una empresa que se haya sometido tan a fondo a los elementos más radicales de ese término.”

Y aunque el Sr. Semler está acostumbrado a llamar la atención, no se hace ilusiones de ganar fácilmente las mentes. “Semco no sólo está desafiando el modelo de negocio tradicional, sino que nos resistimos a un código de comportamiento que está en el centro mismo de la cultura occidental”, escribe en The Seven-Day Weekend. “No es de extrañar que nuestros ideales sean difíciles de adoptar para los de fuera y para otras empresas”.

El inconformista

En la recepción de las oficinas de Semco en el distrito Jardim Marajoara de São Paulo, los visitantes son recibidos por un busto de bronce de Antonio Curt Semler. Este inmigrante de origen austriaco fundó la empresa hace 50 años, inicialmente para producir su centrifugadora de aceite vegetal patentada. En 1980, la empresa había evolucionado hasta convertirse en un proveedor de equipos importantes para los constructores navales, y hoy Semco ofrece una variada gama de productos y servicios, desde componentes de aire acondicionado para torres de oficinas hasta gestión de inventarios y planificación medioambiental. La empresa también tiene empresas conjuntas en áreas como el mantenimiento de edificios y el procesamiento del correo con varias corporaciones multinacionales, como Coldwell Banker, Pitney Bowes y Johnson Controls.

A primera vista, las oficinas centrales de Semco parecen muy ordenadas. Las habitaciones son luminosas y aireadas, y las paredes están decoradas con arte brasileño contemporáneo. Pero se nota la ausencia de oficinas, asistentes administrativos e incluso cubículos. En su lugar, hay puestos de trabajo: mesas redondas con cuatro separadores bajos y enchufes de red para ordenadores portátiles. En un momento dado, un alto ejecutivo canoso puede compartir un módulo con un par de veinteañeros recién salidos de la escuela. Se reservan pequeñas salas de conferencias para conversaciones privadas, pero la mayoría de las reuniones están abiertas a cualquier persona, de cualquier rango, que desee asistir.

El busto de Curt Semler, como se le conoce, se parece notablemente a su hijo Ricardo, y a su vez al hijo de 5 años de Ricardo, Felipe. Curt Semler siempre tuvo la intención de ceder la empresa a Ricardo, pero la transición no fue fácil.

Ricardo no quería entrar en el negocio familiar y prefería tocar su Gibson Les Paul en una serie de bandas de rock paulistas a mediados de la década de 1970. Pero se cansó de no ganar casi nada tocando en un club de mala muerte tras otro. Así que, al final de su adolescencia, Ricardo se puso a trabajar en Semco. A los 20 años, en 1979, tenía un título elevado como asistente de la junta directiva, pero se sentía frustrado porque sus responsabilidades eran mínimas y sus ideas para diversificar Semco eran ignoradas en su mayoría. Entre 1975 y 1980, los beneficios operativos de Semco se habían evaporado a medida que la industria naviera brasileña, entonces su principal base de clientes, sufría un profundo declive. Sin embargo, la dirección de la empresa se negó a considerar la posibilidad de entrar en otros negocios. La empresa seguía cojeando y sus únicos ingresos procedían de las inversiones. Cansado de pelear con su padre y de ser condescendiente con la vieja guardia, Ricardo amenazó con dejar la empresa, e incluso inició la adquisición de un negocio propio.

En lugar de ver cómo su hijo se alejaba de su legado, el mayor de los Semler hizo un movimiento sorpresa. En 1980, mientras Ricardo estaba en la facultad de derecho, Curt nombró presidente a Ricardo, de 21 años, y poco después se marchó a unas largas vacaciones en Europa, diciendo sólo: “Haz lo que tengas que hacer”. Cuando los altos ejecutivos de Semco insistieron en esperar la moribunda industria del transporte marítimo, la respuesta de Ricardo fue despedir al 60% de la alta dirección en una sola tarde. Los ejecutivos que se marcharon se llevaron muchos conocimientos de la empresa, y los clientes asustados exigieron su regreso, pero Ricardo se mantuvo firme.

Al principio, el programa de cambio del joven Semler no tenía nada que ver con ideales elevados como la gestión participativa, sino con la necesidad de impulsar el crecimiento estancado de Semco y devolver la rentabilidad a la empresa. Para ello, contrató a una sucesión de gerentes duros y lanzó una serie de adquisiciones estratégicas, en áreas como equipos de procesamiento de alimentos, con el objetivo de reducir la dependencia de la empresa del negocio de transporte. Semco creció, y rápidamente. Pero el nuevo énfasis en la productividad y en el cumplimiento de unas proyecciones de crecimiento cada vez más ambiciosas supuso una tensión para la organización, empeorando constantemente las relaciones con los empleados y llevando a Ricardo al borde del colapso físico.

Tenía sólo 25 años cuando se desmayó durante una visita a una fábrica de bombas en Nueva York. Una batería de pruebas identificó el problema como estrés agudo e hizo que el Sr. Semler reflexionara sobre su vida y sobre Semco (se puede estudiar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fue entonces cuando tuvo su epifanía: había conseguido diversificar la empresa y detener el flujo de tinta roja, pero se había convertido en un lugar de trabajo infeliz y se había agotado en el proceso.

“Semco parecía muy organizada y bien disciplinada, y aún así no conseguíamos que nuestra gente rindiera como queríamos, ni que estuviera contenta con su trabajo”, escribió más tarde en Maverick. “Si pudiera romper un poco la estructura, pensé para mí mismo, podría ver lo que estaba alienando a tanta de nuestra gente. No podía dejar de pensar que Semco podía funcionar de otra manera, sin contar todo, sin regular a todo el mundo, sin llevar la cuenta de si la gente llegaba tarde, sin todos esos números y todas esas reglas. ¿Y si pudiéramos despojarnos de todas las tonterías artificiales, de toda la palabrería administrativa? ¿Y si pudiéramos dirigir el negocio de una forma más sencilla, más natural?”.

Durante su convalecencia, Semler devoró las obras de Peter Drucker, Michael Porter y Henry Mintzberg en busca de una solución. Pero la inspiración le llegó de un gurú más improbable, el antiguo director de una pequeña escuela de profesores progresista al que los dictadores brasileños habían obligado a abandonar por instar a sus profesores y alumnos a cuestionar la autoridad. Después de ser despedido, Clóvis da Silva Bojikian trabajó infelizmente en la formación de ejecutivos en la filial brasileña de Ford Motor Company y en KSB, uno de los competidores de Semco en el negocio de las bombas industriales, donde sus nociones de autogobierno, inspiradas en el modelo “Summerhill” de educación dirigida por los estudiantes, no fueron bien recibidas. Cuando el Sr. Bojikian respondió al anuncio de búsqueda del Sr. Semler de un director de recursos humanos, los dos hablaron hasta altas horas de la noche, y el Sr. Semler empezó a ver cómo Semco podía convertirse en una organización más humana sin sacrificar el crecimiento y los beneficios. En el centro de su conversación estaba la convicción de que los empleados que participaban en las decisiones importantes estarían naturalmente más motivados y tomarían mejores decisiones que los que simplemente seguían órdenes de arriba.

“Pude ver la oportunidad de hacer un trabajo más innovador aquí, dentro de una organización”, dice el Sr. Bojikian, de 72 años, que es, según la política de rotación del liderazgo de Semco, el actual director ejecutivo. “Queríamos demostrar que el lugar de trabajo podía ser un lugar de satisfacción, no de sufrimiento. El trabajo debe ser un placer, no una obligación. Pero esto no era sólo una tesis humanitaria. Creíamos que la gente que trabajaba con placer podía ser mucho más productiva”.

Camino a la participación

Resistiendo su impulso de transformar Semco de la noche a la mañana, el Sr. Semler y el Sr. Bojikian empezaron con pequeños pasos. Observando que la cafetería de la empresa era objeto de interminables quejas, pidieron ayuda a los empleados para mejorarla, y acabaron entregando la gestión del servicio de comidas a un grupo de los propios trabajadores. Las quejas cesaron. A partir de ahí, fue fácil pasar a dejar que los trabajadores eligieran el color de sus uniformes y la pintura de las paredes de la fábrica.

El siguiente paso fue abordar los horarios de trabajo. São Paulo, una ciudad de 15 millones de habitantes, es propensa a los atascos paralizantes; los ricos se las arreglan para desplazarse en helicóptero. Para los trabajadores de la fábrica de Semco, una jornada laboral de ocho a cinco horas significaba un viaje largo e imprevisible. La solución parecía obvia para el Sr. Bojikian y el Sr. Semler: Dejar que los empleados establecieran sus propios horarios, para que todos pudieran viajar en horas no pico. Los escépticos de la dirección de Semco decían que no funcionaría, que una cadena de montaje no podía funcionar con un horario flexible.

Pero los contratiempos previstos nunca se produjeron. “Se celebraron muchas reuniones para resolver la logística del nuevo proceso y, cuando llegó el día, se dispuso que ciertos grupos estuvieran en la fábrica a la misma hora”, dice el Sr. Semler. “Y acabaron teniendo un grupo principal que llegaba aproximadamente a la misma hora, pero era la hora que ellos querían, no la que nosotros habíamos programado. Es inútil y sin sentido pasarse la vida haciendo algo que es evidentemente incoherente o estúpido basándose únicamente en las necesidades del tipo que lo organiza.”

A continuación, dejaron que los empleados establecieran su propia compensación. Este fue un proceso más complejo, que implicó la contratación de un analista para comparar los niveles salariales de múltiples puestos en 35 empresas diferentes. Se establecieron escalas salariales medias para empresas comparables, a las que Semco añadió un 10% para ayudar a reducir la rotación de empleados. Y los salarios de todos, desde el del guardia de seguridad de la entrada de la fábrica hasta el del propio Sr. Semler, se publicaron para que todos los vieran. La presión de los compañeros proporcionó un eficaz mecanismo de nivelación.

Resumir la transición de Semco a un lugar de trabajo democrático -un proceso que duró casi cinco años- hace que suene suave y sin problemas, pero hubo muchos baches y falsos comienzos.

“Vivimos un periodo muy turbulento”, recuerda el Sr. Neto, director de fabricación que se incorporó a Semco en 1984 con la adquisición de Hobart Brasil. “Lo llamamos el camión de las sandías. Imagínese un camión lleno de sandías, y usted abre el portón trasero y todas salen rodando. Así fue cuando empezamos a preguntar a la gente qué quería, qué les gustaba y qué no”. La empresa decidió que no había tabúes, que podían preguntar cualquier cosa, y los libros de la empresa estaban abiertos”, dice. “Pero es mucho más fácil decir que hacer”.

El Sr. Neto señala que no se puede implantar la democracia corporativa con medias tintas. “Estas prácticas no pueden adoptarse poco a poco, porque sólo funcionan cuando todo el mundo en la organización sabe exactamente cómo funciona todo”, dice. “Algunas empresas aquí en Brasil intentaron hacer trozos de lo que hacemos nosotros, pero nunca llega a ninguna parte”.

El compromiso de Semco con la gestión participativa de arriba a abajo ha dado lugar a un notable grado de unidad que ha llevado a la empresa a través de tiempos peligrosos. En 1990, el gobierno cleptocrático de Fernando Collor de Mello congeló las cuentas bancarias de los ciudadanos y confiscó sus bienes, sumiendo al país en una profunda depresión y obligando a Semco a considerar los despidos por primera vez. “Si se abre todo, incluidos los libros de la empresa y las reuniones del consejo de administración, se verá que los empleados son personas honestas y responsables. Nuestros empleados comprendieron la situación y sabían que no podíamos mantener a todo el mundo. Ellos mismos pensaron en los nombres” para recortar, dice el Sr. Neto. “La mayoría de nuestros competidores en bienes de equipo desaparecieron, y estoy seguro de que nuestra cultura fue el factor de unión que nos mantuvo vivos durante ese tiempo y nos mantiene ahora”.

Hábitos de pensamiento

Cómo Semco construyó esa cultura se convirtió en el tema del primer libro del Sr. Semler, Turning the Tables, publicado en 1988, que pasó cuatro años en las listas de los más vendidos de Brasil. Ampliado y reescrito en el propio inglés del Sr. Semler como Maverick, el libro se tradujo a 29 idiomas y vendió más de un millón de ejemplares en todo el mundo. Aunque Ricardo Semler, el bon vivant, llevaba mucho tiempo siendo un nombre destacado en las columnas de cotilleo de los periódicos brasileños, en 1995 ya tenía una audiencia internacional como improbable gurú de los negocios. Su evidente calidez y humor siguen atrayendo a los oyentes, incluso cuando su mensaje contradice todo lo que creen saber.

En sus discursos en conferencias de gestión, suele sugerir que puede escribir el plan quinquenal de cualquier empresa en esos minutos. “Dice que creceremos un 5% este año, un 10% el siguiente y un 15% el siguiente. ¿Ha visto alguna vez uno que diga que creceremos un 5 por ciento este año, luego tendremos una gran pérdida y después nos fusionaremos?”, pregunta. “No lo creo”.

O puede pedir a los directores generales reunidos que escriban sus valores corporativos en un pequeño papel, en mayúsculas sencillas. Durante un descanso, recoge los papeles, los baraja y los redistribuye al azar. Cuando los ejecutivos regresan, descubren que las listas son casi todas idénticas, salvo por pequeñas diferencias de orden. Es entonces cuando el Sr. Semler va a por todas: “¿Alguien ha escrito que vamos a fabricar productos que sólo duren hasta que expire la garantía, o que vamos a discriminar a las mujeres y a las minorías, pero sólo cuando no nos pillen? No lo creo”.

A continuación, el Sr. Semler pasa a su tema perenne: los hábitos de pensamiento que pueden cambiar los lugares de trabajo rígidos y deshumanizados por otros más atractivos y productivos. Como escribe en The Seven-Day Weekend, “Nuestra ‘arquitectura’ es realmente la suma de todas las prácticas empresariales convencionales que evitamos”. Consideremos, por ejemplo, la típica contratación de empleados.

“Es como las citas por Internet”, dice el Sr. Semler. “Yo siempre mido 1,80 y me parezco a Brad Pitt; tú siempre eres Cindy Crawford o Angelina Jolie. En el proceso de contratación, ponemos cosas fraudulentas sobre la empresa, como que vamos a duplicar nuestros ingresos, omitiendo que también vamos a trasladar toda la producción a Vietnam en un año. Te olvidas de decirnos que tienes ataques de ira, que trabajaste seis meses aquí, seis meses allá, y que no está en tu currículum. Luego nos encontramos en un bar y decidimos casarnos. ¿Qué posibilidades hay de que eso funcione?”, se pregunta.

En Semco, por el contrario, “ponemos anuncios que son realistas”, dice el Sr. Semler. “No tenemos un departamento de RRHH, así que la persona que tiene la vacante coge la pila [de solicitudes] y la distribuye para que la revise. Acabamos con un grupo de 35 personas en una sala, 15 de las cuales son candidatos. Cuando la conversación termina, nuestra gente elige a tres para nuevas entrevistas. Volverán varias veces. Para cuando decidimos casarnos, ya sabemos mucho sobre esas personas. Eso nos deja un 2% de rotación en un sector con un 18”.

Los directores generales y los becarios de Sloan que asisten a las clases del Sr. Semler escuchan con atención, se ríen en los momentos adecuados y toman cuidadosas notas. Pero no está claro qué se llevan de estos encuentros. “Cuando habla, es un poco de humo y espejos”, dice Bruce McKern, director del programa de maestría Sloan en la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford. “Desafía casi todos los tópicos de la gestión empresarial, pero lo hace con tanta rapidez que no se sabe muy bien qué tiene para sustituirlos”.

El Sr. Semler ha escuchado esto antes. “Bruce vio una presentación de 30 minutos, pensada efectivamente para provocar – no se puede hacer mucho más en tan poco tiempo. Por supuesto, la historia completa de Semco tiene docenas de casos y ejemplos que respaldan las teorías”. Además, si pregunta al Sr. Semler por las fuentes de sus ideas, oirá hablar de incondicionales de la innovación en la gestión como Joseph Scanlon (cuyo “plan Scanlon”, desarrollado en los años 50, implicaba a los sindicatos en el gobierno de las fábricas y los hacía responsables de los resultados) y Wilbert L. Gore (cuya empresa, Gore-Tex, ha funcionado con principios participativos desde su fundación, en 1958). La lista de lecturas de los cursos del MIT del Sr. Semler incluye obras de Franz Kafka y Gabriel García Márquez. El aspecto más atractivo de la teoría y la práctica de Semler es la parte que antes parecía más amenazante para la gestión convencional: la visión encarnada de los directivos y los trabajadores como seres humanos completos, que ven la vida y el trabajo entrelazados en un compromiso mutuo.

Ricardo Semler y sus colaboradores en Semco han ido aún más lejos que el Sr. Gore al desechar los títulos, las normas y el control institucional, y lo que ha surgido es una empresa que realmente vive según los preceptos de su líder. Con notable consistencia, la gente describe al Sr. Semler como un líder sin manos, fascinado por los movimientos estratégicos audaces pero desinteresado en la implementación. Dicen que es bueno que la gestión participativa de Semco -y la presencia de media docena de líderes veteranos- le permita autogobernarse en gran medida, porque el Sr. Semler casi nunca está allí. “No le gusta el día a día”, dice el Sr. Neto, director de operaciones. “Se aburre fácilmente”.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Aun así, al Sr. Semler le preocupa que siga siendo demasiado influyente. Aunque hace una docena de años que no tiene un escritorio en Semco y hay muchas otras personas en la empresa que tienen autoridad para firmar cheques, las decisiones importantes se aplazan a menudo hasta que él regresa de uno de sus muchos viajes, y son pocos los grandes acuerdos que se cierran sin su presencia.

Ese es el precio, reconoce, de su magnetismo personal. “En la empresa, hagas lo que hagas, la gente crea y alimenta de forma natural una figura carismática”, dice el Sr. Semler. “La figura carismática, por otra parte, alimenta esto; no sucede así como así, y es muy difícil dejar el ego en la puerta. La gente de Semco no parece ni actúa como yo. No son hombres que dicen sí, ni mucho menos. Sin embargo, lo que queda es un cierto sentimiento que tiene que ver con el culto a la personalidad. Me atribuyen éxitos que no son míos y no me achacan mis errores. Le dan una importancia excesiva a lo que digo, y creo que eso no desaparece”.

Eso no significa que siempre se salga con la suya. Recientemente, él y el Sr. Bojikian presionaron a favor de una posible contratación con muchos años de experiencia relevante, sólo para ser superados por los miembros más jóvenes del consejo de Semco, que preferían un candidato menos experimentado y más cercano a su propia edad. El Sr. Semler duda que el joven tenga éxito, pero aceptó la decisión por el bien del sistema de gestión participativa de Semco.

“Al tener tantas acciones, tengo una pistola cargada, pero en 25 años nunca la he utilizado porque sólo se puede usar una vez”, dice el Sr. Semler. “Si veto a alguien, la próxima vez van a decir: ‘Olvídalo; va a hacer lo que quiera’. Tienen que pasar por procesos en los que sepan que van a prevalecer”.

Por supuesto, la participación del Sr. Semler en la propiedad es una de las principales razones por las que puede aplicar sus principios de gestión, y el mantenimiento de esos principios es la principal razón por la que Semco nunca ha tenido una oferta pública de acciones. Además, con 240 millones de dólares de ingresos y 3.000 empleados, Semco es una empresa relativamente pequeña. Pero gran parte del crecimiento y la diversificación de Semco en los últimos años se ha producido a través de empresas conjuntas con corporaciones multinacionales, la mayoría de las cuales cotizan en bolsa. A pesar de las mejores intenciones del Sr. Semler, estas entidades tienden a practicar una versión diluida del lugar de trabajo democrático.

“No sé si alguna empresa estadounidense podría operar bajo sus creencias”, dice Dan Sheffield, vicepresidente ejecutivo de RGIS Inventory Specialists de Auburn Hills, Michigan, que tiene una empresa conjunta con Semco para dar servicio a clientes en Sudamérica, incluido Wal-Mart. Incluso en Brasil, “no estoy seguro de que los supervisores se comporten tan bien como Ricardo cree que lo hacen. Estoy seguro de que Ricardo lo quiere así, y probablemente lo tiene todo preparado, pero la gente a su cargo quizá no confía tanto como él. A todo el mundo le gustaría trabajar en una organización así, pero ¿cómo se llega a ella? La única manera es que la empresa confíe plenamente en ti. Nosotros hacemos que se la ganen primero; no asumimos la confianza”, dice. “Ricardo da grandes saltos de fe”.

Filantropía participativa

Dado que los saltos de fe que puede dar cualquier empresa con ánimo de lucro son limitados y que su participación en Semco es limitada, Semler ha invertido sus energías en una fundación filantrópica, un centro de estudios, una escuela primaria y un complejo turístico ecológico. Todos ellos son laboratorios para seguir explorando lo que es posible cuando los líderes renuncian al control y permiten que personas racionales persigan sus objetivos sin las trabas de las normas y los procedimientos establecidos.

En cada caso, el Sr. Semler hace de catalizador, mientras se rodea de personas que a menudo han renunciado a puestos más exaltados en otros lugares para trabajar con él. Su trabajo consiste en poner en práctica lo impracticable.

La última idea del Sr. Semler es el Hotel Botanique y Habitat dos Mellos, un eco-resort de lujo y un jardín botánico que se está construyendo a unas 125 millas al noroeste de São Paulo, en Bairro dos Mellos, un pueblo indigente donde el desempleo ha alcanzado el 38%. El proyecto, cuya apertura está prevista para finales de 2006, es un estudio de contradicciones, con todos los lujos esenciales de un complejo turístico internacional, pero rigurosamente natural, sin televisores, sin aire acondicionado y con productos orgánicos cultivados exclusivamente en la zona en su restaurante decididamente francés. Los huéspedes se encuentran entre la clientela más rica y más cansada del mundo, pero el Sr. Semler se ha comprometido a dotar al hotel de personal indígena procedente de la aldea vecina.

Lo que hace que esta empresa sea pura Ricardo Semler es la democracia de su estructura de gestión. Lo más difícil es su insistencia en que cada huésped sienta que se aloja en una pequeña posada y que es atendido por el propietario. Como ávido viajero, el Sr. Semler cree que incluso los mejores hoteles hacen trabajar demasiado a los huéspedes. Pretende que todo el personal del hotel pueda responder a cualquier deseo en cualquier momento. Si es un huésped y quiere ir a hacer ciclismo de montaña, no tendrá que llamar al mostrador de actividades para organizarlo; sólo tendrá que pedírselo al empleado más cercano.

En una reunión de su equipo directivo, consultores de la Escuela de Administración Hotelera de la Universidad de Cornell y de la Ecole Hôtelière de Lausanne hacen todo lo posible por explicar por qué la estructura tradicional sigue siendo esencial. El Sr. Semler escucha atentamente y luego plantea una pregunta: “¿Por qué hay que hacer algo como siempre se ha hecho?”.

Más tarde, Basilio Jafet, el duro promotor inmobiliario traído por otros inversores de dos Mellos para evitar que el Sr. Semler pierda todo su dinero, confiesa que él también encuentra las ideas de Semler inesperadamente persuasivas. “Era muy escéptico, pero me están transformando”, dice. “Ricardo no sólo es carismático, sino muy coherente en sus ideas. Va contra todo el sentido común, pero sorprendentemente tiene razón y todos estamos equivocados”.

El enfoque del Sr. Semler para tratar el enorme número de niños sin hogar de São Paulo es igual de iconoclasta. Paga discretamente la matrícula de varios jóvenes necesitados en la Escuela Lumiar, una institución experimental fundada y financiada por la Fundación Semco. “Todo lo que hago en términos de filantropía, lo hago de forma anónima”, dice el Sr. Semler. “Doy a proyectos que no controlo en absoluto”.

Y todos ellos funcionan con el mismo modelo democrático que utiliza Semco. Así, la directora de la escuela piloto de Lumiar en São Paulo es una joven vivaz llamada Lilian Kelian, sin experiencia en educación. El Sr. Semler votó en contra de ella. “Los padres querían a Lilian, así que Lilian es la nueva directora”, dice. “La persona a la que apoyábamos tenía 20 años de experiencia como directora de escuela. Pero los padres estaban más interesados en la mentalidad, el impulso y el sistema de creencias. Y Lilian tiene muchas cualidades. Sabe que hicimos presión contra ella, pero ahora trabajamos juntos y nos ponemos en marcha”.

Cuando se le pregunta por qué la verdadera gestión participativa sigue siendo una rareza, el Sr. Semler cita dos elementos que, según él, son tristemente escasos: “Uno, que los responsables quieran ceder el control. Esto tiende a eliminar a un 80% de los empresarios. Dos, una profunda creencia en que la humanidad trabajará hacia su mejor versión, si se le da libertad; eso eliminaría el otro 20%”, dice.

Mientras tanto, Semco ha hecho ricos al Sr. Semler y a algunos de sus otros empleados de alto nivel, y ha proporcionado a unos cuantos miles de familias más unos sólidos ingresos de clase media en un país en el que la norma es que las masas vivan en una pobreza desesperada y una pequeña élite viva con una riqueza extraordinaria. El Sr. Semler dice que ya no le preocupa que Semco sobreviva sin él y, a diferencia de su propio padre, no tiene intención de traspasar la empresa a su hijo. Y aunque quiere que sus ideas sean escuchadas, sabe que siguen siendo una afrenta para la mayoría de los líderes empresariales. “Semco está al margen del pensamiento empresarial, que tiende a ser muy conservador, por naturaleza y diseño”, dice. “Repensar las formas de hacer negocios rara vez será popular o se adoptará fácilmente. Pero nos gusta a nuestra manera, y esperamos sembrar algunas semillas por ahí”

Datos verificados por: Remdus

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